观致14年发展（观致品牌兴衰之路-第一章-初创时期）

中国汽车品牌观察系列

观致品牌兴衰之路 第一章 初创时期

前言

2016年，中国汽车业中的众多自主品牌开始发力往高端突破，吉利的LYNK&CO品牌、长城的WEY品牌、广汽的传祺品牌、北汽福田全资拥有的德国宝沃品牌先后出现在市场上，它们采用方式虽有不同，但目标却是一致的——开启中国本土汽车制造业往上突破的进程，挑战处于更高位置的合资品牌。在研讨它们是否会成功的那些喧嚣的媒体声浪中，常常会出现一个被用作反衬的朦胧身影——观致品牌。观致品牌从2013年上市时市场上万众瞩目、业界殷殷期盼的媒体宠儿，在短短3年间沦落到这个角色位置，这只能用大写的尴尬二字来形容。

但话说回来，观致品牌作为中国汽车业第一个吃螃蟹的先驱者，也的确替那些后来者们趟了不少的地雷，这些后来者们或多或少都会去研究和借鉴观致品牌的经验教训以免再走弯路。因此，透彻地研究观致品牌的得失成败，并且以此为基础为观致品牌指出它未来的路向，就一定能给那些中国汽车业的领导者们带来启发，特别是对那些希望往高端突破的自主品牌们。观致品牌的两个股东方花160多亿买来的经验教训，非常值得认真研究总结一番。

一直以来，市场上对观致品牌的解读和分析，各路大神们众说纷纭、观点不一。作为初创品牌的观致品牌一路行来，伴随着各种争论。但观致品牌所推出的产品其本身所拥有的优秀素质——获得欧碰五星认证的安全性、超越同级的操控性、已经达到欧六排放标准的环保动力系统、时尚精致的外观设计，以及与产品力严重不相符的低迷销量和为企业带来的连年巨幅亏损，这些结论在业界几乎没人会有异议，为何观致品牌身上会集合了如此多的矛盾因素呢？如果能够搞清楚这些矛盾因素的成因，也就有可能找到带领观致品牌走出现在这个绝境的那一条生路，这样也能为那些后来的闯关者带来启发。研究分析观致品牌的盛衰就必须要从头开始分析，这样才能搞清楚观致品牌是怎么样一步步的走到现在这个绝境，在整个品牌的发展进程中有哪些得失成败。所以一定不能脱离市场发展的那个时间轴来进行分析，在不同的时间段，同样的行为很可能会带来相反的结果。在业界中和媒体上帮观致品牌做分析定性的人数不胜数，但是基本上都是在脱离市场发展的时间轴来做分析，所得出的结论就自然会存在偏差。在观致品牌跨进2017年这个时刻，仔细分析观致品牌是如何走入现今这个绝境，并且探索一下采取什么样的方法才有可能帮助观致品牌脱困就是一个必要的行为。

对观致品牌的分析按照时间轴来做是最清晰的，不同的阶段，观致品牌的得失各异。观致品牌和观致汽车的发展历程都可以用时间坐标轴分为三个阶段：

1. 观致品牌的初创时期，以2014年底观致汽车董事会改组为区分节点，前面的时间都可以纳入初创时代，具体标识就是观致初创团队掌握观致品牌的发展方向，其代表人物是郭谦董事长、石清仁副董事长以及一众外国高管团队，他们完成了企业组建、品牌创设、技术研发、产品规划等工作，并且发布了观致3 三厢轿车、观致3 五门两厢轿车和观致3 都市SUV 三款产品，开启了观致品牌的产品上市销售之路。

2. 观致品牌的墨孙时期，始于2014年底观致汽车董事会改组，止于2016年第一季度墨菲和孙晓东先后以各自不同的原因离开观致，其代表人物是观致汽车CEO墨菲和孙晓东营销执行副总裁，观致董事长陈安宁并未直接参与经营管理，因此这个时间段是由墨孙组合负责经营观致品牌的时期，这个时期以观致品牌的重定位、观致品牌的独立宣言、观致3 官方降价和观致5上市发布为标识。

3. 观致品牌的陈刘时期，始于2016年初墨孙闪电离开观致，陈安宁董事长兼任CEO，奇瑞销售副总经理朱乃军空降观致汽车担任销售营运副总裁，以及后来刘良博士加入观致汽车出任COO至今，在这个期间，观致品牌开始宣传和启动两栖战略、以及再次将观致品牌定位修改为“独立，新高”、宣布研发QamFree发动机和观致2.0战略。

接下来就让我们按市场发展的时间轴来重点回顾观致品牌在这些三个阶段的经历和得失。

观致品牌初创时期

因篇幅有限，观致品牌在这个时期所取得的成绩在这里就不一一列举了，观致品牌在诞生问世时赢得荣誉无数，中外媒体也赞誉有加，业界和媒体对这个新品牌带有殷切的期望，这已经充分证明了初创团队的能力以及所取得的突破性成绩。但是在跟观致品牌的产品发布前的期望相比，观致品牌的产品在市场取得的最终销量却与此完全不相匹配，那么问题到底是出在什么地方呢？对于这个问题，在业界中和媒体上一直都众说纷纭，有的说首发产品应该是SUV，有的说是初期产品定价过高，有的说的渠道开发太慢，有的说是市场宣传脱节飘在空中等等不一而足。一众围观的吃瓜群众难免一脸懵逼，满眼茫然。

抛开现象看本质，观致品牌在这个时期主要的问题是在战略层面出现了两个失误。请注意笔者所用的措辞是失误而非错误。观致品牌这个时期的战略大方向完全正确，但是在执行时出现失误，最终导致结果南辕北撤。具体来讲，两个失误如下：

1. 品牌建设在执行策略上存在重大的失误

2. 产品研发跟市场需求的变化在节奏上错配以及跟时间窗口不契合

以上两点，第1个就是观致品牌未能如愿以偿走向成功的内在根源；第2个显著地增加了观致品牌获得成功过程中所承担的风险。现在笔者逐一进行分析。

品牌建设在执行策略上存在重大的失误

接下来笔者将为读者们仔细分析观致品牌失败的核心-品牌建设在执行策略上存在重大的失误，由于时间已经过去几年，为了帮助大家更好认识和理解观致的初创时期，先通过以下摘要回顾观致品牌创设时的品牌定义、品牌主张和品牌愿景。以下内容摘自观致汽车董事长郭谦先生、副董事长石清仁先生媒体访谈：

------------观致汽车董事长兼总经理郭谦先生表示：“观致汽车将以国际化的视野、严格的流程管理、高水准的工艺，为全球消费者打造全新的产品，以满足并超越消费者的需求，为他们带来前所未有的愉悦体验。” “作为一家全新的公司，观致汽车不断感召众多的国际汽车行业精英倾情加盟。我们将充分汲取全球汽车行业最佳实践经验，合力创造一个全新的汽车品牌，为全球消费者提供国际品质、中国原创的优秀汽车产品。”

------------作为一个新生的国际品牌，观致汽车公司副董事长石清仁(Volker Steinwascher) 表示：“我们的目标不是简单地创建一个新的汽车公司，而是要创造一个与众不同的汽车品牌，一个注重质量和安全的公司，一个致力于满足中国和全球年轻都市消费群体需求的企业。”

------------“观致汽车将在2013年直接进军西欧市场，并将欧洲作为主攻市场。”

------------“观致：观，是学习、洞察、博采众长；致，是完美、极限、与众不同。英文名称Qoros的Q则代表国际标准的质量要求。”

以上的品牌定位表述清晰、明确、有力，如果能够顺利实现，观致品牌今天就已经成功站在了中国自主汽车品牌的最前端。但是现实很残酷，观致品牌初创时的这个定位并没有达成，在企业连年巨额亏损、销量持续低迷、负面新闻不断、渠道发展缓慢、放弃欧洲市场、品牌的市场关注度不断下降并逐渐陷入边缘化的现状之下，业界和媒体上基本上都把原因归结为观致品牌的定位好高骛远、不切实际，当初选择品牌路线错误，最终导致今天的恶果，观致品牌创始团队责无旁贷。笔者认为持此等观点者见识肤浅、思维僵化，无法理解市场营销最高深层次的品牌建设和品牌运作的精髓。笔者的观点认为观致品牌初创时期的定位、主张和战略完全正确，结果出现严重偏差的根本原因，就在于观致汽车缺乏品牌营运的知识以及急于追求现金流入，轻率地采用了错误的战术打法，最终导致观致品牌的营运偏离原定的战略方向。接下来，笔者详解为什么在观致品牌初创时的战略方向正确的情况下，应该如何营运才能实现观致品牌的既定目标；以及为什么现实中观致品牌的营运会失败，经验总结又是什么！这个篇幅笔者着墨比较多，因为它是观致品牌兴衰历程的核心点，请读者们耐心阅读。

