蓝海战略感想（关于红海与蓝海战略学习笔记）

打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。 ——《蓝海战略》梁宁在《增长思维30讲》里说到：“人生的分野，企业的分野，就是在一个一个作决定的路口。”今年的一场疫情，让本来红红火火的、在红海里角逐厮杀的一些企业冷却了下来，又让那些本来只服务于特定群体的企业突然异军突起。社会环境的变迁和企业的发展路径，有着极强的复杂性。这让我想起今年罗胖的跨年演讲中讲到的“复杂性”，那些需要被重构的传统产业。传统企业如何在红海中突出重围，挖掘蓝海，又如何避免蓝海被染红后迅速被淹没。前段时间读完《蓝海战略》和《竞争战略》。这两本书被誉都被为战略经典之作。《蓝海战略》是讲述如何在竞争激烈的市场中开启价值创新，开创新的领域，创造全新的势能；而《竞争战略》是讲述如何在日趋激烈的市场中做好企业战略定位，在竞争激烈的同质化市场中突出自身的优势。蓝海与红海之间的转化，让我想起多年前的百团大战，以及街上那些颜色七彩缤纷的共享单车。本来线上团购就是一个新领域，随着行业进入者越来越多，行业竞争日趋激烈，最终在价格角逐中各有损伤。共享单车本来瞄准的是一片蓝海的共享经济，随着进入者越来越多，单车颜色越来越多，企业烧钱也越来越激烈，最终消费者是受惠了，企业却经营不下去了。还记得之前听混沌大学的战略课，汤明哲教授就说到：“产业再困难，还是有赚钱的企业；只有夕阳产业，没有夕阳企业。关键是竞争优势的构建和竞争策略的选择。”那么，企业竞争优势的构建和竞争策略的选择，有哪些方向呢？《蓝海战略》讲什么？企业要突破现有市场的激烈竞争，就要进行价值创新，从已有的行业中，通过整合或细化，开拓一个前所未有的新行业，创造新的市场空间，这就是蓝海战略。《蓝海战略》这本书的作者是 W.钱·金和勒妮·莫博涅，两者皆为欧洲工商管理学院的管理学教授。而这本书中主要提供了多个分析工具和框架，包括为价值曲线、购买者经历的六个阶段、蓝海创意指数等等，为企业寻找蓝海提供了指引。

那么，蓝海战略和红海战略有哪些区别呢？

在这本书中，作者从市场空间、市场竞争、消费者需求、价值和成本、以及战略选择五个维度进行简要的对比。把市场比作一块蛋糕，红海就是要在现有市场里抢蛋糕份额，而蓝海则是创造另一个蛋糕，并且独享整一块蛋糕。蓝海战略听起来如此诱人，究竟该怎么挖掘蓝海呢？战略布局图战略布局图是对蓝海战略的诊断和分析框架。所谓知己知彼，要发展自己，首先要了解市场的发展状况。而战略布局图的绘制，就是为了获取当前市场的竞争状况。而战略布局图的基本组成部分，正是“价值曲线”。价值曲线是通过折线图，描绘出一家企业在行业竞争各个要素上表现的相对强弱。

从这幅战略布局图中，我们可以看到高端葡萄酒和经济型葡萄酒中间的空白地带，正是消费者很少能够想象到的蓝海空间。而这个空白地带，正是蓝海战略中需要定位的空间。对于蓝海战略的定位，正是避开激烈的低端和高端葡萄酒市场，在差异化和成本领先中，考虑如何去整合资源，开拓新市场，发展非现有的用户。四步动作框架在利用“战略布局图”识别蓝海空间后，下一步是重塑新的价值曲线。在这一步里，作者开发了一套四步动作。当然，这四步动作也可以作为构建创新想法的四个步骤。这四步分别是：剔除、减少、增加、创造。

先剔除行业中被认为理所当然的因素；再减少某些促使企业过度设计和考虑的元素；然后考虑挖掘消费者未被满足的需求；最后创造行业中从未被提及的因素。这四个步骤是先收敛，剔除已有的固有观念，再进行发散思考，提高自身价值，创造新的需求。如此一来，一个商业创意就跃然于眼前了。构建蓝海战略的顺序要将商业创意的想法落地，还必须考虑实际的效用。作者在书中提到的蓝海战略的顺序，是按照购买者的效用、价格、成本和适用性，将蓝海创意落到实处。毕竟，缺乏对成本和价格的考虑，缺乏买方效用和卖方接受度的思考，一切都只是空谈。

关于对蓝海战略的误解一般来说我们会认为，蓝海战略就是超乎消费者想象的技术性创新，像paypal那样的全新支付方式，才是蓝海。但其实蓝海比技术创新的门槛要低得多。蓝海战略所注重的是价值创新，而非单纯的技术创新甚至是颠覆性创新。蓝海战略注重的是差异化和低成本的整合，而非单纯的追求差异化或低成本。打个比方，西方国家对咖啡的依赖度极高。高端咖啡馆虽然格调优雅，但难以亲民；而美国人快节奏的生活难以享受美味的咖啡。星巴克正好填补了这个空缺，星巴克所打造的“第三空间”，不仅给快节奏的都市人提供了一个品尝咖啡的高雅环境，打造了“第三空间”的概念，也能够给忙碌的都市人递上一杯品质上盛的咖啡。但是，在《创新者的窘境》中也有提到，红海市场与蓝海市场只是状态上的不同，很少企业能够长期占蓝海市场，身处蓝海的企业如果不继续创新，建立模仿壁垒，蓝海终有一天会染红，进入残酷的竞争阶段。那么，在红海市场，该如何竞争呢？《竞争战略》讲什么？《竞争战略》被誉为当今全球战略权威书籍，被公认为管理学界的“圣经”。《竞争战略》的作者是迈克尔·波特是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。他的代表著作就有《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等。

