项目管理的知识领域（项目管理中的范围管理知识领域再学习）

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范围管理在项目管理中对其他管理起到十分重要的作用，如果做不好范围管理，很容易导致项目失控、成本超支等不良后果。所以无论什么情况下都应该尽可能地以正规书面的方式让相关关系人确认范围说明书，在项目执行的过程中也要不断地进行范围确认、阶段验收和控制。

但由于乙方多处于弱势地位，而且项目经理也不可能直接拒绝客户要求，一般会采取妥协或拖着的方法暂时搁置，但往往对后期的工作造成很大影响，因此做好范围管理仅仅靠着书上的知识是远远不够的，还需要在沟通方式和技巧上下功夫才能既让客户满意，也能保证项目按计划进行。

在平日的项目管理实践中，我也常常遇到一些领导和客户随口吩咐，想起来就提一句，往往前后还有矛盾，给项目推进工作造成阻碍。但需求就是在不断的更新迭代，奢望一次定稿是不可能的。我一般都是先记下来他们提的需求，和骨干成员确认一下新需求所需要的资源、成本和时间，并在项目管理软件中记录，同时形成打印文稿，以让他们确认需求的方式签字，并再次解释对现有项目的影响，争取达成共识。

项目范围管理的含义是关注项目内容的定义和控制，明确并确保哪些内容包含在项目中 以此作为项目开发的各项工作落实的依据。 项目范围管理的作用是确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，同时通过有效的项目范围管理，就项目的建设范围在干系人中达成共识，确保项目范围的变更合理和受控。

实施项目范围管理的目的是包括确保项目做好制作所需的全部工作，以顺利完成项目的各个过程，项目范围管理关注为项目界定清楚工作边界。防止范围蔓延。当必须改变项目工作边界时，项目范围管理提供了一套规范的方法处理范围变更，必须以书面的形式走变更流程，即使只有两三个人参与。

业界数据显示， 大部分的失败项目不是失败在技术上，而是失败在项目范围没有管理好。作为一个有多年信息系统项目建设经验的项目经理，我一直非常清楚，项目范围是一个信息系统项目建设成功的关键。项目范围管理的好，范围就是万善之源;如果没有管理好，范围就是万恶之源。因此我们说项目范围对项目的意义是成败的起点和根源，一点也不为过。

项目范围管理就是要确定哪些工作是项目该做的，哪些工作是不该做的。如果项目范围不明确，把时间浪费到不属于我们职责的工作上，就会可能引起项目的进度延误、成本提高、质量无法保证等一系列连锁反应，甚至造成交付的产品与客户需求不一致，最后双方都没有收益。

范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。通常包括制定一个项目范围管理计划，以规定如何被定义、检验、控制范围、创建与定义工作分解结构（WBS）；创建工作分解结构（WBS），编制一个详细的项目范围说明书作为将来项目决策的基础；将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小、更易于管理的部分；其次是进行范围确认，正式接受已完成的项目范围；最后还需要考虑的是控制项目范围的变更。

项目范围管理知识领域的六个子过程：

①规划范围管理(写一个文档,范围管理计划,规定如何做好范围管理)

②收集需求(收集需求后才知道,后期项目要做什么)

③定义范围(需要写一个详细的项目范围说明书)

④创建wBS(把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分, 形成

自上而下的分解结构。)

⑤确认范围(在项目的进行中,需要阶段性地做-些验收)

⑥控制范围(做好监控,看有没有偏差,有偏差进行纠偏)

范围管理的心得：

（1）范围管理和需求管理唇齿相依，只有管理跟踪好需求，才能管理好范围。

（2）范围基准是沟通的基础，也是规划和变更的基础。

（3）和干系人不断的确认范围（可交付成果），可以大大提高最终可交付成果移交时获得承认的可能性

（4）制定并实施变更管理流程. 可以有效杜绝项目范围的蔓延

（5）收集需求时要找准干系人，联合需求计划虽然需要召集大多数相关方成本高，但可以快速就需求达成共识。

（6）项目范围说明书做得越详细，这样可以有效防止团队成员对范围认知的偏差而产生的返工。

（7）只有具备清晰的范围边界，才可以在此基础上建立明确的目标

（8）使用UML图配合可以更好地说明项目的范围

不足之处∶

（1）在需求的跟踪和验证上做得还不够，导致测试用例设计得不够全面出现遗漏

（2）范围变更时需要充分评估，评估不够充分容易出现进度延迟和成本超支的情况。

简述范围管理和其他管理的关系

1.范围与进度管理的关系：

分解完WBS工作包后，紧接着需要定义活动。当进度落后成本超支时，可以在甲方同意的基础上，适当地减少范围来挽回进度；

有了项目范围基准以后，才能安排进度计划；

如果出现了范围蔓延，那么必将对进度造成负面影响。

范围基准包括项目范围说明书WBS和WBS词典，可用于定义活动，持续时间估算和进度管理。

WBS中有一个控制账户的概念，它是定义WBS中用于进度成本绩效测量的结点；

2.进度管理与范围管理的关系

1)范围基准是规划进度管理的输入之一，可用于定义活动，持续时间估算和进度管理。

2)在定义活动时，需明确考虑范围基准中的WBS，可交付成果，制约因素和假设条件。

3)估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书中所列的假设条件和制约因素。

4)控制进度的输出有工作绩效信息，里面针对WBS组件，工作包和控制账户，计算出进度偏差与进度绩效指数，并记录下来传达给干系人。

3.范围与质量的关系：

质量控制一般在确认范围前进行，也可以同时进行。在质量控制过程中将可交付成果进行确认，在范围确认过程中再将确认的可交付成果进行核实；

4.范围与干系人的关系：

在收集需求的过程中，使用到了干系人管理计划和干系人登记册作为输入；

确认范围包括与客户或发起人一起检查可交付成果，确保可交付成果圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。

我们在于客户干系人进行可交付成果验收的时候，要让客户意识到确认范围虽然是正式的，但这并不意味着该项目的范围就是铁板一块，不能再修改了。

5.范围管理与沟通管理的关系

在收集需求中的工具与技术使用了访谈，焦点小组，引导式研讨会，群体决策技术，问卷调查等都需要用到沟通；

项目范围说明书的作用就是沟通基础，它表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。确认范围并不是容易的事情，它的不容易主要体现在与用户的沟通上；

6.范围管理与变更管理的关系

项目范围说明书也是变更的基础，他为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准；

范围控制过程的主要作用是在整个项目期间保持对范围的维护，管理范围基准的变更的过程；范围基准的变更一定要执行变更控制程序；

7.范围管理与风险管理的关系

范围蔓延的风险、收集需求不足的风险、项目范围发生变化，则项目10大领域都会受到影响，因为范围变化会导致成本进度质量以及合同等变化；

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