35岁以后的hr都去做什么了（我做了7年HR不懂什么是HR）

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去年我在参加2019中国人力资源趋势峰会时，到场者有很多一、二线企业的HR，我在和他们聊天时故意指向一个问题：“咱们企业HR到底做什么？”

结果令我大吃一惊——绝大多数的HR言语里都只诉说了他们的日常工作，思维就像每天的呼吸一样简单自然：招员工、各种合同的签订、员工保险变更、审核绩效、发工资、组织培训、对员工进行调配...

每个人的回答都完美契合了HR六大板块职能，但所有人只能说出他们的日常工作，而极少有人会想“我们到底想要做什么”。他们很清楚自己的每日工作安排，但却不清楚每日工作安排背后的意义。

你也许会觉得我矫情，但事实上这真的非常奇怪。

就比如你问一位篮球运动员每天在做什么，他会告诉你“我在努力训练提高篮球技术，希望未来进入CBA完成我的职业梦想”，而非告诉你“我每天投篮、抢篮板、运球、丢球、被训、想拿球砸教练的脑袋...”

还比如你问一个老师每天在做什么，他会告诉你“我在教好我的学生，帮他们解决问题，并让他们成为优秀的人”，而非“我走进教室说话，给他们一个个点名，布置一大堆作业来让他们安生，然后一页页批改作业，心情不好还训斥几个学生出气...”

看出来区别了没？两人都明白自己要做的事，以及事情背后的意义。但回答我问题的HR们则不同：“我招聘、发钱、入保险、总结绩效，但我并不关心我到底做的事情有什么意义。”

如果你连自己究竟在做什么都不知道，如何谈升职加薪，如何在未来管理HR？

那么HR是在做什么？为什么我们要眼下正在做的这些事情呢？

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要想弄明白这个问题，就要先知道：到底什么是人力资源管理？

对于人力资源管理，大部分人的理解是：想办法把合适的人招进来安稳下来。

于是相应的工作方法就是：如何让招聘启事更有诱惑力？如何给员工画一个大饼？如何花最少的钱把员工稳下来？

但这并不是人力资源管理真正定义，事实上，在人力资源管理概念诞生的美国，其最初定义如下所示：

In any organization, managing personnel is the process of making sure the employees are as productive as they can be.（在任何组织中，人事管理都是确保员工尽可能高效的过程）

这才是人力资源管理的最初定义，而为了实现这个而最初定义，之后才是This can include hiring, firing, or transferring people to/from jobs they can do most productively（这可以包括雇佣，解雇，或者调换他们能做的最有效率的工作）——也就是我们通常所说的那些具体职能。

于是人力资源管理领域最关键的方法，就变为了回答这样的一个问题：

我该如何更好地管理员工来让他们比竞争对手员工的工作更高效？

这看起来有点复杂，我举例来说。

在我最做自己的人资小站社群（之后统称小站）时，同事对小站提出了一些建议：

“你作为创始人输出的内容虽然质量够了，但你坚持原创，效率太低，每周的一两篇内容无法维持小站的活跃度。其实你应该置顶一些活动，还可以分享一些工作中的案例和趣事，甚至转载一些文章和观点过来。”

同事的建议非常打动我，然后我思考后否决了他。

为什么？这个方案虽然乍一看有意义，但问题在于：它不能帮助我的用户更好地管理员工来让员工的工作更高效。

在我看来，小站解决的用户需求就是“在HR理论化知识愈发繁杂的今天，大家可以通过在小站内习得的互联网运营思维和实际案例来让HR工作更简单”——“我之前并不知道怎么才能更好地管理员工，不知道各地HR如何差异化应用理论，看了小站的内容方法后，我理解了HR行业的本质并由此获得了启发，本来繁杂散乱的工作自此变得条理清晰了。”

这才是小站的立足之本，而刚才那些方法不仅没有稳固立足之本，反而可能会让小站对用户的帮助减少。本来大家看5篇内容，可能就有4篇对他们有帮助，现在他们看15篇内容，12篇都是活动和问题，整体效率降低太多。

HR知识本就繁杂，小站的存在价值就是去简化知识，用互联网思维和实际案例来落地解决问题，这些活动的存在，就是让小站在失去价值。

当然，这些互动的确会有活跃度的提升，也许还会吸引流量的进入（都说流量为王），但再深想一步，这样的流量有什么作用呢？

首先对用户是没用的，如今百万流量的大号比比皆是，小站的活动最多也只不过能做到和他们一样无聊，对用户没帮助，反而会打扰到他们。

其次对小站的意义也不大，毕竟小站是免费的，其次活动来的流量绝大多数也不会产出优质的内容，也因此更不可能提升人们对小站的认可度。

可能唯一的价值就是让活跃度提升，后台数据更好看，我们可以志得意满一阵子？但志得意满又能怎样？我要靠着志得意满吃饭吗？

所以我否决了同事的建议，因为这个建议就像文章开始的HR一样，只是为了办活动提升活跃度，而不知道提升小站活跃度有什么意义。

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那我们到底应该做什么？

问题回到了最开始的定义，我该如何更好地管理员工来让他们比竞争对手员工的工作更高效？

那么为了“让HR更好地管理员工使工作更高效”，小站可能要探寻更多有意义的案例，发现工作中的问题，甚至把它们变成一个系列（问题的串联，知识的互通）；可能要更多关注不同地域HR的不同问题，并发掘其深层的相似本质去输出给大家；可能要在下次发出方法之前先在一些企业HR部门试验一下理论的实际效果；可能要把小站内的内容进行一次专门的梳理，方便大家之后的查看回顾；可能要把小站内容在更多平台开设专栏，让更多人看到...