本书就涵盖了五力竞争环境的详细描述、三种基本竞争策略、六个维度的环境分析、五个常见的竞争环境，以及三种竞争战略的基本类型等，光看目录就已经提及了二十多个知识点。而这本书确实是干货满满，直教人多翻几遍。五力竞争环境著名的波特五力模型，用于分析行业内的竞争状态。行业内的竞争强度，就决定了投资者该往这个红海市场注资的程度。竞争越是激烈，行业份额被分薄，获得的利润就越少。而五大竞争力的合力，就决定了行业的最终盈利能力。

波特五力模型中的五力就包括了潜在进入者的威胁、现有竞争者的威胁、替代品的威胁、客户的议价能力，以及供应商的议价能力。横向的是产品上下游的议价能力，决定了产品的成本和价格；纵向是产品的竞争者和替代品，决定了产品的价值和独特性。由于行业竞争者进入行业的门槛低，同质化产品涌现，产品竞争变得激烈。而倘若原材料单一，产品的供应商就有了议价能力，可以提高原材料价格，甚至是提高交付条件。而同质化产品一旦增多，消费者有了更多的选择空间，对产品的性价比要求更高，自然也会使得企业的利润减少。那么，在同质化产品严重的红海市场，该如何杀出一条血路呢？波特提出了上基本竞争战略三种基本竞争策略既然产品同质化严重，那么就需要在同质化的产品中找到差异性。这样的差异性可以是价格（成本）的差异性，可以是产品定位的差异性，甚至是服务人群的差异性。由此衍生了三种基本竞争战略，分别是：总成本领先战略、差异化战略和集中战略。

总成本领先战略的着重点在于规模生产。这样的企业不在乎产品的独特性，不求最好，但求成本最低、价格最便宜。我们日常生活中可以看到使用成本领先战略的，要数名创优品。名创优品的产品大众化，虽然价格比不上万能的某宝低，但绝对低于市面上的同类型产品。对于日常用品来说，产品并不需要有多独特，只要性价比高，就已经能够获取消费者的青睐。差异化战略着重于产品的独特性。这里的独特性就包括了产品形象或设计、技术、功能、客户服务等。而苹果公司正是如此独特的一家公司。同样是手机，苹果手机的运行系统和设计都有别于其他的手机制造商。而由此所产生的独特性，也让苹果手机有了强大的议价能力。集中战略是服务于特定的人群。有别于总成本领先战略和差异化战略，集中战略仅在细分领域上有出众的表现。如果不是这场疫情，钉钉的目标人群还仅仅是上班族，钉钉依然仅仅是上班族的噩梦。也如果不是这场疫情，钉钉也不会被小学生们狂打一星评分。特别要提到的一点是，游荡于这三个基本战略之间的企业，往往难以生存。当每一种战略上的标杆企业树立起形象，游离在中间地带的企业往往难以被记住，消费者的消费意愿也会降低。因此，倘若没有强大的规模生产能力，就要考虑如何避免产品的同质化，甚至通过缩小服务范围，制造服务人群的差异性来提高自己的竞争力。常见的竞争环境为企业制定发展战略必须要考虑到行业所处的竞争环境。行业所处的竞争环境可影响投资者所投入市场的资本、企业的盈利能力等。可以从下面三个维度去考虑行业的竞争环境。分别是：行业集中程度、行业成熟度以及面临国际竞争的强度。由此可以将产业分为：零散产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业、全球化产业。从第一个到第四个，分别是行业的幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。随着行业发展的日渐成熟，从零散竞争至激烈竞争，再迎来行业的日渐息微。而最后的全球化产业，是当行业在全球范围内都有销售市场，且已经开展了全球范围的竞争，就要面临不同国家之间的成本差异，国内外市场的环境差异等各种问题。细化落地方案从宏观到微观，从竞争环境到企业战略，《竞争战略》这本书做到了事无巨细。从大方向的辨别，小至考量竞争企业的盈利方式、企业管理、财务表现等，书中都有清单式的思考框架。面对激烈的竞争环境，我们所要做到的知己知彼，不能仅仅流于表面，更应该细化至每一个细节，每一个动态，甚至是预测竞争对手的可能采取的竞争策略。最 后说到企业战略，虽说看似空泛，但我们也总能够从推人及己。如何在激烈的工作竞争中脱颖而出，又如何树立自己独特的标签，让人一眼记住。正如梁宁在《增长思维30讲》里面的一句话：与其更好，不如不同。而这不同的维度在哪，尺度在哪，全凭我们个人的选择。毕竟，人生也是一场又一场战略选择啊。· 感 · 谢 · 阅 · 读 ·