公司高层都是怎么管理公司的（闲谈公司管理-）

我毕业至今已经有20个年头了，前前后后经历了三、四个单位，主要混迹在民营企业里，无论在哪个企业我都会特别关注一个问题-领导的工作职责是什么？为什么会关注这个问题，我细想主要有2个原因，一是因为我一直从事研发工作，对于怎么带领企业前进？怎么给企业创造收入来支撑企业运营？都不是很清楚二是我所经历的这些企业领导们的表现都不一样，有的企业领导忙于开会；有的忙于签字批准；有的忙于外访；有的忙于接洽；有的忙于考核当然也有主攻销售、研发、运营类工作的总而言之，每个公司的领导们的工作重点都有些差别，对于这些差别我比较迷惑，现在小编就来说说关于公司高层都是怎么管理公司的?下面内容希望能帮助到你，我们来一起看看吧!

公司高层都是怎么管理公司的

我毕业至今已经有20个年头了，前前后后经历了三、四个单位，主要混迹在民营企业里，无论在哪个企业我都会特别关注一个问题-领导的工作职责是什么？为什么会关注这个问题，我细想主要有2个原因，一是因为我一直从事研发工作，对于怎么带领企业前进？怎么给企业创造收入来支撑企业运营？都不是很清楚。二是我所经历的这些企业领导们的表现都不一样，有的企业领导忙于开会；有的忙于签字批准；有的忙于外访；有的忙于接洽；有的忙于考核。当然也有主攻销售、研发、运营类工作的。总而言之，每个公司的领导们的工作重点都有些差别，对于这些差别我比较迷惑。

刚毕业入职的公司是做计费电话机的企业，公司有生产、销售、研发、技术支持、售后、人事、财务等部门，每个部门的领导不仅管理本部门的事务还负责部门间的协调配合、公司培训、宣传等工作。领导的口才也都是个个很棒，感觉领导都很有范，觉得领导出面、领导决策、领导安排工作、领导考核就是领导的工作。如果公司财务资金紧张，那么销售领导、财务领导、公司总经理、董事就该着急了，他们会想办法搞定钱的事。其他领导配合就可，基本也不会考虑资金的问题。每个部门都会有年度考核任务，这个责任就落到了各个领导头上。每个领导只要完成考核指标，部门没有什么大的事故，让公司最高领导人满意，搞好部门领导层关系就是非常好的领导。当然这些好领导的表现都是我们局外人感受到的，因为领导都有不同的风格，或许在公司最高层来评价的话，好领导还不一定是这样的标准。

在软件外包企业工作时，公司部门设置比较简单，研发占了大头，没有技术支持、售后部门，人事、财务部门人员也比较少。接触的领导基本只有研发，领导开会的主题基本都是围绕着技术问题、项目进度。部门间协商的问题很少，领导讲话也比较少，培训都是专业人员负责。公司缺少外包项目的话都是销售去解决，其他领导基本不关心营收问题。

在制造企业工作时，公司生产终端测试仪表，公司的技术研发主要背靠一所通信类高校，人才有一部分来自这个高校，研发、生产领导基本都是这个学校毕业的。在我的印象里公司领导开会大多数都是围绕KPI进行的。因为公司的管理是KPI考核制度，所以无论是产品进度计划、部门考核指标、人员考核、年度计划、生产任务、奖金制度等都制定KPI。大家围绕着KPI的数据不断开会，有年度KPI、季度KPI、月度KPI、周KPI会议。还有年初的计划和年末的考核，领导们也会因为KPI的问题不断开会、争吵、讨论，因为针对数据总有人能说出合理或不合理的原因。领导们也会开会解决技术类问题，但是在现场提出办法解决问题的场景基本很少。我一直也很纳闷，领导们的心思和精力怎么都放在了KPI。KPI仅是个数据参数，它应该不是最核心的工作内容，产品、技术的研究更新，市场的开拓、服务体系的建设、质量的控制、生产流程改进才是企业的重中之重。我的疑虑也解释了公司的发展结果，后来公司的发展遇到了瓶颈，公司在不能及时还上贷款的时候更换了最大股东，那个股东承担了公司的贷款债务，因为他看好公司的队伍和业务。现在公司发展地很好，这里有一些是机遇的问题，政策和技术的机遇都有，比如国产化、NB、5G业务等原因，但是公司管理制度也发生了很大的变化，以前那些领导陆续都进行了更替。

在私企工作时，我发现领导们的表现又不一样。老板总是尝试各种办法控制公司朝着一个目标前进，保证“能控住、不跑偏“。老板控制的目标一是保证员工的执行力能提高、工作有成效。二是大家工作的重点不能跑偏，既然决定做一个方向的产品，这个产品就应该可以给公司带来利润、带来成长，毕竟私营企业都是要靠自己养活自己。工作没有成效、方向错了都会带来灾难性的后果。老板尝试的办法不是强压政策，这个一定没法达到目标，他会通过产品驱动或项目管理驱动，通过产品部或项目部牵头把大家拧在了一个绳上，大家的工作都围绕着产品部或项目部的工作展开，这样大家的工作都有个轴心，有人掉队很容易发现，管理也相当简单点。其实公司运作不是个简单的事情，员工的管理、部门间扯皮、互相推诿的事情在哪个公司都会存在。如果公司老板整天忙着处理这些低效的事情，那么公司还怎么发展。有人可能会说公司应该建立良好的文化呀，我在这里不敢恭维，因为文化既不能包打天下也不一定能够落地。公司有过短暂的尝试，但是很快发现不合适就放弃了。

聊完了老板再说说下面的领导们，老板牵着牛鼻子，下面的领导们就可以各司其职了。基本可以做到流水线作业，商务、采购、系统、设计、开发、质量、运维能互相配合。每次重大事情都会临时组织起一个组织负责，也就是这些领导们除了自己本部门的事务还会负责一些临时的事情，不过这种事情都是短期的，完成了就化为公司正常运营工作。正常的运管实行领导负责制度，哪个部门事情哪个部门领导负责。财务、行政、人事等基本都是基础性的部门，工作职责比较清晰，相应领导就可以处理。对于销售、研发、技术售后类工作比较综合些，一般由任务相关的主要负责人来协调或按项目来管理，在加上领导监督，基本事情都会圆满完成。

当然了，事情都可以完成，可能就是事情的结果会对公司有不同的影响力。在我的观察里发现，对于一个务实的公司来说，有的事情拿到结果就可以，不必要非常完美，因为做的再好不会产生更大的效应。有的事情必须要尽全力去做，比如产品设计、质量控制、技术研发、公司流程等，这些事情的投入能产生长远的效益。这些事情公司领导参与度越高效果会越好，当然避免不当指挥、干预。

本人有专业和实践背景，以上的总结都是自己的思考，欢迎有更多见解的朋友指正、批评。