我读管理经典读书笔记（读书笔记做自己人生的CEO）

作者：崔璀1. 管理大师德鲁克说，管理就本质而言，不是科学，而是艺术，是对人的洞察和对事物的理解能力管理是让你说的每句话有作用，去管理你的老板和客户，去管理更大的权威，现在小编就来说说关于我读管理经典读书笔记?下面内容希望能帮助到你，我们来一起看看吧!

我读管理经典读书笔记

作者：崔璀

1. 管理大师德鲁克说，管理就本质而言，不是科学，而是艺术，是对人的洞察和对事物的理解能力。管理是让你说的每句话有作用，去管理你的老板和客户，去管理更大的权威。

2. 世界总是充满不确定，它有时优待我们，有时对我们凶残，应对它的唯一方法，是努力提升自己内在的确定性。人生只有一次，不想让它来管理你，你就要去管理它。

3. 每个人负责好自己应该负责的事情。将这个概念运用到工作中，也很好理解，即“我们不用为别人的工作负责”。而如果我们把它用到生活中就是：我不用为他人的困扰负责！我不必为他人的困扰负责。老板是不是生气，老板是不是对我不满，那是老板的困扰，我不应该为此负责。我把老板的困扰加在自己身上，就是我搞错了分工。

4. 无论别人是成是败，只要你把自己当成了第一责任人，你就是在暗示：“你没有用哦，全靠我。”长此以往，你就会把自己变成一个无处借力、单打独斗的孤胆英雄。

5. 分工概念的A面是“不要把别人的困扰揽到自己身上”，这还不全面，分工的B面对我们也很有帮助，那就是“不要把自己的困扰推给别人” 。分工的方法提醒我们：在分清困扰的归属的时候，可以尝试把句子中的主语都变成“他”；而在这里，这个女孩可以把因果关系中表示原因的主体都变成“我”：把“我陪他到上海，是为了他”换成“我陪他到上海，是我自己的决定”；把“他没有陪伴我，所以我才这么委屈”换成“我需要更多的陪伴，所以我才这么委屈”。

6. 人和人最根本的差别，是认知的差别。这也是我在管理中非常重视的一个方法——不刻意纠正一个人的行为，而是专注影响他的认知。

7. 一个说了算的人，一个让人信服的人，靠的不是大嗓门，不是盛气凌人，而是非常准确地改变对方的心理预期，从而举重若轻地改变对方行为的能力。最关键的一步，就是从对方的角度出发，找到他的痛点，精准地改变他的心理预期。

8. 如果你每次都不坚定地兑现结果，孩子的心理预期就会变成：我不听你的，因为你说了也不算数。我们真的给他买了玩具，他看到了结果，下次他就会更加相信，我们真的会那么做。如果你想彻底改变一个人的行为，就要让他相信你真的会说到做到。立即行动比说上一百遍效果好多了！

9. 你以为你没有办法，你以为你没有权力。事实上，你随时随地都有权力，你是那个有力量的人，他们之所以可以让你不舒服的原因只有一个：你允许了他们。是你把让自己不舒服的权力交给了别人。真正的权力，是自下而上给予的，真正有权力的是那些看上去被领导、被影响的人。你能够领导我，是我认可了你的领导；你能够影响我，是我接受了你的影响；你能够欺负我，是我忍受了你的欺负……自始至终是“我”把权力给了“你”，这就是“授权”。

10. “好不好”、“行不行”这种带有选择空间的疑问句，就等于是把“不好”、“不行”、“不可以”这些话送到孩子嘴边，给了他拒绝你的权力。如果我说“把玩具收起来，过来吃饭”，那被拒绝的概率就小很多。

11. 管理者很重要的一份职责就是“培养团队，成就别人”，我的工作应该是指导同事，帮助他们成长，但我却一次又一次越俎代庖，代替他们完成工作，还抱怨他们不成长。

12. 在那些无助的时刻，如果能够看到自己的权力，我们就不再是一个无辜的小白兔，不再是一个无助的受气包，我们就会明白：他能这么做，是因为我给了他“钥匙”。换句话说，我也可以选择不给他这把“钥匙”。知道了“钥匙”是怎么被自己交出去的，就可以找到方法，看管好手里的“钥匙”。