为了“让HR进一步更好地管理员工使工作更高效”，小站还在着手开发一个供HR使用的工具，让它在帮助HR工作这件事上有着数倍于文章的效率。

以上所做的一切，才是最初所定义的“人力资源管理”。

明白了人力资源管理的本质后，才发现，原来之前所说的六大板块职能，只是为了完成其最初目的的方法而已。

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可为什么我问了很多HR，甚至探访了一些人力资源管理企业，他们既不是这么做也不是这么想的？

因为大部分HR和人资企业并没有真正在做“人力资源”或“人力资源管理”，HR只是在做“招聘”、“绩效”、“薪酬”，而人力资源管理企业只是在做“猎头服务”、“劳务外包”、“人事档案管理”等。

实际上，按照企业的工作方式划分，企业一般有三个阶段：销售型企业、产品型企业、人力资源管理型企业。

销售型企业

销售型企业认为企业最重要的是销售（外包服务产品），他们认为企业的一切员工都是围绕着销售开，不论企业的产品是否优秀，是否有足够的竞争力，只要有了足够的销售业务，企业就会足够盈利。

典型案例就是十年前国内很多提供劳务关系、派遣制员工、网络/校园招聘、猎头服务的外包企业，为了提供更多服务，他们不断扩大业务规模，靠着广告企业包装出众多新概念、伪需求来进行销售，从不管找到的员工是否符合企业要求，是否有着劳动合同问题，更无从打造自身品牌。这最终导致这些企业或者只火一阵子就随着广告效果下降或推广预算降低而消失，或者在政策的变迁和市场的要求下失去了竞争力。

产品型企业

产品型企业认为企业最重要的任务是提升自己产品的性能，只要产品性能足够，企业就能盈利。

比如前两年众多HR行业APP都在忙于提升自己软件的流量，拓展自己产品的覆盖面，却忽视了企业的认证和招聘的安全性时，BOSS直聘等APP率先专注于审核企业资质，保证用户的安全，不断优化招聘体验。

产品型企业往往能够制造精品，但最大的缺点就是可能会“忽视用户的需求”（莱维特所定义的“营销短视症”）。

为什么BOSS明明最初功能非常简陋，却能逐渐追赶甚至超越智联招聘成为行业龙头软件？原因就在于智联招聘花费了大量的精力把自己的功能扩展极致：作为企业用户，只要你付费，你就能和应聘者交流、按要求筛选简历、收到所有挂在首页的简历、优先推送行业大牛、线下招聘会信息推送、随时随地不同方式提醒投递信息...

可这些功能并没有给智联招聘带来竞争力——中国绝大多数企业都是中小型企业，他们一年只招5个人，对于智联招聘的绝大多数功能基本不需要；而少数大型企业每天在自己官网收到的应聘信息就已经很多，也并不需要和智联合作。

与之对应的，BOSS直聘只推出了一个核心功能，招聘官和应聘者网上直接交流，这就解决了应聘核心环节，初步交流。这给不仅给企业体验良好，给应聘者体验也很好，毕竟在智联招聘投递简历后石沉大海的情况太多了。

智联招聘也很委屈：“我以为功能更多的产品等于更多的顾客和利润”，可惜事实并非如此。克里斯坦森告诉大家：“超出用户需求的性能，无法带来溢价”。

人力资源管理型企业

人力资源管理型企业认为最重要的就是“帮助提升员工工作效率”，认为只要能“帮助HR更好地管理员工来让他们比竞争对手员工的工作更高效”，企业就能获得利润。

这类企业，他们的一切业务都围绕着对方的需求展开。同样是招聘外包，他们认为自己是在“为企业寻觅不仅专业技能过关，而且稳定并且和企业未来发展调性相符的人才”；同样是“人事档案管理”，他们认为自己是在“为企业提供安全有保障的档案服务”而不是仅仅狭隘地认为自己是在“跑档案”。

换个角度来说，轻视营销的往往是产品型企业，他们关注自己产品的功能而非顾客的需求；认为“营销就是一切”的往往是销售型企业，产品怎样无所谓，他们只要卖出去就行了；而真正的人力资源管理型企业，则会把“帮助提升员工工作效率”作为自己的核心。

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理解了什么是“人力资源管理”，然后再看HR的工作就非常简单了。