分析观致品牌的战略方向前，需要先明确几个跟品牌相关的概念

1. 什么是品牌？品牌是市场对企业的客户的价值的认知。

2. 品牌定位是由谁决定？它是由企业的客户们在他们所处在的社会阶层和地位决定，并不是由媒体或企业自己来决定。新创品牌是例外，新创品牌是由企业自己先做决定并推出市场接受市场的检验，再由消费者给予固化。

3. 品牌定位要达到的目的是什么？它是企业为自己的产品寻找目标客户群体的行为。

4. 对企业来说，产品和技术代表现在，品牌代表未来。品牌必须扎根于产品和技术，否则企业的未来发展就没有基础；产品和技术必须为品牌服务，否则企业就没有未来。

人类在哲学领域有三个基本问题，“我是谁？”“我从哪里来？”“我要去哪里？”；品牌定位就要对这三个问题进行诠释和阐述，让市场清晰明确地接收到品牌创立者希望传递的信息。观致初创时品牌主张“观致汽车，源自中国的国际品牌”，“观致汽车要做汽车界的苹果（苹果公司是一家伟大的成功企业）”。观致此时的品牌主张对人类哲学三个基本问题给出了非常清晰的答案：

1. 观致品牌是谁？ 观致品牌是一个国际品牌

2. 观致品牌从哪里来？观致品牌从中国来

3. 观致品牌要到哪里去？观致品牌要成为一家成功的、伟大的品牌

简洁明了、清晰易懂、志向高远的观致品牌由此呈现在市场上。然而市场是否接受并认同观致品牌的这个自我主张呢？这里引用自媒体的一段内容提供给各位参考：

--------观致：如果一开始就卖十万呢？

--------观致所谓的“源自中国的国际品牌”定位并没有被人认可，时至今日，这一定位甚至已经让人反感。观致3轿车带着2013年度E-NCAP碰撞最高综合评分的成绩同时开启了海内外市场的销售，但整个2014年，观致在欧洲市场的销量停留在了尴尬的51辆，宣告其海内外市场联动的策略折戟，只能暂时放弃海外市场聚焦国内，这样，观致就成了源自中国只在中国销售的国际品牌，给人的直接印象就是为提高售价而自诩为国际品牌，即便有一定的产品实力，这样的定位也很难圈住消费者。http://chejiahao.autohome.com.cn/info/1510567- pvareaid=101515

出现这样的结果是观致品牌始料不及的，很显然在观致品牌自我主张的三个基本问题里面在第一个“我是谁？”这个身份认同上出现了重大问题和危机，“观致品牌是一个国际品牌”的这个主张，对于观致品牌这个初创品牌而言，这仅仅是一个品牌愿景而已并非真实的市场认同；观致品牌的这个身份自我认定一旦引发市场的质疑和非议，就会动摇观致品牌的立足基础。观致品牌的产品销售计划针对中国大陆和欧洲市场，实际上截止2014年底，欧洲市场销售有记录可查的仅51台车，还全部局限在斯洛伐克境内（斯国汽车销量每年大概7-8万台），观致品牌的产品销量几乎全部发生在中国大陆境内；如果观致品牌宣称自己是国际品牌，无论从销售区域、还是销售数量来讲都是一个完全站不住脚的自我宣示；论点没有论据支撑，在市场上一定会被质疑和证伪，进而导致品牌主张引起争议，造成的后果就是品牌形象模糊不清，众说纷纭。初创新品牌要在市场上站稳脚跟，需要的是企业的诚信和消费者的信任，在“我是谁”这个根本的身份认同问题上被市场质疑，观致品牌从一开始就陷入一个立论不稳的状态。

观致品牌的问题根源其实就是由于“国际品牌”的主张没有国际品牌对应的国际销量支撑，从而引发市场的质疑，最终导致这个品牌主张被市场推翻，并被动地由市场重新对其进行定义。“观致汽车将在2013年直接进军西欧市场，并将欧洲作为主攻市场”，就是解决这个问题的关键钥匙，这证明了观致品牌的初创团队对此是有所准备的。如果观致品牌能够迅速在欧洲主流汽车消费市场站稳脚跟，达到每年销售2000-3000台观致品牌的产品，那么观致品牌是一个国际品牌的这个自我定位就能牢牢站稳脚跟并在市场上无可置疑，观致品牌后续的发展就将会完全不同。很可惜的是观致品牌在进入欧洲市场时选择的却是斯洛伐克这样一个消费力低、规模小的中欧国家，这跟观致品牌一开始对外宣称的直接进军西欧市场的宣示完全不相符；观致品牌在开拓欧洲市场的过程中所展现的决心和意愿，无论从公众都能看到的那几乎空白的市场营销宣传投入，以及用一只手就能数得清楚的观致汽车欧洲分部的团队中负责渠道和销售业务开拓的正编员工数等这些角度来审视，市场都很难相信观致品牌是在践行其宣称的主攻欧洲进军西欧市场的这个承诺。因此，观致品牌自我主张的这个国际品牌身份就很容易会被中国市场的参与者们认为是一个欺骗性的宣传，观致品牌本质上是一个中国品牌，只是想通过去欧洲一个非主流的中欧小市场镀一下金，从而能在中国市场上宣称自己的产品在欧洲销售，把自己伪装成一个国际品牌，在中国市场高价欺骗消费者。这样营销的手法在中国市场上很常见，中国消费者也已经具备了一定的分辨能力，媒体们更加清楚其中的把戏，比如家具行业的达芬奇。此等骗局一旦被揭穿，品牌的立足基础就会瞬间坍塌并走向失败。观致汽车公司在欧洲市场上的行为，最终让中国消费者对观致品牌的国际身份产生了疑问，观致品牌的自我主张完全落空并陷入被质疑、被推翻和被他人重新定义的困境中。失去国际品牌的身份认同，观致品牌就被市场自动按照其与生俱来的中国品牌身份，划入中国自主品牌阵营，这样，观致品牌就只能面对中国自主品牌的消费人群以及跟中国自主品牌的产品作对比。这就是观致品牌失败的最重要根源！

把观致品牌定位为国际品牌，首先迅速在欧洲主流汽车消费市场铺开宣传和展开销售，将观致品牌的身份牢牢钉在国际品牌这个闪亮耀眼的品牌属性标签上面，然后再转回中国大陆市场投放资源、攻城掠地，这绝对是深谋远虑的战略眼界和宏观思路。最终观致品牌未能在欧洲市场成功开局，主要原因是观致汽车缺乏品牌营运意识以及急于追求现金流入，从而造成观致品牌在欧洲市场和中国市场所投入的资源极端的悬殊，放弃欧洲市场的拓展计划这个行为反而向市场传递并逐步强化了中国市场消费者对观致品牌缺乏诚信、只是一个试图披上洋马甲在中国行骗的中国品牌的认知，引发观致品牌身份认同混乱，观致品牌失败的根源就是由此而来。观致汽车没有把握好观致3轿车获得2013年欧碰五星最好成绩以及在日内瓦车展上引起轰动效应的绝佳时机，积极主动投入资源开拓欧洲市场（确切的说应该是德国市场），建设渠道、实施销售计划；同中国大陆市场相比，观致汽车对欧洲市场的重视程度以及投入的资源都几乎可以忽略不计。从观致汽车股东方和管理层的角度来考虑，他们做出这样的决策合情合理，他们预期中国大陆市场所能达到的销量一定会远超欧洲市场，这样部署资源投放能立竿见影的为公司带来其急需的现金流入，但因为他们缺乏品牌营运的知识，这样使他们无法预见到如果观致品牌未能在欧洲主流的汽车消费市场顺利开展销售业务，观致品牌在中国大陆的那个“国际品牌”的自我宣示就会马上变成一个空中楼阁，这将对观致品牌在中国市场的销售以及后续发展带来一系列的负面影响。 观致品牌的首批投资人如果不是认同观致品牌是一个国际品牌的身份或者说是相信观致品牌会成为一个真正的国际品牌，他们也不会决定投入巨额资金按照国际品牌的标准建店；观致品牌的首批消费者如果不是认同观致品牌的产品力以及观致品牌会成为一个国际品牌的这个愿景，他们也不会选择用国际品牌的价格购买观致品牌的产品（观致3 三厢轿车刚上市时的首批客户可是真金白银花了接近20万买入）；但观致品牌在2014年整年的发展趋势开始脱离原来的国际品牌发展战略方向后，后续的观致品牌目标消费者就进入了摇摆和观望的状态，观致品牌的产品是不是披着镀金的洋马甲在中国卖高价的质疑如影随形，这个问题严重影响着消费者的价值判断，观致品牌的产品在一线销售层面出现成交难度加大的状况，并直接导致观致品牌整体销量增长缓慢。