13. 与上面我们提到的陷阱相对应，权力管理的三把“钥匙”分别是：看到、表达和行动。第一点，也是最重要的一点，是“看到”。你先得知道自己手里有这把“钥匙”，这是最关键的。“人性的本质是主动的”，权力随时随地都在你自己的手里。职场上的确很多人常喜欢扮演“沉默的聪明人”，明明有很多想法和点子，开会的时候却往后排躲，全程保持沉默，心里想的是“反正那些有权力的人会做决定”“我说了也白说”，轻易地把自己参与决定的权力交了出去。

14. 表达”就是行使权力。把自己的想法、建议表达出来，等于是在和别人说：我是有权力的。因为我们有时候害怕“表达”会让对方不舒服，有时候觉得拒绝对方是自己的错，但憋着不说不能解决彼此的“关系”问题，反而会积攒情绪，造成不必要的误会。只有大大方方地表达，才能让关系变得更密切。退群这个“行动”，就是夺回听他说话的这把“钥匙”。

15. 员工值多少钱，是和员工创造的价值直接相关的，那把“钥匙”在员工自己手里。老板真正想要的并不是从员工身上省钱，而是期待每个人创造更大的价值。公司得到更大的收益，你得到更理想的报酬，这是一个双赢的结果。

16. 什么叫强大？强大不是掌控一切，强大是清楚地知道，我做的每件事儿，都是我要做的，不委屈，不抱怨。就像是对自己说：我看到了，是我在授权这一切，我之所以交出“钥匙”，是因为我想获得一些别的利益。

17. 因为主管给员工贴了一个不上进的标签，就给“自己管理不了新员工”这件事，找到了一个看似合情合理的借口：因为他们没有上进心，所以我管不了。因为“标签”，我们错过了很多沟通的机会。撕掉标签，我们才有机会看到更多的真相。而那些真相，才是人和人之间本该有的亲密。

18. 心理学有一个重定向理论，它认为，无论在一个方向上增加还是减少关注，最终的结果都会是加强关注，因此，更好的方式是引入新的刺激，扰动原有的注意定向。这个刺激的权重越高，对原有注意定向的扰动效果越好。说得通俗一点，就是转移注意力，让自己去关注一些更有意义的事情。

19. 一个问题，当你一直想要去克服它时，它就是你的噩梦，仿佛永远都解决不了。但是当你把它看成优势时，它反而没那么容易保持了。这就是我们所说的悖论。你留住它，或者留不住它，都是一件好事。这样一想，是不是觉得很轻松呢？管理大师彼得·德鲁克的一句话：高效能人士的脑子里装的不是问题，而是机会。就看你看到的是哪个了。

20. 发现能力的第一步是管住手，让他（孩子或者下属）自己来。管理者最重要的工作是管理整个团队的工作节奏，帮助大家确认目标，分解目标，在执行过程中提供指导和帮助，辅助大家达成自己的目标。管理要极度敏感，不放过任何一点不对劲”。选择在这一刻停下来，跟他一起看，是什么限制住了他的潜力，而不是不停地催促和责怪他，甚至是自己直接上手把事情做完。有时候，我们的经验越丰富，就越容易先入为主，我们能力越强，就越容易用自己的标准去定义所谓的能力，反而失去了看到其他能力的可能性。这就是除了“插手”，我们看不到其他人有办法的深层原因。我们总是用自己觉得正确的，甚至是“唯一正确”的眼光，去评判别人。

21. 看到别人有能力的第二个办法就是：睁开眼，真真正正地看到他。你需要给对方一个机会，也给自己一个机会，看到一些不一样的，他们克服困难、征服环境的手段，而不是在一开始先做出“他就是消极怠工，他就是跟我作对”的结论。放下那个全知全能的自己，撂下那些本不该由你承担的责任，这个世界，就会变得重新轻盈起来。在我们通常的认知中，我们总觉得，对方需要“你”给出什么有价值的回应，但往往，对方真正需要的，只是让自己被看见。什么是“被看见”呢？一切的关键就在于“以谁为中心”。

