安踏数字化转型之路（安踏集团首席运营官陈科博士）

文章作者｜慎思君

对话嘉宾

陈科 博士

安踏集团

首席运营官

陈科博士是安踏集团首席运营官兼集团管理委员会，罗兰贝格前全球高级合伙人。其撰写的研究文章发表在《哈佛商业评论》、《福布斯》、《金融时报》等知名财经管理刊物。他还在清华大学、中欧国际商学院、长江商学院等高校分享企业战略、品牌管理、新零售等领域的研究及前沿观点。他也是2022年北京冬季奥运会的火炬手。

管理心路

认识您这么长时间了，之前一直觉得你会在咨询行业发展下去。从咨询迈入企业，当时是一个什么样的契机与考虑？

我在咨询行业已经做了很多年了。在罗兰贝格，我一直是专注在大消费领域。加入的时候，想着能做很多事，公司也提出了面向中国市场的战略，后来大家也齐心协力地做出了很多事情。

咨询工作是项目制，所以它必须短时期内解决这种极具挑战性的问题。一些人为什么能坚持在咨询行业做呢？因为他一定是喜欢挑战性的事情，高目标感的人往往是能够在这个行业去长期干下去。如果喜欢稳定性，在这个行业应该是坚持不下去的。对我来说，做到高级合伙人之后，算是一个里程碑，工作慢慢变得比较有程序了，团队也稳定了。当然，我们所服务的客户在变，客户的组织不一样，文化不一样，创始人不一样，每做一次都会有新收获。但是我也在想，对我来说刺激感还够不够。

当时，我觉得我要带着我的团队，让他们职业上有发展，这也是一个你做领导者的责任。所以，到最后几年，我发现大家慢慢也都成长起来，独当一面了。这就带来了我对于自己未来的规划，也需要停下来去想一下怎么样继续成长，和企业要增长是一样的道理。

安踏本身也是合作十多年的老客户了，大家互相吸引与认可。当时，因为千亿战略是我来带队制定的，所以开玩笑说你不能光制定，和我们一同来实现吧。另外，2019年，安踏收购了亚玛芬集团，成为了一家多品牌、全球化的企业。当时我觉得这件事挺挑战，很有价值，而且我觉得安踏是能做成这件事的，就像我为什么做咨询这么长时间只聚焦一个大行业一样。我觉得人一辈子能做成一件事已经不容易了，别贪多。所以，我就选择我自己熟悉行业里边的一个细分赛道，在里面的一个头部企业，跟一群人志同道合的人一起用一些时间达到一个结果，我觉得就挺圆满了。短短几十年的生命，能做成这件事就可以了，就带着这个初衷加入了安踏。

非常认同您提到的“和一群人干成一件事就很圆满”的观点。我觉得您一直是属于是喜欢思考和输出观点的人。恭喜您去年出版的《动态效率》一书，所以写书也是一个很早的计划吗？还是基于现在的外部环境所产生的想法？创作这本书的灵感从何而来？

这件事情特别好玩，有随机性也有必然性。去年的12月份，我收到了一封五年前的自己写给五年后自己的一封信。当时在商学院，课上的教授说让每个人都写一封，五年后他会寄给我。但写的标准是什么？就写你希望在未来五年内要做到的三件事。去年收到这封信的时候，我发现这事我早都忘掉。当时写的其中有一条就是我要出版一本书。所以，我其实自己是有计划和想法的，刚好也遇到中信出版社的编辑向我约稿，那这个事情就顺水推舟地去做了。这件事我自己还反思，人所有的行为其实很大程度都是以前的预谋，或者因为内心的渴望才会发生。

原来我写文章比较多，但书其实严格说是第一次写。再顺下去说为什么写“动态效率”这个题目，我自己有三个主要的观察。第一个观察离不开老本行。因为我一直做大消费，所以总在观察业态变迁。我整理自己做过的项目、客户类别等等，最早做消费的时候，发现先做的是建材零售商、然后才做家电零售、之后在做服装、包括餐饮，再之后包括一些互联网。但打横来看，像商超百货也一直都在演进发展，可以清晰看到业态与经济的发展息息相关。比如我刚买了房子，首要解决装修问题，再去买家电解决房子内部的问题，再之后会解决吃穿的问题，到最后文化相关的精神层面的消费问题。