观致在欧洲迅速顺利开局正确的打法应该如何做？

上兵伐谋，选择正确的战场是确保胜利的关键。欧洲主流汽车消费市场的消费者相对理性、普遍比较懂车、消费观念较保守、重视汽车产品的品质以及操控性和安全性等特性，观致品牌上市的产品：观致3 三厢和五门轿车的产品特性其实跟欧洲消费者的消费习惯和意向都很匹配，本质上观致3就 是一款欧系紧凑型产品，对应的正好是欧洲主流汽车消费市场中销量最大的那个细分市场，在2013年ENCAP 5星碰撞最好成绩以及同级别历史第2好成绩、红点设计奖等等光环的加持下，观致3绝对有机会打开欧洲主流汽车消费市场的大门。但是观致品牌失败了，用一句话总结，那就是观致汽车选择了一个错误的战场。

观致品牌在这个阶段最重要的战略目标，就是要在欧洲主流汽车消费市场迅速取得每年销量2000-3000台的成绩，将国际品牌的定位成功固化下来。因此必须采取正确的商业逻辑，先放弃赚取企业预算中的销售利润，通过在欧洲主流汽车消费市场推销品质好、产品力强和性价比高的产品，从而先于中国的竞争对手在这个主要市场取得一席立足之地，这很可能是未来二十年之内中国汽车品牌唯一的一席，因为欧碰五星年度最好成绩的安全性、超越同级产品的操控性、精致的设计和国际化的品质控制，这些观致品牌的产品特性就是其它中国品牌进入欧洲主流汽车消费市场时必须要超越的那一条由观致品牌建造的护城河，还有最重要的一点，那就是这样做能够让观致品牌在欧洲主流汽车消费市场获得先发性，以保守著称的欧洲主流汽车消费市场能同时接受两个以上的中国汽车品牌的存在的可能性几乎不可能存在，观致品牌也因此一定会在中国锁定“源自中国的国际品牌”这个地位并长期保持其唯一性，观致品牌建造的这条护城河的宽度可与太平洋比肩；观致品牌如能按此战略方向发展下去，一定能够从未来的品牌无形资产增值上收获巨大的利益，填补其在欧洲市场的所有投入。

按照欧洲国家市场总量的先后排名，2015年德国大众品牌在欧洲主要市场的销量如下表所示

如上表数据显示，适合观致品牌的正确战场应该选择在欧洲主流汽车消费市场比如德国和英国等西欧国家。市场上没有卖不出去的产品，只有卖不掉的价格，在欧洲主流汽车消费市场推销品质好、产品力强和性价比高的产品，这样才有机会达成预期中的销量。选择斯洛伐克销售观致品牌的产品肯定是找错了战场，中东欧国家普遍较穷，客户的消费能力普遍不强，观致3产品在斯洛伐克的起售价格超过2万欧元，在品牌溢价基本为零的情况下，观致3的价格居然是对标大众速腾的价格，换句话就是在消费力不足的市场上推销完全没有性价比的产品，这注定是一个无法获得成功的做法。

观致品牌在欧洲市场发布观致3产品时所采取的策略也是错误和轻率的。欧洲上市发布的产品观致3轿车起售价20960欧，完全对标同期在欧洲市场销售的大众速腾的价格，并且观致品牌选择发布的产品线还不是观致3轿车的全线产品，起售2万欧的观致3产品对应的是中国市场观致3 轿车顶配版本，而观致3轿车在中国市场的起售价是11.99万元至16.79万元。所以，观致品牌在欧洲市场发售产品时只是发布了最高配置、售价最高的那一款产品，并没有同时发布观致品牌观致3轿车的全线产品。这样做的后果就是直接造成欧洲市场对观致品牌产品的认知是“一台中国制造，没有品牌溢价却卖着德国大众品牌产品价格的贵车”，销量奇差就是必然的结果。欧洲市场消费者被公认是务实理性的消费群体，消费观念偏保守，购车时更多会选择同个产品线的入门配置的产品；因此很难看到汽车圈的那些大众品牌（豪华品牌除外）在欧洲发布新车的时候会只发布该产品线高配产品的售价，而不同时发布入门产品的起售价。因为发布高配产品价格的同时不宣布入门产品价格，将会对市场的消费者传递错误的信息，使消费者们误会自家的产品性价比差，因此没有任何希望产品大卖的汽车品牌会选择这么做。观致品牌在欧洲只发布高配，不发布入门级售价的行为会被欧洲市场消费者理解为观致品牌并不热切希望卖车。如果站在中国大陆市场消费者的角度来看，观致品牌就是没打算在欧洲市场销售产品，这样做纯粹就是去欧洲镀金包装，然后回到中国大陆市场欺骗消费者，市场对观致品牌自我主张的国际品牌身份的质疑更加被坐实。

如果观致品牌重点选择在德国市场推销观致3，上市发布观致3 全系全线产品，并把观致3 的销售价格降下来，笔者认为是完全有机会能打开德国市场。由于从来没有中国品牌能成功打进德国市场，缺少跟观致品牌对比分析所必须的历史数据，因此，为了更好的分析对比，笔者将拿一个跟德国市场近似的，同属欧洲主流市场，也是被全球公认的消费者懂车、保守理性消费、有深厚造车历史、有中国汽车公司的产品上市销售的英国市场来做类比说明。下表是2015年被上汽收购的MG名爵品牌的产品MG3 和用于对比的大众品牌产品Polo在英国的经销商终端销售报价（含税）对比分析表，数据来源：http://www.carpages.co.uk

英国品牌MG名爵被中国的上汽收购后在英国市场销售两款产品，MG 3两厢车和GS 小型SUV，2015年MG名爵品牌在英国的销量为3152台，其中MG 3 销售2602台；MG 3 市场4个型号英国经销商终端销售报价对应大众品牌Polo产品在同一经销商终端销售报价如上表所示；MG3 终端平均售价9311.5英镑对应大众Polo终端平均售价15551.25英镑，折让率为60%，MG 3对大众Polo价格折让的40%里面应该包含以下内容：保守估计品牌折价不超过30%，剩下部分包含产品力和品质上的差异占10%。观致3 相对德国大众品牌的产品速腾（Jetta）和高尔夫（Golf），产品力和品质的差异折价按平价计算，由此可以推断如果观致3采用类似MG名爵的品牌折价度，相对在德国本土销售的德国大众品牌的产品速腾和高尔夫，按照30%的价差在德国市场发售的观致3，也可以在德国市场卖出约3000台左右的年度销量，这跟MG名爵品牌在英国市场的表现类似。

接下来笔者将会用在德国本土销售的大众品牌速腾（Jetta）和高尔夫（Golf）的产品售价跟观致3 三厢和五门对比分析，全方位验证观致3 折价打入德国市场的可行性。因为时间过去好几年，2014年德国市场或欧盟市场大众这两个产品从网络来源的价格历史数据准确率不是十分精准，所以笔者直接使用2016年德国大众品牌德国官网和英国官网的数据跟观致3作对比分析；由于欧盟市场是一个成熟的汽车市场，德国大众品牌的产品价格相对保持着极高的稳定性，并且全球汽车市场的产品成交价格这几年维持着下滑趋势，因此如果分析结果中观致3 相对2016年德国大众速腾和高尔夫的折价战术可行性是存在的话，将观致3反推到2014年跟价格更高的德国大众速腾和高尔夫相比，结论也同样成立。换句话说，就是如果观致3 在2016年采用这个折价战术都能有机会打进德国市场的话，放在2014年就更加可行。

下表是2016年德国高尔夫和对应的观致3 五门官方零售价格分析，可以看到观致3 五门2014年上市价格相对2016德国高尔夫零售价格平均折价率已经是78.4%

笔者的推论是观致3相对德国大众速腾和高尔夫销售价格7折可以打进德国市场，因此下表测算一下，相对2016德国高尔夫零售价格折价30%后的观致3 五门零售定价和折价率。

由上表可以得出结论，如果观致汽车希望用德国高尔夫7折的零售价格在德国发售观致3五门版，相对观致3五门版在中国大陆市场的发售价格，只需要将观致3五门平均售价下调10.5%就可以达到目的，增加的平均成本为1953欧/台。

