新能源车需要电源管理芯片吗（新能源汽车车载电源产品开发管控流程）

三、项目技术交流的流程和注意事项

一般我们讲技术交流，可以分为两种。

第一种类型的技术交流，不以项目定点为目的的技术交流，这类的技术交流的目的可能有：

1、主机厂的目的：

（1）、认识和储备一些行业内相关供应商资源，以备有需要时可以快速地找到能合作的合作伙伴；

（2）、了解行业或产品相关的发展动态、发展趋势、行业的技术水平和技术方案等，以便进行产品的规划和提前布局。

（3）、 通过与行业不同人士的交流，了解不同人员从不同角度对行业的认识，以扩宽和加深自身对行业认知的宽度和深度。

..................................................................................

2、供应商的目的：

（1）、了解和收集主机厂的技术和项目需求，寻找可能合作的商机；

（2）、通过与主机厂技术人员的交流，来迭代和更新自身产品的技术以及进行相应的新产品的提前研发和技术布局。

（3）、与行业水平进行对比，分析自身产品、公司实力与行业的差距和优势，以便有针对性地扩大优势和弥补劣势等等。

..................................................................................

第二种类型的技术交流，以项目定点和开发为目的的技术交流，其目的就是通过技术交流，主机厂寻找合适的供应商来承接开发特定的项目和产品，供应商以拿下项目和产品开发为最终目的。

我们今天要重点展开聊聊的是第二种类型的技术交流。

对于以定点特定项目和产品为目的的技术交流在汽车行业是很正式的，也是很严谨的；交流的目的性也是比较清晰的，就是为了找到从技术能力、人力和设备资源投入、开发经验、配合意愿等方面均基本符合项目要求的供应商。基于此，我们也需要有一些基本的交流的操作流程，以便能与可能合作的供应商开展充分地、全面地、深入地技术交流，同时也能确保交流的过程被记录和可查询。

当然，项目定点前的技术交流，一般情况下不仅仅只有研发人员参与，同时还需要采购、SQE等模块共同参与，大家的关注点和侧重点会有所不同。采购一般主要关注和评估与商务相关的比如报价等信息；SQE一般主要关注质保、售后响应、产能和产线质量管控等；研发主要关注供应商的技术方案的可行性、先进性和合理性等。

下面我们主要从研发的角度进行一些说明。

一般情况下，在确定要进行技术交流之前，公司采购会先确定各供应商的合作意愿（有些公司内部会要求采购会以正式的供应商提名流程来进行正式的供应商提名，流程走完以后技术再针对性的进行供应商的技术交流），如果供应商有合作意愿采购会把RFQ等技术要求以正式的邮件发给相应供应商， 并同步告知研发和SQE等技术模块，哪些供应商可以并愿意交流。研发在收到采购的回复后就可以约时间开启与供应商的技术交流了。（有一种情况可能会存在一个“坑”：采购为了省事，前期并没有进行初步的筛选（初步筛选供应商参与项目的意愿），可能会拉一堆的供应商进来，直接给技术或者研发人员一堆供应商的联系方式。这种情况下，建议研发或者技术人员最好不要直接与供应商进行技术交流，最好要求采购先确认各供应商的合作意愿之后，研发再与供应商进行技术交流。当然了，如果研发人员有时间的话，也是可以先去与供应商确认合作意愿，而后再约时间进行技术交流）

首先，在进行正式的技术workshop之前，为提高交流的效率和有针对性，一般研发可以要求供应商提前准备一些交流的技术文件，为表正式和郑重，可以发一封正式的邮件给即将进行技术交流的供应商，主要表达以下几层意思：

1、表达对供应商的感谢，感谢他们愿意参与本项目的竞标，并期待能有机会进行合作（生活很多时候还是要有点仪式感嘛~~~）。

2、请供应商在正式进行技术交流的前一周（时间可以根据实际情况调整。目的是在供应商提前把材料发过来后，内部可以先评估一下，正式交流的时候就可以针对问题项或者某些重点内容进行交流）将以下必要的技术文件以邮件的形式发过来，主要包括（但不限于）：