第二个观察是标品与非标品的转化。过去十多年也会参加各种峰会，在大家沟通的过程中你就会发现互联网也在慢慢从标品在往非标品在转，因为标品被人做完了，已经竞争打到透明了。一些新兴的消费品牌层出不穷，在大红海里面也能找出一条缝，撕开一个口子。但这个缝是什么？我自己总结就是把标品做成非标品，比如一瓶水是个标品，但它的颜值很高，或者有个特别的口味，它就能在这个市场做出来，元气森林就是在大的气泡水里把好喝不胖给做出来了。

当然，也有把非标品做成标品，比如像海天。其实，酱油醋这些各地都有自己的口味和特点，海天把这个东西做得非常标准化，慢慢就形成一些共识了。餐饮我原来关注也比较多，几乎中国大的连锁餐饮企业我都去过。虽然中式正餐是我们一直引以为傲的，但后来当你把所有的餐饮细分业态看完以后，唯一真正能够做大的可能就是西式快餐或者类西式快餐，因为它够标准。在这个过程中，你会发现谁还做大了，是那些把它做简单的玩家，比如像火锅，茶饮等，业务模式就很简单，包括现在很火爆的预制菜也是一样。

第三个观察是本土实践的发展。我也发现原来做咨询的时候，在06年之前我就没有做过本土企业的项目，都是和跨国公司在合作。之后和本土企业开展合作，先是在学习美国市场的标准，再之后学习日本，最后发现自己的才是最好的。再往后，一些欧洲的客户来到中国市场，反倒是来学习这边的互联网与数字化实践。

我自己按照企业自身的发展阶段及其特征，进一步总结了所需解决的“大问题”和“小问题”。大问题是什么？就是我们的吃喝。先解决大问题就是靠增长，还不到运营层面，怎么起得快，怎么赚得快，就先解决这种问题。接下来，我们要解决的是往上更精细的一些问题，初期是一些通用性的运营问题，后来解决的是一些个性化的问题。现在提出来的消费者链路、全域运营、千人千面到千店千面，都是越来越个性，跟马斯洛的升级理论其实相似。在需大于供的阶段，怎么能够将产品最快、效率最高地交付出来，就是首先要去解决的。而供大于需的阶段，就需要考虑更多消费者体验层面的需求。

融入宏观经济发展的要素之后，你会发现我们其实不完全是在买这些东西，有时候个人的体验会成为主导因素。如果这个产品能满足我个人体验，我愿意付出一定的溢价。原来可能就是个挺小众的需求，大家都觉得是有钱人才这样做，但现在我们都已经进入小康了，所以这件事情就才会越来越受到重视。

古希腊学者色诺芬就提出了动态效率和静态效率的概念。这些都是个老概念，静态效率就是不浪费，最优分配。动态效率，强调企业家或者人、商人的创造性，或者贸易过程中甚至投机取巧所获得利润，应该获取的这部分价值。包括熊彼特，他也认可甚至重点强调企业家本身在创造和协调性方面所发挥的巨大价值。

回到当下，对中国企业、中国来说，它更符合动态效率的理念。所以，我们其实要考虑三个维度。首先，一定是以消费者体验为导向。因为个性化的消费者会越来越多，对体验的需求会越来越多，所以一定是以体验为出发点。但是体验为出发点的极致就是你对我完全个性化服务，但这样成本又很高，需求端也要付出更多，这样受众群体就少。其次，从企业角度来说，成本和效率也很重要，以此来平衡个性化体验的水平，不能盲目的只做成本和效率。

