一个工作八年的hr（只做事务性工作的HR）

只是做事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远如果只做事务性工作，虽然每天忙的不可开交，但在企业眼里却替代性很强，对HR的满意度一直都不高，对HR价值的质疑也从来就没有停止过，因为HR和企业管理者多数时间都不在一个频道上，现在小编就来说说关于一个工作八年的hr?下面内容希望能帮助到你，我们来一起看看吧!

一个工作八年的hr

只是做事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。如果只做事务性工作，虽然每天忙的不可开交，但在企业眼里却替代性很强，对HR的满意度一直都不高，对HR价值的质疑也从来就没有停止过，因为HR和企业管理者多数时间都不在一个频道上。

在当前这种充满挑战的环境下，变革管理是一项十分重要的工作。爱德华.劳拉教授曾总结说，随着越来越多的企业面临适应快速的竞争性变化的需求，“对于人力资源管理活动的组织来说，关注战略、组织发展和组织变革成为一项具有很高回报的活动”。

改变什么是首先需要回答的问题。在鲁西南工作期间第一次如此深入地了解下线市场，目前我们很多下线市场的企业都到了新老交替的阶段，而且在当下互联网大潮的冲击下（一切行业都可以重构），企业面临的竞争压力也与20/30年前不可同日而语。

二代接班人通常受过良好的教育（很多人都有留学的背景），在接班后都急于改变家族企业的现状，期望企业能和现代企业接轨，期望企业能抵御互联网大潮的冲击。但怎么改变，如果改变？很多二代接班人就开始在市场上找所谓的咨询机构来帮助企业，但当下资讯机构鱼龙混杂，而且组织内部抵触情绪也非常大，如何开展这项工作是需要每一位HR的组织者深思的。

组织转型通常从公司的战略、使命和愿景等方面转变，即战略性变革开始。卢因的解冻-改变—再冻结的变革过程理论或许可以帮助我们找到一条捷径。

解冻阶段首先要树立紧迫感，通过共同诊断问题调动大家的共同承诺，当年G老板开务虚会的时候就用的这个方法，一方面宣导企业面临倒闭的边缘，一方面让所有管理层组建一个或多个任务小组共同来诊断公司面临的问题，而且必须在哪些方面有所改进达成共识，从而形成一种共同承诺。

改变阶段，建立一个领导同盟、形成并传播共同愿景、帮助员工作出改变、巩固成果，进一步推进变革。

再冻结阶段，通过改变公司的系统和流程来强化新的行为方式，最后，领导人还必须监控和评估变革所取得的进展。

回顾那场务虚会，在解冻阶断其实管理层并未达成共同承诺（后续工作推动有快有慢），在改变阶段又未能及时巩固成果，再冻结阶段也未能通过改变系统和流程来强化新的行为方式。再回顾笔者在鲁西南工作的经历，我个人感觉更多的问题是没有形成有效的战略，仅仅想通过组织架构的调整来改变是不现实的、也是没有灵魂的。