最成功的公司管理方法（小公司最好的管理是没有管理）

曾以为，优秀企业的高管创业是“降维打击”，办好企业就如探囊取物。

其中有个典型误区就是“管理过度”：之前引以为豪的“标准”、“规范”、“专业”，往往是初创企业的毒药。

——刘芹

• 2011年7月，小米获得4100万美元A轮投资，晨兴创投、启明和IDG、创始团队共同投资，当时估值2.5亿美元。

  如今小米已先后获得超过30亿美元融资。

  初略估计，A轮投资人已赚了近200倍，数十亿美金。

这段话便是来自晨兴资本的刘芹；

刘芹先生告诫广大初创企业主，要想跑出无人区，必须强调“简约”式管理： “战略聚焦 人才高地”。然而细细琢磨，真要做到却非常不简单。

通常来说，领导人做事有两种风格

一种是做加法：它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。

一种是做减法：作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。

从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。

所以说一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。

这里刘芹先生给了刚起步的创业公司四个建议：

01 找尽可能少的人

创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么？确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。

战略想清楚后，最重要的是找人。找人和想战略是一个硬币的两面，你战略想不清楚，其实你找不对人，你也不容易说服人。因为战略的思考以及对核心竞争能力和壁垒的思考会转化为公司需要什么样的必备核心技能，而核心技能是由人掌握的。

所以你的战略想得越透，你对所规划需要找的人的描述就越清楚。如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。

所以小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。

02 你找到的员工怎样你便怎样

找人一定不容易，你花多少精力和心血以及你对找人有多重视。

你对找人的重视程度充分反映在你每天花多少时间和精力以及你对这个品质的要求，跟你自身对这个事情的重视程度是挂钩的。

比如雷军，第一年，就是2010年，整个小米在干嘛呢？实际在“玩儿”其实并没有所谓的产品。我觉得这是在磨练团队以及在磨练团队中找人，但是这个团队一旦开进起来，速度惊人。所以我找人极其关键，你要足够重视。

03 找到你能找到的最优秀的人

很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。

我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。

不管你有多优秀，你都要尽可能找到你身边你能找到的最优秀的人。自己很强还能欣赏别人很强以及有能力把最强的人聚集起来，这个就叫领导力，这是和战略相关的。

04 找那些能自驱动的人

我认为小公司找团队不要找需要被管理的人，要找有自驱动力，他被你的Vision所感化，他自愿加入。如果你自信你找来的个个都是特种部队，其实不需要太多人。我比较反对创业公司找一帮需要花时间培养培训的。

在这件事上，我和有些创业者是有不同意见的。我的不同意见不是对于培养人的反对，不是这个意思。我是说对于小公司现在去从头培养是不是太奢侈，是不是把精力放到去找足够优秀的人？当每个人都很优秀，其实你不需要很多人。人一多，效率就低，事就复杂，人少容易突破。

最好的管理就是不用管理。小公司一定要找能自我驱动的人。你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。

小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

延伸阅读

晨兴资本刘芹：想让我投你，先做到这三点

价值投资三个关键点：价值、壁垒、复利效应

阿里巴巴——捕捉清晰的价值

我觉得任何一个商业成功的公司，它一定需要捕捉和定义出清晰的价值。

我给大家举个例子 ，什么叫价值！

互联网来了，阿里巴巴提出来“让天下没有难做的生意”的口号。

你可以用阿里巴巴做什么呢 ？阿里巴巴的产品有淘宝、天猫、支付宝、阿里云等等，它创造的价值 ，难道是这些产品吗？

都不是的，马云自己一句话就把它的价值概括了 ，马云说阿里巴巴真正的价值是让天下没有难做的生意 。

闭环化的交易里面最核心的是信息流、物流、现金流，所以他想让天下没有难做的生意就要考虑资金怎么流动起来。

• 第一，我一定要把支付做起来，有了支付系统，生意就好做了，所以支付宝诞生了。

• 第二，我把支付做起来以后，阻碍交易里面最核心的是信用缺失，所以我一定要把信用做起来，因此有了蚂蚁金服。怎么做信用？我就要通过交易历史、交易行为等数据来做信用评分，所以有了芝麻信用。