你正好谈到了《动态效率》里面的一个核心理念“效率-成本-体验”三者之间动态平衡。面对现在如此动荡的外部环境，动态的重要性不言而喻，您也提到动态是一个最优解的达成。对于企业来说，达成动态最优解的标准是什么？是否可以衡量呢？

书里有一张三个维度构成的插图，解释了每个企业自己的增长空间。之前也有媒体在问，你好像说的是一个悖论，因为永远没有办法把三个都达到最优。我所表达的意思的，对于每一家个体企业来说，你只能找到最适合你的，比如我强调效率很高，可能体验就不占优势了，又或者说我效率和体验都达到最好，但我的成本稍微高一点，这就是我的定位，和我所需要服务的消费者，增长空间就在于我把我的这两个柱子做得最强。

我觉得其实在很大程度上就像你刚才说的，虽然它看起来像是一个运营的概念，融合了成本与效率的概念。但最终如您所说，落脚点还是在选择上——选择要在哪里突破、在哪里跟别人差异化，是战略的选择问题。这几年消费品行业变化也很大。面向未来，企业如何能够做到更有战略性的选择？如何能够提升战略决策的质量？

你说的很对，运营一定是基于战略的，说到底还是个选择问题，这里我所说的成本也不是节约的概念，它是个选择的概念，所以在书中我把这几个概念都基于当下重新做了诠释。

在维持定位的情况下，企业尽可能得保持增长，但增长的前提不是像过去的逻辑。过去的逻辑是一种线性思维，别人扩张渠道，你也盲目地扩张渠道，以此服务更多的消费者。但现在的原因在于消费者的选择变多了，变成供大于需的存量社会了。你开了很多店，但其实可能有些都是无效店，没有人进去，你想服务更多的消费者，但消费者面临更多选择，他不一定选你，变这么个逻辑了。

所以，作为企业来说，针对你的目标消费人群，其实要去解决的问题在于击穿核心的痛点，也是一个价值增长的机会。对未来的企业来说，无论做任何事情，要么是彻底思考帮用户解决什么痛点，要么是如何满足更好的体验需求，在这两个维度有增值就可以。只要你能带来增值，它一定是有空间的，只是快慢的问题。

这应该也不局限于大企业，新兴企业或者高成长企业皆是如此。综合您刚才所说，我的理解是当下的企业去实现增长。无论你是大企业还是小企业，无论怎么做，其实都要专注本身的增长质量。

对的，我觉得你刚才总结特别好。其实首先你要从企业角度，先是质量。因为现在的业态以及各种细分场景越来越成熟了，只要你有“质量”，其实增长本身不是问题。因为专业化分工不像早些年了，现在专业化分工其实还是挺细的了。只要你有特别的价值贡献，都能找到一个固定的路数就把它推下去。所以关键还是要有用，后面的效率才会高。

刚刚我们可能谈了很多toC的案例。您觉得像这一套思考的逻辑是否也同样适用于toB的行业？

我觉得其实两者的逻辑是一样的。因为我们看增长的时候，一共就是四个维度，所以完全是通用的。

• 第一个是人群。toC获取更多终端消费者， toB也是有更多客户。
• 第二个是区域。比如原来我是做华北的，我现在做全国，原来做全国的，是不是可以做东南亚市场，或者全球。
• 第三个是品类。比如做鞋服的，未来我们是不是再做点其他的一些品类。
• 第四个是价值链。其实价值链维度拉长来看，很少有企业单纯是做toC的，都是一环一环往上走，可能就已经存在toB的业务了。

当你打开整个价值链条的时候，你会发现为什么像最近有些新业态会出现。因为在整个价值链条上，会有一些不增值环节，只要你把不增值环节去掉，你的效率就会变高，新业务模式就出来了。

而且现在toC或者toB也是分不开的。原来就简单地流转过去了，现在会发现在链条上都可以产品化。产品化以后，这件事又变成新的生意了。比如教授上课，就会受到时间约束，每天也只有24个小时。但如果在整个的课件的生产上，能够产品化，这件事儿其实也就变成一个大生意了。除了他本人以外，这种产品化、模块化，也就变成一个新的产出了。