再来看看德国大众速腾（Jetta）和观致3 三厢的情况。由于大众没有在德国市场上销售速腾（Jetta），为了让分析能更有意义而且能更加客观地分析观致3 三厢在德国的销售前景，所以笔者选择德国大众旗下斯柯达品牌的产品明锐来替代速腾跟观致作对比；明锐跟速腾一样同属紧凑型轿车，大众在德国市场销售的紧凑型三厢轿车是斯柯达明锐，2015年斯柯达明锐在德国年销量接近5.8万台，因此，完全可以用于跟观致3 三厢轿车作对比。沿用上面同样的逻辑，继续用大众斯柯达品牌德国官网2016年明锐的销售价格测算观致3 三厢轿车。

上表是按照2016年德国市场斯柯达明锐销售价格跟对应的观致3 三厢官方零售价格分析，可以看到观致3 三厢2013年底上市价格相对2016德国市场销售的大众斯柯达明锐零售价格平均折价率已经是68.8%。

由上表可以得出结论，如果观致汽车希望用德国斯柯达明锐7折的零售价格在德国发售观致3三厢，相对观致3三厢在中国大陆市场的发售价格，观致3 三厢1.6产品价格已经比明锐7折还低，1.6T产品平均售价下调5.9%就可以达到目的，增加的平均成本为1163欧/台。

总结上面各项测算的结果可以得出这样一个结论：观致品牌在2014年发布的观致3 三厢和五门产品的售价，如果要以2016年德国市场销售的德国大众高尔夫和斯柯达明锐产品零售价格的70%打进德国市场，观致3五门只需要将平均售价下调11%，单车平均付出2000欧/台的成本；观致3三厢只需要将1.6T产品平均售价下调6%，单车平均付出1200欧/台的成本就可以做到。在2014-2015年同期中国大陆市场销售的观致3 三厢和五门产品，普遍存在20-25%的价格折让，折价幅度远超上面打开德国市场需要的折价率；因此，观致汽车具备足够的能力实施上述的德国市场开拓战术，在德国年销售3000台观致车。而且因为中国政府鼓励汽车出口，实施出口退税政策，退税率17%，所以观致汽车甚至具备实施更激进的战术的能力在德国拼市场打销量。

为了更有说服力地分析和论证观致品牌的产品采用低价策略打开德国市场的战术可行性，笔者认为不能只采用大众品牌的产品高尔夫和明锐作为唯一的参照指标，还应该再选择另外一个在德国市场上销售的外国品牌进行对标。如果中国的观致品牌要打入德国市场，笔者认为最具有参考对标意义的外国品牌就是韩国的现代品牌；观致和现代这两个品牌都是亚洲汽车品牌，韩国现代品牌是亚洲汽车品牌中进入德国最晚的一个，韩国现代品牌的产品在德国市场年销量很大，2016年度销量排行榜上排名第9位（2015年销量108434台，2016年销量107228台），是亚洲汽车品牌在德国销量最高的品牌，日系包括丰田、日产和马自达等品牌全部排在韩国现代品牌后面。因此，笔者认为分析观致品牌进入德国市场的可行性，除去跟位于德国市场高端的大众品牌对比分析的结论之外，再跟位于德国市场低端的韩国现代品牌对比分析，如果观致品牌的产品低价打开德国市场的可行性结论依然成立，那么，笔者的观点就会更加有理有据。接下来，笔者接着分析韩国现代品牌在德国的数据。

跟观致品牌的产品同级，在德国销售的韩国现代品牌的产品就是i30五门版（由于最新款i30即将上市，笔者用于分析的数据仍然采用目前德国在售的2016款i30数据）。i30 在德国市场2014年销售23914台，2015年销售27161台，占韩国现代品牌德国销量的25%；由于德国市场销售的汽车产品同时有柴油和汽油版本，为简化分析过程，笔者引用欧盟汽车市场统计数据，截止2016年4月西欧市场销售的汽车柴油版和汽油版的比例为50%:50%（受大众排放门影响，2015-2016年西欧市场柴油车份额在下降），由以上信息可以估算出韩国现代品牌的i30产品在德国市场销售的汽油版产品的年销量约为13500台左右。接下来对比分析韩国现代品牌i30在德国的销售价格跟观致品牌观致3 五门版的差异，由于韩国现代品牌不具备德国大众品牌的品牌溢价能力，因此，笔者暂时忽略掉韩国现代品牌和中国观致品牌之间的品牌溢价折价率，假设两个品牌具备同等的品牌力，所以将使用两者的市场销售价格直接比较：

经过简单地计算，假设观致3 五门跟韩国现代i30在德国市场视作具备同等的品牌溢价能力的情况下，观致3五门售价相当于现代i30售价的9折；同时，由于韩国现代i30在德国的销售采用的是基础版 选装件自由选配的形式，所以实际销售出去的现代i30产品的价格一定会比基础版起步价要高，因此，观致3 五门相对现代i30销售价格的折价将更大，更有竞争力。由于观致3 五门需要同时跟大众品牌高尔夫竞争，观致3 五门的德国售价相对中国大陆发布的零售价格将会下调10.5%，平均售价下调1953欧/台，换算后跟现代i30比较，在德国销售的观致3 五门实际销售价格相对现代i30 的折价接近 7.8折（-21.6%），同时相对大众品牌高尔夫的折价为7折。考虑到观致3在德国的年销售目标定为3000台，然而，2015年在德国市场大众高尔夫年销量超过27万，韩国现代i30年销量也超过2.7万，排除掉一半的柴油车销量，剩下的汽油车中大众高尔夫和现代i30合计也有15万左右的年销量，观致3相对大众7折，对现代7.8折的售价，在德国市场的3000台年销量目标完全能够实现，甚至有机会大幅超越3000台的销售目标。

接下来笔者继续分析观致汽车实施积极进取的德国市场开拓战术需要的成本，帮观致汽车估算投入产出比，分析观致品牌切入德国市场的代价以及回报，以此判断观致品牌以产品折价进入德国市场是否是值得作为一个观致汽车的首要战略目标。

观致汽车目标是用观致3 三厢和五门切入德国市场，年销售3000台车；为了更客观分析对比，笔者采用2015年德国市场大众品牌高尔夫和斯柯达品牌明锐的年度销量分别测算观致3 三厢和五门。

假设观致3 销售结构内三厢和五门的占比，跟大众高尔夫和斯柯达明锐的比例一致，年销售3000台观致3的目标中五门为2472台，三厢为528台，以下为观致3销售预算表用于估算观致汽车在德国市场需要投入的销售成本：

从上表测算分析后可知，观致汽车在德国市场销售3000台观致3的直接销售成本估算约为￥109,666,384（参考汇率2014年欧元/人民币8.1866），毛算1.1亿人民币；然后再算上观致汽车欧洲运营成本0.8亿人民币（按单车3000欧），观致汽车最多一年投入2亿人民币就可以实现在德国销售3000台观致车的目标。所以现实中，观致汽车在欧洲发售产品决策时发生了严重的错判。因为我们并非要求观致品牌要达到年销量过万台，赔大本打开德国市场，这样的做法完全没有必要；观致品牌只要在德国市场获得年销量2000-3000台，就能够顺利实现将观致品牌的产品品质定位为德国品质并将国际品牌的自我定位固化下来，这样两个可是决定观致品牌未来发展前景的品牌战略目标啊！而观致汽车为此需要付出的代价就是每年最多投入2亿人民币去德国市场。观致的市场营销就算投放2亿的宣传资金在中国市场上宣示自己是一个国际品牌也不会有任何效果，因为销售区域和销量数据并不支持观致品牌的这个国际品牌的自我主张；但是砸2亿人民币去德国一年卖3000台车出去，这些车天天在欧洲的道路上跑着，这时如果谁敢质疑观致不是一个拥有德国品质的国际品牌，德国市场的销量数据就会让他颜面无存。每年拿出来2亿砸进德国市场，不出3年，观致品牌是一个来自中国的国际品牌的这个定位就会牢牢树立在国际市场上，没有任何人敢质疑，更为重要的是在短时间内，不可能有其它的中国自主品牌能威胁到观致品牌的这个市场地位。

肯定有人会质疑，观致品牌为了打开欧洲主流汽车消费市场，亏本卖车究竟值不值得？笔者可以明确无误地给出答案：这样做超值，明亏实赚，这才是品牌营运的精髓！质疑这样操作不值得的人完全不懂商业运作，该去补补课。

