山东国资星团式管理（山东国资星团式管理）

　　经济导报记者 王伟　　资产总额由2016年的322亿元增长到2021年的1680亿元，收入由44亿元增长到770亿元，利润总额由1.37亿元增至18.5亿元，2021年首次进入中国企业500强水发集团的这一高增长被业内惊叹为水发速度，现在小编就来说说关于山东国资星团式管理?下面内容希望能帮助到你，我们来一起看看吧!

山东国资星团式管理

　　经济导报记者 王伟

　　资产总额由2016年的322亿元增长到2021年的1680亿元，收入由44亿元增长到770亿元，利润总额由1.37亿元增至18.5亿元，2021年首次进入中国企业500强。水发集团的这一高增长被业内惊叹为水发速度。

　　在迅速扩大国有企业竞争力的同时，水发集团带动数百家民营企业和数十万家市场主体共同发展。“认识水发现象，解剖水发稳健发展的管理之道，为今后深化国企混改提供了样本。”国企改革专家、中国企业研究院首席研究员李锦接受经济导报记者采访时如是点评。

　　李锦认为，水发高速高质发展的关键在于，探索出了一个星团式管理模式，创新公司治理、市场运营、激励约束、监管四大机制，闯出了一条可供混合所有制改革借鉴的管理新路。

　　“星团式管理”走出管理新路

　　在去内蒙古腾格里大沙漠出差时，仰望广袤的宇宙空间，无数的星系和星体，水发集团党委书记、董事长王振钦发现，这些星体星系层级之多、幅度之广无法想象，但每一个星体都在引力的作用下按各自的轨道有秩序、有规律地公转和自转。由此他得到了启示。

　　“一个企业集团要达到高效有序运转，重要的一条就是下面每个企业本身要自转、要有活力。这里有一个前提，每一个终端企业都应该有机制的约束，法人治理结构要健全，制衡机制要完善。也就是说，企业必须建立出资人、决策人、执行人相互监督，法人治理结构非常完善的治理体系。”王振钦深有感触地对经济导报记者说。

　　与传统的金字塔型层级化管理和扁平化管理比较，“星团式管理”无疑是全新的管理模式。

　　“金字塔型的层级化管理，组织机构教条僵化，管理效率逐级递减，中间过程长、程序多。而压缩管理层级实行扁平化管理，必会增加管理幅度，当集团拥有企业达到上千家的时候，管理幅度过宽，精力、视野都会跟不上，总部可能过多陷入事务性工作。 ”王振钦说。

　　于是，水发集团突破了金字塔型管理思维模式，走出了一条管理新路。

　　“星团式管理”体系的特点可用十六个字概括：多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能。“这个体系十分适合于像我们这种行业门类宽、企业个数多、地域分布广、混改占比高的集团公司。”王振钦说。

　　为更好保障企业自主经营权，水发集团实行以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，总经理一般由民营股东担任，合理授权放权，实施更加灵活高效的管理。

　　从2018年4月起，水发对菏泽方达再生资源公司混改，企业总经理由收旧钢铁起家的民营企业家王凯担任，仅两年时间收入增长10倍，促使这个没有矿山的城市可以提供钢铁190万吨。水发又迅速在菏泽、济宁、潍坊、青岛、莱芜实现布局，范围扩展到大半个山东。接着成立达丰公司，仍然由民营企业家孙泽岭担任总经理，形成了从投资--钢铁分拆—运输加工—精密仪器生产—物流的整个链条，由“收破烂”到现代化的钢铁精密仪器生产，实现了转型升级，仅仅用了三年时间。

　　“水发子公司的总经理基本都是民营企业家，让他们有职有权，使民营企业活力得以继续焕发。”李锦分析说。

　　破解“不敢混”“不想改”“不会管”