咨询生涯

您在咨询行业有数十年的经历，也身居高位。可否和我们分享一下咨询公司的管理者与企业管理者的角色有什么不同？

我觉得会有两点不同。首先，是管理的人。咨询行业还是一个有门槛的行业，大家的基本情况都类似，从这个行业慢慢成长起来，半路出家进来其实也占少数，定位不同或者存活率也不高。无论是新员工、老员工，或者跳槽到一家新咨询公司，要获取的核心能力也差不多，每个人的职业道路其实也很清晰。所以，在管理这样一个团队过程中，更多是专业能力、领导力提升，包括对客户的同理心等。每家公司不一样，但最后还是要服务客户，帮助客户实现增值，这条链路其实是很清楚的，所有人也都比较趋同。而且相对来说，其实咨询行业人才供应不太缺乏。所以，管理层更多考虑的就是团队本身的成长，非常依赖于人本身的管理。

行业内的企业则不同的是，组织很大，分工很细，人员的背景也是各种各样，各层级之间的诉求可能也会不完全一样，所以怎么样让大家保持行为规范和文化认同的一致性，其实有很大的挑战，也因此企业会更依靠一套体系进行管理的。中国企业的成长周期太短，企业体量大了之后，市场上各种诱惑也比较多，自然风险也更多了。尤其过去几年，怎么能知道加大投资的行为是对的，甚至一直在亏损的事还要不要坚持做，什么诱惑要去抵制，类似像这些，就是一些战略导向、价值观导向的问题，每天都要面临这样的选择，这些事情就会成为日常运营中必须要去思考。

无论企业是多简单的体系，但都不会像咨询公司那样，其实没体系它也能运营。这些差别也决定了在咨询公司和企业做管理者的管理重点有区别。当然，咨询公司也要想，比如战略咨询公司要不要做数字化，或者要不要做纯运营的业务，这些都是选项，但只是不需要这么频繁地思考。

综合您在甲乙双方的经验，民营企业对于咨询行业和咨询公司的真实看法和诉求是什么？他们对于咨询服务到底有着怎样的理解？现在的咨询公司或者说咨询顾问，应该在哪些方面进行重点提升和加强？

对于咨询服务的诉求在过去和现在确实是发生了一些变化。因为原来咨询公司更多是把一些成功的经验与实践带给中国企业，因为中国企业不知道，所以这是一个重要的价值。后来，这方面的价值越来越弱了，核心价值变成了咨询公司具备特定的洞察，这些洞察能够帮助企业，同时也因为你是第三方，能解决共识达成的问题，现在这个价值我觉得依然存在。

但更重要的价值，是和企业一起去促进业务增长，变成一个同行者的角色。企业用咨询，具备了一定认知水平之后，专业水准是各家咨询公司提供服务的基础。现在甲方选择咨询公司的时候，其实看得挺明白的，咨询机构过来是想做一单生意还是想做长期的同行者，是为了把这件事情做完，还是共同把事情做好。

还有一个很大的改变，在我现在看来，原来我们交付的东西还是很重的，对报告等材料精益求精。但是在企业里边，甚至像我这样背景的人都是比较理性的，都是看数据的。我更多看到的是公司的大决策点，包括决策点落地的可行性，如何监测等等这些角度，所以一个很重要的价值在于怎么去推动这件事情实现。这件事情实现完以后，业务价值的体现要如何实现。哪怕最后你给了5页PPT，我也认可，原因在于你帮我定义出来了价值的实现点，推动了业务价值的实现。

从这个视角来说，您觉得一个优秀咨询顾问应该具备哪些特点？

这个可能跟课题有关系，但大面说我觉得一个优秀的顾问得有与客户同行的追求，而不是过来奔着做一单生意。你可能想做一单生意完成个指标，这种我有选择的情况下，或者我可能用一次，不可能持续合作，这是第一个大前提。第二个，也还是回到专业上，这里包括洞察、方法以及经验。到底在哪些方面对企业是有增值的，是整体的增值还是点状的，这个就是具体的专业类型而异了。