在表面上，观致品牌在欧洲一年投入2亿人民币销售3000台车，但是实际上，如果观致品牌产品的海外销量基本上都是发生在德国这样的欧洲主流汽车消费市场，德国车在全球被公认为是好车，德国人也是世界上公认的最懂车的消费者，如果观致品牌能够在德国这个制造全球公认的好车的本土市场每年销售3000台产品，这意味着观致品牌每年都能增加3000个世界公认的最懂车的德国车主，得到他们对观致品牌旗下产品的认可，这对于观致品牌产品特性中所主张的安全、品质、精致等基因就是最彻底、最有力的背书，每年市场上砸2亿人民币的广告费进去都决不可能取得同样的宣传效果。还不懂的可以去看看北汽福田生产的宝沃，挂着价值5M欧元的德国宝沃品牌这个空壳，还没有在德国销售出一台车，就能在中国大陆取得月销5000台的成绩，这就是品牌的力量。

如果观致品牌的产品力得到了国际上公认最懂车的德国消费者的认可，欧洲的销售保有量就一定能支撑起观致品牌是一个国际品牌的定位主张；只有能在欧洲主流汽车消费市场或北美市场销售自己产品的品牌，才会获得公信力且有资格说自己是国际品牌，更加重要的是观致品牌是一个源自中国的国际品牌，观致品牌优秀的品质和产品力以及品牌的先发性优势，将会帮助观致品牌在全球汽车品牌中取得独一无二的地位，其唯一性也是其它中国汽车自主品牌无可比拟的（那些跑去南美中东非主流市场卖车的品牌没资格相提并论）。只需要每年砸2亿人民币就能换来这样一个品牌地位，这样的品牌价值在资本市场上将会是无可估量的，换句话说，每年卖车砸进去2亿人民币换来的是品牌无形资产的大幅增值，这样的生意绝对超值！实际上每年卖车投入的2亿人民币资金并没有真正被亏掉，而是转化成品牌的无形资产；品牌的无形资产不断的增加，这个增长趋势可以用于对外融资以直接解决观致品牌后续发展资金的问题。举两个例子，特斯拉和京东，这两个公司基本上是年年巨额亏损，但是这两个公司的市值却越来越高，并且根本上不缺融资能力，这才应该是观致品牌学习和跟随的对象！观致品牌到现今为止，在品牌宣传上保守估计投放了10-20亿人民币：假设是10亿人民币，现在有没有人愿意出价去获得观致品牌的独家使用权呢？如果没人出价，那就说明观致品牌是一文不值的；如果有人出价3亿，那就是观致品牌的现在的价值只是3亿人民币，净亏损了7亿人民币；如果有人出15亿人民币，那就是品牌溢价了5亿人民币，赚了；如果白送给人用，也没人要，倒贴3亿人民币才有人愿意接手，那就是品牌溢价-3亿人民币，观致品牌就是一个十足的负资产。单论观致品牌现在的品牌市场公允价值，读者们认为会是哪种情况呢？这个问题的答案，笔者留给读者们去思考。

也许会有人质疑，观致汽车一开始进入德国市场就把产品的价格拉得太低，会影响到观致品牌未来在德国市场的品牌发展。笔者认为无须对此太过担心，因为观致产品一开始价格就比较低，并且观致品牌年销量目标不高，因此观致的产品市场终端价格可以长期坚守着不动。目前全球宏观经济是处在一个下行的趋势中，特别欧元区经济长期下滑的趋势几年内都看不到反转的可能性，因此德国市场汽车品牌终端成交价格也是会处在一个持续下滑的趋势中；并且由于观致品牌慢慢在德国市场站稳，产品性价比优势的存在会帮助观致品牌的销量逐渐提高，这样反过来会逐渐迫使大众等品牌开始重视来自观致品牌的竞争，对手品牌会用产品降价的方式缩小跟观致品牌产品的价格差异，防御自己的市场份额；只要观致品牌产品价格能守住不动，竞争对手们的价格下滑，慢慢地观致品牌的位置就相对提高上去了。所以时间会站到观致品牌这边，笔者认为从重要性而言，快速打开德国市场对观致品牌和观致汽车来说是一个十分迫切的任务，只许成功不能失败。

还会有人质疑，如果观致品牌在欧洲主流汽车消费市场贴钱卖车，那么中国市场的售价就会成为一个被吐槽点，对手肯定会把坑骗国人的帽子扣过来！面对这种质疑，一句话就可以解决：观致品牌折让的是出口创汇的国家退税，为了中国汽车业能打入欧洲主流汽车消费市场，观致汽车没有赚取国家的退税，而是把这一部分资金补贴到车价上去打开欧洲市场，为国争光。日本和韩国的车企在刚开始进入国际市场时也都有国家的明里暗里补贴在支持。谁都可以把自己的产品拿到欧洲主流汽车消费市场去验证一下含金量！

观致品牌在欧洲销售的时间节点上也没处理好。后面分析内容中会提到，因为观致逸云推迟了观致品牌首款产品观致3 三厢的上市时间，但欧洲消费者的购车习惯中没有那么多的花头，低配车价格便宜卖得更好，减掉观致逸云，把产品价格降低，提早一年在欧洲主流汽车消费市场启动销售，2013年底在中国开始发售的时候，正好有足够的欧洲市场的销量来支撑国际品牌的这个自我定位。有足够的品牌溢价能力和美誉度支撑的观致3 三厢车，它的价格体系得到中国消费者认可就会顺理成章、合情合理。

贵不贵和值不值，要看跟谁做对比。在观致品牌是源自中国的国际品牌这个自我定位中，国际品牌的自我认定如果站不住脚，那就只剩下中国品牌这个身份，市场上自然会拿一大堆的中国自主品牌的产品来跟观致品牌的产品做比较。很不幸的是，观致品牌的产品研发设计时选择的对标产品是大众速腾，品牌定位也是国际品牌，因此观致品牌的产品供应链也是按照合资品牌做对标选择的，看看观致品牌的供应商就能理解了。因此，观致品牌的产品制造成本远远高于自主品牌的产品，这上面还没算研发费用的摊分。自主品牌产品的竞争优势是性价比高，观致品牌的产品被市场拿去跟自主品牌的产品做对比，那就等于拿自己最差的一环去跟对手最强的一环作竞争，这是一场必输无疑的战斗。

如果观致品牌的这个国际品牌定位站住的话，那么市场自然就只能将观致品牌的产品去跟中国市场上其它国际品牌的产品做比较。在中国市场销售的其它国际品牌就是一众合资品牌。拿观致品牌的产品去跟市场上合资品牌的产品作比较的话，观致品牌的产品跟自主品牌的产品比较时所处的劣势就会立刻转变成优势，观致品牌产品的高性价比就能充分的体现出来。但是，为什么观致品牌一开始就没有把自己定位为合资品牌，或者直接把观致品牌的对标品牌锚定在合资阵营呢？这里体现了观致品牌创立者郭谦先生为首的初创团队的集体智慧。观致品牌把自己定位为一个国际品牌，而不提自己是合资品牌的原因，是因为观致汽车是一家合资公司，观致品牌的注册地在中国，合资公司创立的品牌虽然也可以称之为合资品牌，但是如果观致品牌采用这样的定位，那必然留下瑕疵被对手利用来攻击观致品牌。观致品牌的中外合资股东中的外方股东以色列集团并不是一个汽车制造商，这就让观致品牌跟市场上的其它合资品牌有明显且致命的不同。其它合资品牌的外方都是国际汽车制造商，外方不但拥有知名品牌还有深厚的技术和造车经验，如果观致品牌的这个合资品牌定位被市场严格审视，由于观致品牌外方股东缺乏汽车行业的资质，这就会动摇观致品牌是一个合资品牌的主张；这时观致品牌的中方股东奇瑞汽车的身影就会把以色列集团彻底掩盖，尽管在这个时期的中方股东奇瑞汽车只是扮演财务投资的角色，但也无法避免被对手利用这一点轻松地把观致品牌定义为奇瑞的高端品牌，将观致品牌从合资阵容中排除出去；这样，观致品牌又会回到自主品牌的竞争阵营这个无解的困境中。品牌定位是一门严肃的技术活，一着不慎，满盘皆输；品牌主张要经得起市场检验和推敲才能稳如泰山、嵬然不动；比如北汽福田制造的宝沃，无论市场如何评价宝沃产品，德国豪华品牌的这个品牌属性无人可以质疑，产品是不是担当得起这样的品牌表述，那是另外一码事，但是从品牌属性的这个角度，德国豪华品牌这六个字目前没人可以质疑。