通过阿里的例子，我想跟大家讲，价值它不是一个纯粹的产品，我们不要把产品和价值混淆。一个公司把产品说成价值是不对的，价值是抽象提炼出来，对用户一直存在的东西。

小米——构建足够高的壁垒

价值投资里面 ，巴菲特的老师本杰明·格雷厄姆提出一个很重要的理论叫安全边际 ，巴菲特提出来叫护城河 ，其实都是指竞争壁垒。

举个例子。

小米是我投资的，最近我们内部交流的时候，雷军一直在强调小米的价值。

他说：“我最郁闷的一点就是，所有人都跟我讲，小米手机卖得太便宜了，我觉得我在这一点上一点都不纠结。”

我觉得雷军提出了一个非常宝贵的价值观，他认为小米要始终做感动人心的好产品，要始终和用户做朋友，要始终坚持性价比。

雷军之所以得出这三个结论，是因为他总结了历史上三家非常优秀的公司。

• 第一家是同仁堂，它是坚持做好产品的典范。同仁堂是我们中华民族的老字号，它是做药的，药材这玩意是非标品，你怎么来判断人参就是好的呢？同仁堂恰恰在最不确定的非标品里面，把口碑做到了极致。

• 第二家公司是海底捞，它是坚持和用户做朋友的典范。海底捞的价值在于真正地把用户当成朋友而不是上帝。海底捞的服务是很贴心的，跟你聊天，给你玩具，给你瓜子，让你打发时间。中国是一个人情社会，海底捞对用户的这种互动服务做得很好，我觉得是非常稀缺的一种价值。

• 第三家公司是亚马逊、沃尔玛这样的公司，它们是坚持做性价比的典范。这类公司只要你在性价比上真正坚持十年以上，行业竞争壁垒就会非常高。因为你所有的业务逻辑，都是为用户持续提供价值。

因此我认为小米坚持做性价比这个定位是经过深思熟虑的，我们碰到的困难不是性价比的问题，而是过去两三年技术积累不够，我们需要补课。

为什么有的行业出现红海，有的行业会出现寡头？这里面一定有很多因素。但是我觉得护城河效应和竞争壁垒是重要因素之一。

红海化的行业，大家同质化竞争，你能干的我也能干。真正能够守住自己位置的其实是差异化竞争，我做到的你做不到，我能做到一定有一个原因，这个原因就是竞争壁垒。

微信——创造可持续的复利效应

数字单利大家都知道，比如我给你1元钱，这1元钱每天为你创造1%的利息，那么365天之后呢，1元钱会变成4.65元，这是单利。

复利效应是第一天我给了你一块钱，你赚了1%，1元钱就变成了1.01元；第二天我不是用1元钱，我是用1.01元来赚那1%的利息，然后不停循环。

复利跟单利的差距能有多大呢？是几十数量级。两年之后差距多大？竟高达1428倍。

复利效应表明：做业务的人，不需要急于求成，重要的是你能不能把业务的逻辑验证之后，每天踏踏实实地比过去进步1%，这样才有可能产生复利效应。

作为一个创业者，最重要的职责有时候不是身先士卒去做业务，而是能不能让公司的业务尽快地试错并进入稳定状态，让公司所有员工执行的心血形成复利效应。

互联网行业有一种非常独特的网络特征叫指数复利效应。互联网是一个很奇怪的节点跟链接的特征。每一个节点可以连接三个其他的节点。

为什么互联网公司对用户都特别关注呢？因为它不是一个纯粹的线性增长。用这个方式特别容易理解，为什么FaceBook和微信特别值钱？因为微信每一个节点和节点之间，就是一个链接点，每一个流动的信息都有可能有商业价值。

我们再回头看，其实价值投资的三个关键点是相互关联的。首先做创新的公司要试错，要找到一个创造业务的价值，然后要把这个价值跟产品稳定下来，稳定下来才能构建足够高的护城河，从而创造复利效应。

来源：移动互联网

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