（1）、技术方案相关的交流PPT文件。个人建议咱们最好是提供一个模板给供应商，大致定义好技术交流需要体现哪些内容（并告知供应商，技术PPT材料在体现模板要求的内容外可以增加新的内容，基本原则是只增不减）。定义一个模板会有一个好处，所有供应商都在模板要求的范围内提供技术方案的材料，这样便于我们在各供应商之间进行相同事项的横向对比，根据相应的要求可以对比出哪个供应商提供材料更详细，专业和准确。同时还方便咱们后续整理和编写供应商评估材料和报告，这也能节约一些咱们写材料的时间。

（2）、SOR（技术要求）偏差表。技术偏差表很重要！这个是咱们评估供应商技术方案的重要依据之一。同样地，咱们也最好提供一个模板给供应商，便于我们进行横向对比和后续进行资料的整理。 明确要求供应商在双方进行正式的技术交流之前，对SOR里所有的技术要求进行逐一的确认和评估，并将每一项反馈到模板表格里，每一项要求都需要确认能否满足要求，如果有不满足的，需要明确能做到到什么程度，最好以能够量化的指标进行补充说明，并说明理由（技术偏差表可以包括SOR要求项、供应商确认结果、偏差的原因（ 如果有）、主机厂对偏差的确认回复、技术要求中如果有需要分阶段实现的，可以再包括实现的阶段等）。在正式技术交流时，对不满足要求的项目进行重点的讨论和澄清。

（PS：鉴于一般技术要求的条目都很多，如果供应商时间来不急，不能把每一条技术要求都反馈到技术偏差表里的话，可以进行适当的裁剪，要求供应商只把存在偏差的项反馈到偏差表里，并在进行正式的技术交流时以会议纪要的方式明确除偏差表的内容外并其他都是能满足要求） 这样做的目的是为了保护双方的利益，避免后续定点后因技术要求未确认清楚导致的需要额外进行商务费用的设变和谈判。同时也能一定程度上节省项目和产品的开发周期，毕竟进行商务谈判是需要一些时间的。

（3）、初版的项目成员名单。当然了，这也不例外，还是最好准备一个模板，要求意向供应商按照模板提供后续规划的做项目的项目成员名单。从意向供应商提供的项目成员名单，至少可以看出以下几点：

A、通过意向供应商提供的研发成员名单（主要包括系统、硬件、软件、结构、测试、质量、生产、工艺等等），可以初步了解供应商人力的规划情况，人力资源规划是否合理，是否存在某一模块人力规划不足的情况等；

B、通过项目成员名单，结合以往类似项目的人力资源数据，可以初步评估出提供的人力资源数据是认真评估过的还是就简单应付一下而已。

C、通过项目成员名单与现有正在开发项目的人员进行对比分析（如果已有项目在开发的话），可以初步分析出供应商人员的复用情况、结合项目性质初步评估目前的人员能否满足本项目的要求，会不会存在人员短缺的情况（当然，这个也不是一成不变的，即使后续定点了，也无法保证现在的这些人员能全部投入到本项目，而且不同的阶段人力投入也是动态变化的。真正的项目开发过程中还需要进一步的加强与供应商的交流和管控）