全球汽车消费市场对于品牌的划分并不复杂，豪华品牌和大众品牌，这两个阵营可谓泾渭分明。在中国市场本来也该如此划分，但是由于中国国家汽车产业政策的影响，外国品牌在中国市场衍生出无数的合资品牌，例如：大众-一汽大众-上汽大众，宝马-华晨宝马等；因此，在中国销售的汽车品牌实在是太多了，这样中国市场就进一步对品牌进行细分，形成了一个具有中国特色的品牌划分规则。豪华品牌细分为超豪华品牌、豪华品牌，后者又进一步细分为一线豪华品牌和二线豪华品牌；大众品牌就细分为合资品牌和中国自主品牌，合资品牌再进一步细分为德系、美系、日系、法系和韩系等。豪华品牌赚钱主要靠品牌的溢价能力，大众品牌赚钱主要靠成本控制能力。市场上所谓的中级品牌其实是个伪概念，市场发展下去基本上会没有中级品牌的存在空间，只有豪华品牌和大众品牌这一个二元世界。所有费尽心思去塑造自己中级品牌形象的汽车厂商，最终都一定会是白费心机。营销投入如果不能让自己的品牌从二元的一端爬到另一端，最好的结果就是让自己在身处的那一元里面比其它对手们更高一些，离二元世界的边缘更接近一些，但这并不能让你无端制造出第三极并站过去。这样做违背了品牌形成的基本因素-企业的客户在社会中所处的阶层和地位决定企业品牌的属性。现今社会的发展趋势是社会阶层最终会成为一个由富裕阶层和平民阶层构成的二元化社会，分别对应汽车品牌的阵营就划分为豪华品牌和大众品牌。品牌定位就是企业为自己的产品寻找目标客户群体的行为，所谓的中级品牌对应的会是哪一个社会阶层？有人会说中产阶级就是中级品牌的消费者；但在中国的社会阶层划分里面，中产阶级本身就是个伪概念，本质上只是一个有点钱的平民，而且构成群体也非常不稳固，他们很容易受到经济大环境的影响而导致其消费能力发生巨变，因此中级品牌的基础是极其不稳定的。

中国汽车市场的大众品牌阵营中，合资品牌和中国自主品牌的划分可以说是泾渭分明，这个划分实际上就是由品牌背后的客户群体所处的社会阶层所决定的。在中国社会中，个体社会阶层几乎就是按其经济实力来划分，对应的是品牌所属产品的市场成交价格，它反映的是客户的消费价值取向和支付能力。合资品牌和中国自主品牌按产品成交价格划分，在15万附近有个区分，往下到7-8万又有一个区分。

7-8万以下市场，自主品牌的产品近似无敌般的存在。那是因为合资品牌的产品不会放弃其品牌溢价，所以在这个纯成本竞争的市场里面，自主品牌暂时是无敌的；15万以上的市场几乎被合资品牌的产品占领，剩下的在中间混战。观致品牌的诞生目的就是要突破合资品牌对15万以上的这一细分市场的统治，在合资品牌独占的这个市场撕开一个口子，争夺它们把持多年的市场。

豪华品牌的入门级价格下面，大众品牌15万以上，在这个合资品牌一直统治的细分市场中，始终缺少了中国品牌的身影。在这个细分市场的合资品牌客户群体中，会有相当一部分愿意尝试中国品牌产品的个体。这个群体的消费特征是有足够的支付能力，并愿意支持中国品牌的产品，但前提是这个中国品牌的产品一定要具备跟合资品牌产品抗衡的产品力和品质，他们并不希望这个中国品牌跟处于大众市场低端的自主品牌发生太多的联系；直白地说，就是将原先合资品牌的消费群转换出一部分到中国品牌中，也许有部分是从原先的自主品牌客户升级到合资品牌的，但是更多的应该是原先并没将中国自主品牌纳入购买清单中的那些人群。所以观致品牌在产品规划设计时选择大众速腾作为对标对象，供应商的选择也按照跟合资品牌竞争的标准去做，最终的产品力也基本达到了观致品牌当初预设的目标；观致品牌在品牌定位规划时找对了目标客户群体，产品力和品质也能够跟合资品牌的产品抗衡，产品售价更便宜，而且还是中国人自己的汽车品牌，观致品牌的这些品牌基因对合资品牌阵营的某些客户群体会产生巨大的吸引力，这就是观致品牌成功的基石；但是在观致品牌实际发展过程中，由于品牌定位未能顺利实现，造成观致品牌的目标客户群产生品牌身份认同混乱，结果变成跟中国自主品牌对比产品力，而自主品牌客户群体的决策习惯是比较配置地堆砌和售价，这时，观致品牌的产品就显得无比的尴尬，跟自主品牌产品相比，其寒掺简陋的配置，卖的却是合资品牌产品的价格，销售成交困难的主要原因就在这里。市场上形容观致品牌产品的段子：“买得起的看不上，看得上的买不起”。这个段子背后的逻辑就是产品和目标客户群体发生了错配。这是品牌定位失误导致的结果，销量一直无法提升的状况跟观致的销售是否努力和能力好坏并没有多少关系，来的客户就不对，经销商卖不好那也是必然的结果。

不过，这个时期观致品牌在中国市场虽然销售不如预期，但在观致品牌的产品销售结构里面却以顶配车型居多，产品平均成交价格在15万以上。仔细分析观致品牌这个时期的购车客户的关注热点，产品售后保养、观致品牌来源以及观致品牌产品力等才是首要痛点，产品优惠促销这一点并不在观致品牌的客户首要考虑的问题清单中。以上现象说明，这个时期观致品牌的客户群基本来自合资品牌阵营，他们有足够的购买力，也是观致品牌自我定位时所瞄定的那个群体；虽然总体数量还不是很多，但那是因为新品牌的知名度还不够，营销广告效果有滞后所造成的，最起码这个时期观致品牌的客户群和其产品是匹配的。这个时期观致的品牌调性也塑造得很不错，尽管新品牌的知名度不够，但是美誉度却相当好，所以尽管观致品牌的国际品牌定位没能站住，但是客户群并没有出现大的偏差，进入观致销售渠道咨询的客户对比的产品几乎都是合资品牌的产品，很少有拿自主品牌产品跟观致品牌产品作对比的。笔者身处销售一线，在工作中接触到大量的观致品牌准客户、车主和经销商，这个时期购买观致品牌产品的客户的一大特征就是有钱，他们买得起合资品牌的产品，但是他们愿意支持源自中国的观致品牌。这些车主其实就是观致品牌最有价值的财富，品牌建设中的品牌口碑是依赖车主们形成的，这些车主所处的社会阶层和人脉圈子，也就是观致品牌未来往上发展的基础。可惜的是此时主管观致品牌营销的是外籍高管，由于外籍高管不具备直接跟中国客户的沟通的能力，无法深刻理解中国市场，所以只能习惯性地依赖外部咨询公司如麦肯锡等提供的调查分析报告来做决策，这样肯定做不好中国市场的营销。

基于市场调查报告做决策是目前汽车公司严重依赖的方法，但是由于市场调查本身在时间、地点、方式和样本选择等方面存在诸多不足，通过有缺陷的调查收集到的反馈信息先天就有问题，用来作为厂家决策参考依据就是掩耳盗铃之举。民调的不靠谱在本次美国大选中体现的淋漓尽致，特朗普当选的结果直接将民调的脸打肿。汽车厂家依赖的市场调查大部分也类似，接受调查的客户其实并不愿意自己的真实意见告诉厂家的调查员，当客户知道你的身份是厂家的调查员后，客户基本都会跟你说他认为你希望或喜欢听到的内容而不是客户自己的真实想法，等轮到他自己做决定的时候，那就是另外一回事了。客户嘴上告诉厂家调查人员的其实跟客户自己真实想的并不一样；厂家拿这样的调查反馈信息做决策依据，其实还不如靠直觉做判断靠谱些。举例来说吧，笔者因为工作的关系，需要参加每年各地城市举办的地方车展，笔者在这些车展中会有很多的机会接受其它品牌的市场调查，举一个例子，笔者就曾经在一个车展中看到有一个厂家的产品调查人员询问一个调查对象他家某个产品卖30万贵不贵？那个人回答是有点小贵，笔者个人的看法却是这产品超过25万就不值，在调查完成后笔者跟这个接受调查的客户交谈时，对方就告诉笔者他认为这车如果超过25万就不值得买，当时这样回答只是因为怕麻烦，既然厂家询问卖30万贵不贵，回答不值25万，难道想吵架？就算不吵，后面也有一堆为什么认为不值的问题跟上来，又何必自寻烦恼呢，不如和和稀泥回答差不多，有点小贵就了事了。但是如果厂家根据这回答认为他家这个产品卖27万客户一定会满意那就大错特错了。这就是一个调查导致结果偏差的案例，这种情况在笔者亲身经历过的厂家调查中不断的发生。再来看看发生在观致身上的一个真实案例，笔者曾在观致汽车技术大师施可先生跟车主和媒体分享的一份资料中看到，观致3 三厢轿车发动机调教最初版本一个重要的考量指标就是节油，其所依据的就是根据市场调查反馈客户认为节油是购买产品时的一个最重要的指标，在调查项目中这项优先顺序排在前面，因此工程部门就根据这个反馈信息进行调教，结果产品上市后，众多车主的真实反馈却是起步肉加速慢，宁愿油耗高一点也要解决这个问题，然后工程部门就被迫赶紧推出软件升级版本来解决这个问题。这就是典型的市场调查信息偏差导致决策错误的样本。能买的起20万落地产品的客户有几个会真去在乎油耗多2-3个，买得起鸡难道会买不起酱油吗？分析观致这个案例发生的原因，就是在市场调查时询问客户油耗是否是客户一个重要的考虑因素，客户百分百回答是，因为调查样本都回答是，油耗项目就排到最前面。但观致的车主很多都不是第一次购车，有用车经验，提车后起步肉、加速反应迟钝的负面体验反馈很快就出来，影响到市场宣传。如果观致能够了解到客户真实的想法，调教时偏重起步快，加速反应灵敏，产品上市后就会形成动力好的这样一个好口碑，后期还可以通过软件升级把油耗降下来，这是好上加好，正向叠加营销。