22. 有没有觉得“主语转换”这个方法，有点儿耳熟？是的。这就是我们在第一章中提到过的，个体心理学家阿德勒的核心学说“课题分离”。“课题分离”是人际关系的出发点，它的核心概念是：谁困扰，谁负责。具体应用在“沟通”上，就是：对方困扰，对方负责，以对方为中心。那具体应该怎么操作呢？因为你告诉他答案，和他自己找到答案，结果可能会是一样的，但是效果截然不同。一个是被动地接受，让人觉得，“这是你硬塞给我的事”，心里难免会有逆反情绪；一个是主动地发掘，让人觉得“这就是我自己思考出来的答案，是我自己的事”，这样他会更愿意承担这个责任。

23. 管理大师彼得·德鲁克曾说：你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板，但你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功，提供资源。这种积极的做法，就叫作“向上管理”。我想告诉你的是：要做好向上管理，你首先需要的不是学习技巧，而是先放下一样东西。这个东西，叫作“自恋”。自恋表现一：“我以为我不说，领导也应该知道。”自恋表现二：“我只要说了，老板就应该配合我。”王尔德有一句名言：过自己想要的生活，不是自私，要求别人按照自己的意愿生活，才是自私。自恋表现三：“老板的需求，就是为难我。”

24. 1.这太难了，我做不到。→我需要一些指导，我需要多一个人手。2.这个项目没有资金，怎么干。→我需要更多的预算。3.我这也是为了公司的利益。→我需要你更多的支持和理解。4.你为什么老是指责我啊。→我需要你更多的正面反馈，这样会增强我的动力。说出需求二：面质技巧第二步需要使用到心理学里的“面质技巧”，里面包含了“我需要”，以及描述信息和影响。具体来说，就是说出“我需要”，然后描述我的现状。注意！这里的“现状”是只描述客观事实，而非主观评价。另外，明确指出做了这件事情，最后能达成什么目标，不做这件事情，会有什么影响。

25. 知名管理顾问马歇尔·戈德史密斯指出，对待老板只需把握一个原则：“你怎么服务你的头号客户，就怎么对你的老板！”服务客户，是为了能达成自己的业绩，那么对待老板，也一样，是为了能让老板为我们提供协助，达成我们自己的目标。这种观察要真正把“我”放在这件事以外，只是作为一个观察者去考虑他想要什么。

26. 英国前首相撒切尔夫人曾这样评论：如果你的出发点就是讨人喜欢，你就得准备在任何时候、在任何事情上妥协，而你将一事无成。

27. 团队不过是一群各有缺点的人互相支持，合伙做事”，无论你能力超群还是初入职场，你和老板的关系永远是“合作”关系，不要把老板当作“神”，而是要把他当成你的“合伙人”，更敢于表达自己的需求，更愿意倾听他的需求，更主动地去寻找合作的方法，直到结果让双方都满意。这样，才能让老板成为你工作上的助力，真正体现“向上管理”的价值。

28. 分析心理学创始人荣格说：把生命放在你自己手上，你会发现，你没有其他人可以责怪。牢记这句话，也许我们的很多目标实现起来，就不那么难了。一定程度上，你要放弃一些一直以来依赖的东西：你选择告别父母，独立生活，就意味着不再会有人为你遮风挡雨，向你嘘寒问暖；你选择创业，就会失去原来安稳的工作和平台。自由的代价会让你失去某种安全感，它使人孤独，并感到焦虑和无能为力。

29. 当你要求别人主动时，他已经“被动”了。我们想要的自觉、主动，是我们不用去“要求”，对方就能靠自己内心的驱动去做这件事，这样才能达到我们的预期，或者超出我们的预期。

30. 传统的激励方法对于一些规则简单、目标明确、机械重复的工作更为有效。对于非常需要创造力、想象力的工作，常规的激励手段反而起到了反效果。

31. 通常我们会把一个人的行为内化成他本人的“问题”：他爱玩游戏，一定是这个人不好。他贪玩、松懈、没有主动性，他有问题，所以他要改。但其实，这些都不是他玩游戏背后的“理由”，这只是对他这个人的“批判”。我们从消极的角度看待他的“主动”，带着批判的眼光从他个人身上找“问题”。这样除了让自己生气和不满，令双方产生对立，并不能真的改变一个人啊。外化提问，可以帮助我们从积极的角度，深入地、具体地发掘别人做某件事背后的理由，并且发现的这个理由一定是正面的，足够好的。只有这样，我们才能“积极使用”。而看到不一样，我们才有可能做到不一样。

32. 当我们感觉到被控制时，其实很重要的一个原因是，我们的思维被限制了。

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