D、如果定点，通过对比定点前的人员名单和定点后实际投入的人力资源情况，也能一定程度上评估供应商的诚信度等，如果后续还有其他项目要定标的话，也可以作为一个参考。

（4）、历史问题规避清单。一般相对成熟的、流程相对完善的供应商内部都会有产品的历史问题库。历史问题库，用于自身产品的提升，新产品开发时需要对历史问题进行规避。通过供应商提供的历史问题规避清单可以评估出其类似产品在以往项目上发生过哪些问题。这当然不是最重要的，重要的是需要评估供应商对以前发生的历史问题是如何在咱们项目上进行规避，方案是否合理，历史问题是否能避免不再重复发生。 需要跟供应商说明的是，咱们看历史问题的目的不是说去揪供应商以前产品有多少多少的问题，而是说即使以前发生了很多问题，但是都规避了，在新项目上也是很有好处的。重要的是确保历史问题在咱们的项目上都能得到规避，问题不再重复发生，产品质量就会越来越好，越来越稳定，对项目而言是有利的。 当然咱们能不能让供应商提供的问题清单相对比较全面、重要的历史问题都已经囊括进去了，这就要看咱们能不能把供应商的东西“掏出来了”。

在供应商按照咱们的要求提交了以上的主要的交流文件后，接下来就是进行正式的技术交流了。

但是在交流前，咱们最好能先对供应商提供的所有资料进行一个内部评审，识别其交流的重点内容，可以对疑问点或者特别关注的的点做好记录，以便有针对性的交流，提高交流的效率和效果。

交流最好是线下面对面进行。但是如果受疫情等因素的影响，线上进行也是可以的。为了有更好的沟通效果，需要双方对项目的信息有比较充分地了解。

正式的交流一般可以邀请采购、SQE、物流等相关的部门参与进来，并提前将相关资料分享给相关人员。

交流可以参照对应的流程进行：

1、由供应商展示技术方案的PPT，对项目方案进行详细的阐述。咱们可以针对比较关心的问题随时与供应商进行交流，直至技术方案展示完成。

2、与供应商就SOR的技术偏差项进行沟通和澄清。对于SOR的要求，很难说供应商都能完全满足要求，多少都会有一些偏差项。所以在进行技术交流时一个比较重要的内容就是对SOR的偏差项目进行澄清和解释。说明咱们这么定的原因是什么，供应商如果无法满足，也需要说明原因，再由咱们确认能否进行偏差，如果现场无法立刻确认的，可以会后咱们内部评估以后再反馈给供应商。对于一些特别关键的技术要求，无法进行偏差的，也需要给供应商讲清楚，某一项如果无法满足，可能就是技术否决项。 如果时间允许，最好对供应商没有提出异议的技术要求也进行逐一的确认，看看供应商的理解与咱们的理解是否一致，避免双方理解的偏差导致后续产品开发在功能、性能上的差异，进而影响产品的质量（这样的情况在以往的产品开发中也是遇到过的，吃过亏的）。

3、一起看一看供应商以往产品出现的一些问题和解决方案，再对照技术方案评估，以往项目的历史问题的解决方案在咱们的产品上能否规避。当然，这里可能还有咱们整车以往的历史问题，供应商是否有对应的方案进行规避，这也是需要重点确认的部分，作为技术方案评估的重要内容之一。这个最好是提前先评估一下，会上针对咱们关系的重点确认即可，否则交流的时间就会比较长。

4、人员配置情况。在实际的产品开发中，很多的项目的延期其实并不是说技术上遇到了多大的问题，而是供应商的人力不足，当遇到问题时无多余的人力参与进来解决问题。目前受新能源行业的快速发展，供应商的项目越来越多，人力资源几乎都是不够的，各项目之间人员存在“拆东墙补西墙”的情况。所以人员配置是确保项目能否按计划推进的非常重要的因素，也是咱们项目开发中除了技术方案以外需要特别关注的。

5、项目开发计划。需要初步评估供应商的产品开发计划能否满足咱们项目的要求，计划是否是可实施的，明确的，具体的，是否有相应的缓冲时间等等。项目开发能否成功，项目计划是关键的第一步，有了项目计划，才能进一步全面分析项目有哪些可能的风险、也才能想办法规避识别的风险。有了计划才能评估分别在各个项目阶段需要配备多少的人力、设备等资源。也才能防范于未然。