产品研发和市场需求变化节奏错配

这个情况通俗一点的说法就是产品研发上市的时间没赶在市场销售的热点上面。有人说观致如果一开始先上SUV产品会如何如何，但这都不重要。按照规划好的产品路线按部就班的推出产品，这并没有错，但问题就在于产品的上市时间被人为且毫无价值的推后了，观致品牌的第一款产品观致3三厢轿车的上市是在2013年底的广州车展，这个时候市场的热点已经开始快速的往SUV市场发展而紧凑型轿车市场正在减速，观致品牌的首发产品切入的正好是一个充分竞争并且是在减速的红海市场，其成功的难度自然会被提高了不少。初创新品牌研发新产品，每家企业都有自己的节奏，但是也一定要密切注意市场需求的变化，及时把握市场热点的发展方向和热点趋势形成的时机，并且马上调整方向和策略去适应市场的需求，这才是确保企业和品牌成功的基础，观致品牌在这点上做的并不算很好，影响观致品牌成功比较大的一个因素就是观致逸云开发和完善——为了完善这个开发工作，观致品牌的首发产品观致3三厢轿车的上市时间被迫推迟了1年左右。在商业竞争中，时间就是金钱，对企业和品牌来说，时间就是生命，观致3 三厢轿车如果能在2012年底就出现在市场上，其所面对的竞争局面就会完全不一样。没有逸云的观致3三厢轿车难道就不是一款好车吗？提前1年的时间可以得到多很多客户，也能铺开更多的销售渠道，让观致品牌的知名度传播得更广，观致品牌的开局场面就会有所不同。等1年后观致逸云开发完善后，可以通过升级包的方式提供给客户选择，两全其美。

这里要谈一谈观致逸云，把观致逸云放到当年的时间窗口下，不可否认观致逸云完全有机会成为一个伟大的产品，将它跟观致品牌的产品融合在一起是一个很有创意的决定，从现在市场流行的车联网概念和产品反向推导，观致汽车初创团队当年对未来产品发展趋势的洞察力和把握力是很强的。不过这个产品在搭配整车上市销售后，产品体验并没有达到预期的效果，对此早期的观致车主们最有发言权；笔者身处一线销售这个直接接触最多的车主和潜在客户的部门，对此深有体会。客观讲，观致逸云客户体验并不好，引用车主们的原话就是那还不如用智能手机方便。那么，为了这样一个系统能够上市销售，把整车上市的时间推迟了1年，其付出的时间和机会成本真是十分不值得！另外，从使用者的角度看，观致逸云现在提供的那些功能实在是过于平庸，虽然宣传上把观致逸云作为一个卖点，但是中国区销售部门在一线销售工作中发现，根本上就没有多少车主是因为观致逸云的缘故而去买观致品牌的产品！观致逸云的大部分功能在智能手机上就能实现类似的功能，观致逸云并没有多少特色值得客户为之埋单！如果观致逸云的后续发展方向不能够为消费者带来超越对手的体验，那观致逸云就一定是一个鸡肋功能。

观致品牌的产品研发和市场的需求脱节在另一个方面的体现就是内饰风格。虽然青菜萝卜各有所爱，众口难调，一切都不能用对错来形容，但是在中国市场上，因应中国消费者的面子需求，大部分产品都在往时尚豪华高档精致的内饰风格变化的时候，观致品牌还一味坚持这种过时的内饰设计风格，开门一眼看去，还以为进了一台德国大众的车，这样的设计语言放在重产品性能的欧洲特别是德国还不会产生太大的问题，但放在中国市场就会令到产品销售很快就会后继无力，因为，很显然它是跟中国市场消费者需求的发展趋势严重相背离的。产品研发的目的是为了令产品快速顺利的销售出去，所以一定要根据想买你产品的客户他们的喜好去设计你产品的内饰风格，这样客户才会快速顺利的埋单。观致品牌的产品的目标客户群体年龄分布多在20-45区间，德国大众风格的内饰在这个群体看来，可以用过时和陈旧来形容。观致逸云那个8英寸屏幕采用了类似苹果IPHONE5的设计造型以及时尚漂亮的产品外观设计，这些都跟观致品牌的New Premium主张相契合，但你很难在观致3全系产品的内饰风格中找到和现代风格搭界的相应元素。如果要把内饰设计得有豪华感、高端感或现代感，去看看奔驰和奥迪这两家新出产品找感觉就没错了，那是未来产品设计的趋势，也是对市场需求发展方向的回应。

举这两个例子就是为了说明一件事，观致品牌在研发产品的时候是跟市场销售基本上是脱节的。产品开发并没有真正做好市场调查以及做出一个正确的客户需求分析，这里并不是说研究部门没有做市场调查和客户分析，而是他们所做的调查深度和广度都远远不足，并没有真正到一线基层中去接触到客户，收集真实的客户信息，所以后续的决策方向就出现严重的偏差。在观致的研发体系里面，销售部门参与太晚，涉及到用户体验环节的开发，销售部门几乎没有话语权，用闭门造车来形容并不为过。究其原因，根源在于观致的组织架构，由于中外双方股东在初创阶段并不参与经营，初创团队几乎都是外国高管，在生产制造和产品研发等领域外国高管能发挥很重要的作用，但是在市场营销领域，主管人员还采用外方高管，这样怎么能指望这些连中文都不懂的外国高管能深刻理解中国市场的消费者需求并且将市场的声音传递给研发设计部门呢？所以，归根到底产品研发和市场脱节这个现象，是由于组织架构上的人事安排失误以及企业文化里面深刻的工程师造车思维导向所造成的缺乏市场导向基因，其更深层次的原因恐怕就涉及到观致股东双方的责权划分。观致汽车如果要在中国市场取得成功，就一定要围绕着市场导向为主轴来开展工作，所以观致汽车最合理、最高效的组织架构就应该是由外国高管担任CEO，负责研发、设计、配件采购和工厂生产管理等工作，这些工作都是他们的强项；中国高管担任COO，负责产品规划、市场调查、销售和网络发展、售后、品牌公关宣传等工作，在中国市场，这些工作一定是中国人的强项。

最后，引用奇瑞董事长尹总的话来形容，观致已经一条腿跨到了合资和自主品牌分隔的河的对岸，就差站稳，然后全身过河。很可惜的是，最终观致未能过去，又退回了彼岸。但是，观致品牌在这个时期离其期望的成功是距离最近的，只差一点点，就是在欧洲市场卖一定数量的车，不管用什么手段，牢牢地把国际品牌这个含金量十足的标签钉在市场上，以后就必定能在中国市场上春风得意。

到此读者们应该充分理解笔者为什么说，观致战略方向完全正确，但是战术执行严重失误以及用人失误才是最根本的原因。2014年底观致股东可能也意识到了问题，采取换人的断然措施，试图改变观致的局势。客观说，换人决定是对的，换掉不懂中国市场营销和品牌运作的外方高管是正确的方向，但是让人意外的是，竟然连制订观致品牌宏观战略方向的核心层都全部换掉，然后换上徒有营销大师虚名的空降团队，令观致品牌极速衰落的大门也就随之开启。

就在笔者本文接近收笔之际，突闻从市场上传来了关于观致汽车打算启动B轮融资的消息，所以笔者在本文中多花点笔墨，提前跟读者们探讨一下观致汽车B轮融资的关键问题。跟观致汽车在2016年对外宣布的种种眼花缭乱的企业战略规划等相关的一切分析，请容笔者放在后续的文章中做进一步地说明，在此文中暂且按下不表。