现今，很多企业管理人士也在积极尝试转换赛道进入咨询行业，有加入咨询公司也有做自由顾问。这其中也有不小的挑战，包括您刚才也有提到半路出家的成功率还是不高的。那么，对于企业管理人员转咨询顾问，您有什么建议吗？

这个市场是鱼龙混杂的，我们先抛开是不是真有能力和经验的范畴。我认为，首先还是自己能力在哪，就做什么事儿。企业里面一般需要这种人通常是几个方面，第一类就是这段路我没走过，你走过，你陪我走。比如有很多CEO教练，你原来操盘过大企业，或者要么就是带过企业上市，或者扩张这段路我没走过，扭亏为盈我没走过，你走过，你陪我走。

另一类，就是在专业领域确实比较强，比如在人力资源领域，你原来做过CHO，能够建立一个体系。就是在特定职能领域，是有专业技能在手的。

还有一类，我理解就有点像精神层面的，不完全介入到企业，不是高管教练，也不是职能型的专家，但能给企业家以信心，亦师亦友这么个角色。比如现在，因为很多企业家有部分可能二代已经传承了，或者一代企业家在做更大胆的挑战，也是需要有外部的顾问能够带来护持、以及资源整合能力。

这是我所看到的几类场景，但唯一一点就是我现在发现持续能成功的、或者企业合作一段时间还是比较认可的这些专家型顾问，还是相对来说是有多大能力办多大事的那类。很多时候，有些企业顾问会把很多概念搞混淆和模糊了，对自己服务的边界定义不太清晰。可能企业管理者也分不清楚，但是进入企业和专业团队真枪实刀地合作时，问题就会暴露，预期和实际的落差出来了，往往最后的结果就不太好。

从企业使用这些人角度去看，用这些外部自由顾问（Freelancer），或者原来有经验的这些人，您觉得未来会越来越多吗？

我觉得咨询机构也有它的价值，但是也要与时俱进。无论是外部自由顾问，还是咨询机构的顾问，唯一恒定的是什么？作为我们个体来说，就是如果你是有洞察的或有技能的，我觉得是永生的，你总是在用你的能力和洞察在提供价值，因为毕竟这个行业还是个传统“依赖人”的业务，顾问永远是有价值的。但咨询机构在这种浪潮下，一定要与时俱进地创造新的服务出来才会有生生不息的生命力。

关于Consultants On Venture

由慎思行主理、一个讲述卓越的咨询顾问们在“退出”咨询行业后，对管理以及职业思考的对话系列。

咨询是一个特殊的行业，虽然退出路径众多，但无论哪一种，离开咨询行业就是走出“舒适区”、开启一段全新冒险的开始。

///

现在微信公众号更改规则，如果你不特地点进来，很可能看不到我们的推送了。希望喜欢【慎思行】的读者朋友们将本号【设为星标★】，方便找到我们；也欢迎点击右下角的【在看】。

推荐阅读

＞ 追光动画联合创始人于洲：从严谨分析到动画梦想 | Consultants on Venture

＞ 从麦肯锡转身中国民营集团的职业感悟 | Consultants on Venture

＞ Consultants on Venture | Bits×Bites食物科技孵化器总经理Matilda：勾勒未来好食物的蓝图

＞ Consultants on Venture | 小红书创始人毛文超：做上海最好的互联网创业公司

＞ Consultants on Venture | 希尔顿大中华区销售副总裁Remington：最重要是“好玩”

＞ Consultants on Venture | 深德公益创始人张红岩：用商业思维驱动中国公益机构

＞ Consultants on Venture | eBay大中华区首席战略官Vvivi：职业与创业的抉择

＞ Consultants on Venture | Artemed中国区首席执行官Ellon Xu: Love Wins

＞ Consultants on Venture | 希格斯全球智造中心创始人Brian：来自咨询公司的“创客”精神

,