6、其他关心的问题。比如质保、质量问题的处理等等。

在整个技术交流的过程中，还有一项我认为比较重要的事情需要与供应商伙伴进行提前沟通和确认的，那就是项目定点前和定点后主要的项目技术交付物清单及根据项目计划确认的交付的时间节点。

咱们评估某个供应商的技术实力、配合意愿等，当然可以通过其以往的项目经验、响应速度等进行。但最重要的还是需要通过能衡量地、可实施地、具体的交付物来评估。

交付物分为定点前也就是技术交流阶段的交付物和定点后的交付物。上面提到的技术交流PPT、SOR偏差项、项目成员名单、历史问题清单等均属于定点前的交付物。当然，定点前的交付物也不仅仅只有这几项，这里根据我自己的理解做一个简单的汇总。

定点前交付物主要有（不限于）：

A、产品开发计划（根据整车项目计划细化的产品级的开发计划）；

B、项目成员名单；

C、产品的系统设计方案设计书；

D、软件、硬件的测试用例；

E、产品的DFMEA、PFMEA（以往类似产品的）；

F、法规、标准清单；

G、关键元器件清单；

H、历史问题规避清单；

I、专利规避及风险评估报告；

J、SOR偏差项；

K、功能安全评估报告；

L、合作的第三方实验室清单；

M、项目（产品）风险管控表；

N、其他交付物；

……………………

定点前交付物主要用于评估供应商的产品开发能力、项目管理能力、问题处理能力、配合意愿等。如果没有相应的交付物作为支撑，所有供应商都说我们会的配合很好、也很愿意参与咱们的项目等，其实咱们也很难去进行量化识别的，也很难讲清楚到底哪个供应商是真的很愿意参与项目。 再有就是如果没有相关的交付物，定点后在开发过程中如果存在一些技术问题的话，也很难通过之前的沟通交流痕迹评估当初双方达成的一些一致意见。

定点以后的交付物主要有（不限于）：

A、产品开发计划（更新版）；

B、项目成员名单（更新版）；

C、产品系统方案设计书（更新版）；

D、本项目的产品DFMEA；

E、特殊特性清单；

F、原理图、PCB评审（供应商确认能现场评审即可）；

G、产品的2D、3D图纸；

H、仿真数据（电路仿真、热仿真、磁仿真、流体仿真等等）；

I、系统框图（可以在系统方案设计书里体现，因为它很重要，所以这里单独强调一下）；

J、软件架构、控制策略、测试用例等（这些其实也可以在系统设计书里体现）；

K、软件、硬件测试报告；

L、各阶段交样测试报告（A样、B样、C样或者M1、M2、VP等阶段）；

M、热测试报告；

N、电应力测试报告；

O、EMC测试报告；

P、电网适应性测试报告；

Q、DVP测试报告；

R、项目开发问题记录清单；

S、项目阶段性总结报告（这个现在很少有公司认真在做，其实这个复盘个人觉得还蛮重要的）；

T、零部件产品风险管控表；

U、其他项目交付物

……………………

定点以后的交付物清单是需要在定点前就跟供应商确认好并依据整车项目计划确定一个大概提交的时间，并双方签字确认，作为定点的要求和依据之一。 即使有些交付物无法提供也最好在定点前双方达成一致意见，避免定点后因为交付物问题出现双方扯皮的情况。

当然项目的交付物远远不止这些。上面的交付物主要是侧重于研发需要进行重点管控以及与合作伙伴需要进行确认的部分。

根据不同的项目和不同的供应商，不同公司的实际要求和实际情况，以上所有的交付物还需要进行裁剪或者增加，并不是一尘不变的，需要大家有一些权变思维。

至此，项目前期的技术交流应该说就可以圆满结束了。接下来就是根据交流的情况输出一份所有意向供应商的评估报告了。

---

声明：以上仅代表个人观点。由于个人知识和能力有限，如有不当之处，欢迎各位同行批评指正。谢谢。

END

希望对您有用！

请点击订阅关注

,