　　“不敢混”“不想改”“不会管”，三座大山常常挡住了国企混改的深化。

　　有人说“混合所有制改革一股独大当然不好，可是多股分散也不好领导”。混改的重点在于让民营资本、社会资本进入国有经济和国有企业，以改变企业的产权结构，为企业打造一个符合权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理体系。水发集团里面主业处于充分竞争领域的企业，持股比例超过企业总股本的三分之一并保持相对控股。两个股东，在股东意见不一致时往往缺乏协调机制。为解决这一问题，水发集团推行“433”模式。“即集团持股40%，其他两个股东分别持股30%。”王振钦解释说。

　　“目前，集团拥有三个以上股东的‘多元持股’企业比例已接近50%，其中‘433’模式的比例达到30%。鼓励企业之间交叉持股。”水发集团党委副书记、总经理刘肖军对经济导报记者介绍说。

　　保障经理层自主经营权，“让听见炮声的人指挥战斗”，是充分释放企业市场机制活力的核心因素。水发实行“4：3：3”的股权结构，不让自己“一股独大”，从而做到了活力增加、有效制衡。

　　水发集团以兼并重组的方式，对兴业新能源的收购值得一提。兴业新能源是位于珠海的一家民营上市企业，因为资金困难而奄奄一息。水发看到其发展前景后，便以9亿元收购。水发关注投资、布局、财务和合规经营等重大事项，只派去董事长与财务总监，而总经理和经营管理由原班人马负责。在水发充分信任、授权与支持下，兴业能源的活力得以充分释放，大规模实施股权激励，覆盖近200名核心管理和技术骨干。类似这样的困难企业，水发兼并重组达300家以上。

　　几年下来，水发新能源与环保板块快速发展。

　　新能源装机规模800万千瓦，拟开发项目1200万千瓦，储备项目1600万千瓦，参与34个县的整县分布式光伏推进。危废处置、餐厨垃圾处理规模进入全国前三，废钢铁年加工能力400万吨，工业固废年处置能力200万吨，极大改变了山东环保产业“小、散、弱”状况。最近，在环保板块基础上成立的山东省环保集团，成长为水发控股、省国资委监管的一级省属企业。

　　“水发在混合所有制改革中创造的新型管理经验，对解决长期困扰混合所有制改革‘不能混、不敢放、不会管’的问题具有较强的针对性，对国有企业改革中现代管理也具有较好的标杆与示范意义。”李锦说。

　　不善于创新的企业注定没有灵魂

　　在走出管理新路的基础上，水发集团持续提高创新能力，推动产业向高、精、尖转变。

　　这个夏天，水发集团的一级权属子公司水发上善集团党委书记、董事长朱瑞军的案头再添一份“捷报”。捷报来自日前山东省工信厅发布的《关于2022年度山东省“专精特新”中小企业名单的公示》。

　　公示称，水发上善麾下的3家单位——牡丹国际商品交易中心有限公司、山东省水电设备厂、劳特巴赫（菏泽）啤酒股份有限公司荣获山东省“专精特新”荣誉称号。

　　“随着三家企业获得这一荣誉称号，我们省级‘专精特新’企业已达5家。”朱瑞军对经济导报记者表示。

　　对于上述成绩的取得，朱瑞军表示，这与近年来水发上善深化创新驱动，加大研发投入等存在直接关系。

　　在水发集团，水发上善的案例并非孤本。该集团技术管理中心的数据显示：上月，山东省工信厅发布的上述公示中，整个集团共有12家企业入选2022年度省级“专精特新”中小企业名单。

　　成绩的背后，是水发集团不断加大“专精特新”企业培育力度的结果。

　　“一方面我们鼓励、引导、助推科技含量高、市场前景好的企业积极开展申报工作，另一方面也加大培育力度，为集团高质量发展提供了新动能。”水发集团技术管理中心的李圣文表示。

　　截至目前，水发集团高新技术企业总数达到74家；科技型中小企业总数达到51家；省级“专精特新”企业总数达到22家，国家级专精特新“小巨人”企业1家；省级研发平台总数达到32个，国家级研发平台已提交生态环境部审核；5个院士工作站；各类知识产权总数达到2707项。

　　“不善于持续创新的企业注定是没有灵魂的企业，不掌握核心技术的企业注定是没有脊梁的企业。”王振钦对经济导报记者如是说。

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