刚刚我们说了，人力资源管理型的企业，他们的核心就是“帮助提升员工工作效率”，那么HR的方向也同样如此。

影响员工工作的因素，分为两部分，内部因素和外部影响。

内部因素就是：

员工的专业知识、相关工作经验、学习能力、工作习惯、理解能力和交流习惯。

而外部影响则包括太多情形，比如：

员工进入企业，发现难以融入集体，然后长时间被孤立下怀疑自己是否选择错误，极大影响了他工作的心情，进而影响到了的工作效率——企业氛围。

员工发现企业的薪酬待遇设定不合理，自己数倍于他人的努力和成果却没有得到合适的报酬，开始消极怠工——薪酬绩效。

员工想法活络喜欢创意，但被安排在了稳重保守的管理者下，两个人工作方式大相径庭，员工感觉到了挫败感，失去了工作的热情——人员配置。

员工有自己的工作方式和工作习惯，但受同伴、领导、制度等企业文化和文化影响下的人所约束，难以发挥进入自己习惯的工作状态——调性不符。

员工努力工作并表现良好，但并未得到认可和赞扬，感觉自己不被重视，开始胡思乱想——价值感导向。

那么这些就是HR最重要的工作：正向化员工的外部影响。

如果说产品部是为了创造值得被交换的价值，那么人力资源部通过影响外部因素来使创造过程尽可能舒适。

对员工来说，HR部门应该是创造并正向外部影响的部门——比如制度可以简化流程，可以提供舒适度，可以提供价值感等。

对企业来说，HR部门就是管理员工外部影响的部门——比如员工更认可企业文化，即使员工还没有开始创造价值，但这其实是企业的重要资产。

这样从本质向职能看，文章开篇的各种工作才有了其意义所在。比如HR部门下个月要创造的外部影响的改变是：

“我们想要让工作的员工在进入企业后，感觉到的不仅是繁忙工作的压力，更有对个人价值的直观感受（价值感导向）。

为了做到这一点，我们下周就要请一个行业大牛，阐述行业现状和亟待突破的难题，让员工认识到他们在做的不仅是本职工作，还是在发现行业的可能性。

我们下个月的绩效审核和工资发放就不应当是冷冰冰的数字，而更应当在工资条上专门附上一个板块，描述的是他们本月工作绩效结果、刻苦程度和进步幅度。

我们的部门安排可以让员工商讨方向，根据理念的相互认可程度来进行人员调配，让员工的工作价值感更强。

我们的企业同时可以召开小型的表彰会，让渴望得到认可的员工满足期待。”

……

总之，所有工作的目标，都是为了让员工获得更好的外部影响，体验到价值——工作的过程中，不只是为了完成任务和得到金钱，更是能感觉到自己正在“追求人生的价值”。

同样的，既然人力资源管理的核心是“更好地管理员工使工作更高效”，而HR的工作方向是创造“有利于工作的外部影响”。

那么对应的，HR部门的KPI应该是员工导向，而非财务指标。

衡量HR部门绩效的，并不是“这个月你节约了多少员工成本”、“扣了员工多少绩效”、“查到了多少次迟到早退”，而是它到底为多少员工提供了正向的外部影响：

比如：

“有多少员工，现在把我们企业文化当成了自己的工作座右铭？”

“员工如今认为他只是在工作，还是认为他是在追寻自己人生的价值？”

“员工在接受工作任务时，还容易对自己任务的结果和导向迷茫吗？”

“员工在进入我们企业上班后，和其他企业的员工在工作态度、工作收获、个人成长上有什么区别？”

“员工对企业的评价是否还会褒贬不一，贬低比例是否有所减少？”

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这篇文章中涉及的理论，都来源于有超过50年历史的经典HR理论，并被众多企业验证过无数次。但我知道一定还会有人提出质疑（尤其是领导层）：

“你认为HR部门最重要的目标是管理让员工高效，可我不在乎员工怎么想，我这人很现实，HR部门既然不赚钱，就该帮企业省钱！”

企业要赚钱的想法当然正确，但坚持这样的论断，除了展示自己有多么“现实主义”外并没有什么意义。

所有人都知道HR部门应该帮企业省钱，可“省钱”并不能指导任何管理行为。你告诉HR要省钱，难道她就能让员工天天迟到早退，或者让企业运营成本减少了吗？

相反，如果通过发现不利的外部影响，通过管理改善外部影响，提高员工的效能，则能为HR部门提供核心指导，这同样也会为企业带来价值。

互联时代是一个瞬息万变的时代，但不论商业社会如何变化，不论企业的组成形式如何改变，不论你是采用互联网企业的创新思维还是传统企业的管理思维，企业的维持都需要遵循最根本的人力资源管理逻辑。

而这其中最重要的内容就是：

企业管理的核心，就是“用人办事”。企业管理的重要目标，在于建立一套有效的约束激励机制，促使员工为提高经营效益而共同行动。

在这个过程中，HR部门扮演的角色就是“通过管理让员工工作高效”。

所以HR重新审视自己的日常行为：未来几个月，到底要为企业创造怎样有利的外部影响？现在的活动，有哪些是在有利于这个创造的？有哪些又是无意义的习惯？

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