观致汽车股权融资的一个关键点就是正确识别现在的观致汽车的估值。从观致汽车官方释放的信息可知观致共投资了150亿~160亿元，其中有70亿元在研发端，这些是观致汽车历史投入，只能用于参考。观致汽车的价值实际上应该包含三部分，有形资产价值（企业现金、固定资产和负债等） 无形资产价值（品牌商标、专利技术和研发平台等） 观致品牌运营价值（营销渠道），接下来笔者逐一分析构成观致汽车资产价值的三个部分对应的价值应该是多少，以及如果观致汽车希望成功融资，需要注意的地方。

1. 观致汽车现在的有形资产价值约40亿元

观致汽车目前的有形资产价值有直接的数据来源，根据观致汽车外方股东名下的Kenon Holdings最新公布的财报数据显示，截止到2016年9月30日，观致汽车共有总资产近105亿，其中流动资产13亿，非流动资产92亿。流动性方面，截止到2016年9月30日，观致汽车不包括股东借款在内的贷款和借款共计56亿元，和二季度末基本持平，流动负债39亿，包括应付账款26亿。流动资产13亿，包括现金和现金等价物1.03亿。因此可以认为截止到2016年三季度，观致汽车有形资产净值约40亿元。

2. 观致汽车现在的无形资产价值最多估值约60亿元

观致汽车在研发端累计投入70亿元，研发出的专利技术和平台等知识产权相关资产需要经过评估才能知道准确的估值。归属观致汽车无形资产类的品牌商标等也应该通过评估才能确定其真实的价值，但是笔者在前面分析时已经写过，因为市场上现在是没人愿意出价去获取观致品牌独家使用权，所以观致品牌目前市场公允价值可以看做是零；再加上现在观致品牌负面新闻缠身，美誉度不高，新的投资方必须额外投入资金去做公关营销，改善观致品牌形象，因此观致品牌及商标的市场估值应该为零。因此，观致汽车无形资产里面值钱的部分只剩下专利技术和平台这一块，满打满算地按历史累计投入计算也就70亿；但是，专利技术无形资产的价值还需要根据研发团队进行重置。观致汽车的研发团队人员流失严重，大量研发人员流失去了蔚来和吉利等竞争企业，因此，观致汽车70亿专利技术和平台的估值必须根据研发团队的人才流失进行减值，乐观估计最多按60亿计算，甚至很可能更低。

3. 观致品牌的运营价值估值约为20-30亿元或者零元，这是影响观致品牌价值的最大的隐性资产

观致品牌的运营价值是最容易被忽视的一个隐性资产；在观致汽车这次的B轮融资计划中，观致汽车的两个股东和新的投资方应该高度重视观致汽车现有的经销商渠道的价值。投资观致汽车的目的是为了让观致品牌能够继续生存和发展下去，所以保持观致品牌能够继续运营就是十分必须的，观致品牌能够继续运营的关键核心就在于观致汽车现有的经销商渠道的稳定和存活。观致品牌运营价值的估值可以简单按照重置现有经销商渠道为观致汽车的股东带来的成本增加来核算，假设观致品牌的经销商渠道完全不存在，要重新恢复到观致汽车现有的销量规模需要支付的代价，折算贴现后保守估计20-30亿元（观致汽车迄今为止投资了170亿，假设B轮新融资了100亿，全部的资金沉淀为270亿；如果观致汽车的渠道全部消失，假设重建周期最短为1年，重建的1年内观致汽车的运营基本处于停滞阶段，因此总共270亿沉淀资金所产生的利息和预期收益因运营停滞造成的损失就可以粗略的视作渠道重置的代价，按预期10%的资金投资收益计算，270亿的沉淀资金预期收益损失27亿）。换句话说，假如观致品牌渠道不存在，观致汽车要想恢复到现有的营业规模，至少会在这个渠道重置期间损失20-30亿，那么，目前观致品牌的运营价值就值20-30亿。但是，观致品牌的运营价值也可能会一文不值，那就是观致汽车的经销商渠道崩溃了，对继续经营观致品牌丧失了信心和希望，或者观致经销商渠道抱团起来集体跟观致汽车厂家对抗，在这样的情况下，观致品牌的运营价值就会大幅减值甚至归零。因此，观致品牌的运营价值是观致汽车融资过程中最大的隐性变量，能不能妥善处理好经销商渠道会直接影响到融资的成败。在观致汽车的融资过程中，观致汽车现有的股东方和新的投资方，谁控制了观致汽车现有的经销商渠道，就等于谁拿着价值20-30亿的观致品牌运营资产的筹码，并在双方股权分配的谈判中占据一定的优势。

现在对于观致汽车的管理层来说，善待观致品牌的经销商渠道，想方设法令经销商渠道能够继续生存下去，让经销商投资人都站到自己这一边，那就等于在融资时手上的资产增加了20-30亿。最近观致汽车COO刘良接受媒体采访时提到2016年观致汽车80%的经销商可以达到盈利或营收持平，如果情况属实，很显然观致汽车的经销商渠道一定会选择站到观致汽车现在两个股东这一边。然而，诡异的是观致汽车的经销商们似乎都并不认可刘良的说法。笔者看到刘良对媒体说80%经销商不亏时也觉得很惊奇，由于笔者跟观致经销商的核心投资人和店总们都很熟悉，就分别私下询问了一圈，但发现经销商们几乎都认为如果按照刘良的说法，自己一定就是在那亏本的20%里面。如果这些贡献了观致汽车绝大部分销量的核心经销商们都认为自己在2016年是亏本的话，很显然刘良所谓的80%经销商不亏的说法完全站不住脚。带着疑问笔者重新又去看了一遍媒体采访刘良的内容，终于理解了刘良所谓80%经销商不亏的说法背后的潜台词，原来观致汽车是用营收平衡来评估自己的经销商渠道的盈利状态，营收平衡就是指经销商只是在销售过程中不亏或者赚钱了，营收平衡也就是意味着经销商渠道进货和出售打平，愿意亏本卖车（低于进货价亏本出售车辆）的经销商估计没有几个，所以肯定观致（任何品牌）经销商渠道接近100%都能做到营收持平和盈利；但是按照刘良的说法，还有20%的观致品牌的经销商营收不能持平，意味着有20%的观致品牌经销商是在亏本卖车，这完全不符合正常的商业逻辑，营收都不能持平的经销商早该倒闭才对。行业内对汽车品牌经销商渠道运营质量好坏的评估指标中，经销商盈利不是按照营收平衡来计算的，经销商还有经营场地成本、人工成本、税收、市场费用、固定资产折旧等等支出，营收减去支出后才是利润，利润多少才是评估经销商渠道运营质量好坏的指标，这是任何汽车品牌主机厂关心和维护自己经销商渠道的重心所在。观致汽车刘良对媒体说的这些内容，实际上对观致经销商渠道传递的是一个负面信息，这等于告诉观致品牌的经销商，观致汽车并不关心经销商渠道的死活，只看经销商营收，不考虑经销商成本和利润，这样的汽车品牌必定得不到经销商渠道的支持。因此，笔者在这里建议观致汽车两个股东方和管理层现在要仔细考虑一下这个问题，如果失去经销商渠道的支持，观致汽车融资的价值将会大幅减值，希望观致汽车能转变思维，善待观致品牌的经销商们。失去渠道的观致品牌只具有清算价值而没有运营价值。

对于观致汽车未来的新投资方来说，如果能够提早布局掌握观致的经销商渠道，那就等于减轻了投资的风险并且手上也能拿到价值20-30亿的谈判筹码；在未来跟观致品牌现有股东的谈判股权份额分配和公司管理职权分配时就能占据一个有利的位置。

对于观致的经销商投资人来说，现在应该要充分认识到自己的价值所在，在未来观致汽车的融资过程中，观致的经销商渠道具有很高的潜在价值，这是一个新旧投资方都需要争取的重要筹码。但是经销商渠道的价值，体现在渠道是否能联合在一起发出一个声音来维护自己的切身利益，只有齐心协力的经销商联合体才具备完整实现经销商渠道价值的能力，分散的经销商渠道没有任何价值。如何体现经销商渠道的价值和能量，近年来市场上有不少案例可以参考，奥迪渠道和宝马渠道就是两个先驱者。

至此笔者完成了对目前观致品牌估值的分析，希望观致汽车未来融资各方都能认清形势，顺利完成观致品牌再融资，让观致品牌能有机会存活和继续发展；也希望观致品牌能实现自己最初的梦想，成为一个成功的中国汽车品牌。

下集预告：观致品牌兴衰之路-墨孙时期，品牌的快速沉没

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