袋洗创始人张荣耀（e袋洗创始人张荣耀）

2014年初,传统洗衣行业荣昌洗衣面临转型问题,正和岛召集岛上的几位大咖为其把脉诊断，荣昌随即推出e袋洗;一年过去了，e袋洗在O2O领域俨然已经占据一席之地。那么在这一年中，他们做对了哪些？又遇到了哪些挫折？正和岛内容部再次走进荣昌，与董事长张荣耀，CEO陆文勇对话，复盘产品运营一年来的得与失。

来源：正和岛《决策参考》

口述：张荣耀 陆文勇

采编：黄钱钱 刘锐康

你够了解自己的用户吗？

张荣耀：转型经验中，我总结了一个词深“V”，就是“Values”价值观和“Value”（价值）。

我觉得最重要的还是价值观。移动互联网时代颠覆的是价值观，这个价值观是平等、开放、自由、透明。这个平等、开放针对的是用户、员工以及股东。拿对员工来说，就是把他们当成自己人。有人可能觉得特难，对我来说不是，假如你本来就特别接地气，你就不会觉得到老百姓中去有多难。要是原来把你自己当神，让你走进用户和员工心里就特别难。

有一天，我去办公室发现都被公司那帮年轻人占据了，我没地方去，只好在外面大街上溜达了一个多小时。

不要总想着当个王，让别人听你指挥。很多老板转型难就难在放不下身段，你越把自己当神，转型就越难。我不认为一个习惯出门有人拎包，上车有人开门的老板能做好移动互联网，所以这对于传统行业的老板们是一项全新的挑战。

这两天参加了腾讯的一个活动，给我触动也蛮大的。你知道马化腾平常的状态是怎样的吗？在两天的会议时间里，他几乎全程参与到小组讨论，没有人围着他转，甚至他会和几个小组互动到晚上一两点。开会时他不是坐在正中间，而总是坐在最边上，帮别人跑前跑后拿个话筒什么的。这在传统老板那，可能吗？

腾讯显然形成了一个生态链，这条生态链里马化腾是动物园的园长，这里面还有蚂蚁王、狮子王、牛王、马王等，园长就只是园长，其他人都是自己的老大，这是非常了不起的一种生态。

在这样的生态链里，每个人都希望做最好的自己，每个人都希望自己是最棒的，有谁希望成为别人的附属吗？没有，反而人人都做了最好的自己。

注：中欧国际工商学院创业与投资中心主任李善友批注

批注①：互联网时代，要“不端不装有点二，你若端着，我就无感。”

张荣耀：其次一个“V”就是想清楚企业的价值，再选择投资人。

产品是入口，社群是商业模式

张荣耀：第一个“P”是Products（产品）。

现在这个时代，PC互联网已经不行了，应该设计和移动互联网匹配的产品。传统企业首先满足的是生理需求，物质需求，而移动互联网一上来就满足你最顶级需求——快乐的参与感以及自我尊重和自我成就。

批注②：让企业免于速朽的，是企业快速自我刷新的能力。段永朝写作一篇文章叫《工业思维批判》，他说工业时代是一个巨大的“甩干筒”，因为标准化，使得工业时代总体上是“杀死灵性”的过程；而互联网是一个文明史上的千年大事儿，他可能会迎来灵性的回归，并认为未来的互联网会日益变得有“温度”、有“情感”，有“味道”。

张荣耀：所以移动互联网时代，产品一定要便宜、方便、好玩，这都是我们在设计e袋洗这个产品时考虑的关键要素，我们希望所有的用户和所有的员工都参与到这个事件中来。

批注③：离开产品谈情怀，好比太监谈高潮。用赤子之心做产品，才是最牛逼的思维，产品才是互联网的关键。好产品的竞争力已经从硬变软，从实变虚，情感成为核心。互联网时代，一款好的产品，功能已经成为标配，而情感则成为强需。这里并不是说功能不再重要，而是说功能好仅是基础，情感体验超过功能体验，这是一栋互联网时代产品性能特征的重大变化。工业时代是以技术、功能为主要指标，强调功能体验，而互联网时代，产品强调审美，强调情感体验。

张荣耀：为了增加娱乐性，e袋洗推出一系列装袋攻略，还会按周、月、年评选最能装的“袋王”，给予免单福利。有一个“袋王”在袋子中装了124条丝巾，市面价格1200多元，这一袋王在用户群中曝出后，引起了用户竞相装袋比拼。这个过程中，洗衣不再是简单的一个劳动，而是变成了一个好玩的事儿，并且很容易刺激用户口口相传。

批注④：小米没有KPI，他们只有两个考核指标。第一，用户用了我们产品是否会尖叫？第二，用户用了以后，会不会推荐给朋友？其实，这就是关于“产品”的标准。同样的，在苹果的鼎盛时期，苹果公司把产品的使命明确地设定为“客户尖叫度”，而不是“客户满意度”。符合预期和超出预期，从结果上截然不同，尖叫本身就是一种情不自禁的自我表达，它意味着二度、多度传播，推荐的可能性。

陆文勇：做好产品只是第一步，我们瞄准的是产品背后那些粉丝。从2014年2月初开始到现在，我们有将近两百万的用户，其中有70%的是年轻女性用户。我们会定期的在全国举行线下活动，但是e袋洗的定位不单单是为用户把衣服洗干净而是帮他们解决生活服务问题。所以线下活动的主题会非常生活化，比如关于孩子教育问题等等。

批注⑤：什么叫互联网思维？产品是入口，社群才是商业模式。这是工业思维和互联网思维一个重大的区别，工业思维关注的是基于事物的思维，而互联网思维是基于关系的思维。看看这个公式：社群势能＝产品质量×连接系数，社群质量可以连接系数，由于有连接系数的存在，社群和产品是一回事，它们可以互相转换。很小的产品就可以产生很大的势能了，小的产品可以产生大的势能。连接系数＝lg铁粉。铁粉，拥有100个这样的铁粉，你的社群就会出现雏形。如果你有1万的铁杆粉丝，你在任何里面都可以颠覆原有行业的巨头。所以粉丝不在于多，而在于铁或者在于残，粉丝不在于数量而在于质量，在于连接的强度是怎么样的。粉丝跟客户不一样，粉丝跟你有情感关联的，他希望你更好。没有粉丝的品牌是没有未来的。光有粉丝也是不够的，要有脑残粉。

张荣耀：第二个“P”是“Price”，价格这里的Price指的是融资价格。但作为一家互联网企业，估值方式与传统企业完全不同。传统企业想要转型O2O并获得投资，就必须彻底抛弃传统模式。

对于在洗衣行业呆了二十多年的荣昌而言，转型O2O后竞争对手不再是过去的洗衣企业，而是数量更庞大，实力更强劲的移动互联网公司。

第3个“P”——“Promotion”，指的是营销。这方面文勇来说。

陆文勇：我们基本上没有主动找过媒体宣传，因为我们所有的精力都聚焦在用户上，怎么能够让我们的用户更满意。用户满意了，口碑就有了，所以还是雷军那句话“产品就是营销”。

批注⑥：工业时代，产品链接用户的成本巨大，不得不依靠广告；而互联网时代，产品链接用户的成本为零，产品本身就是广告。或者换一句话说，在更高维的商业文明中，产品和营销是一回事儿，营销融于产品。今天的重点不是去占领用户的眼睛，而是占领用户的嘴巴。

你没错，但是你太老了

张荣耀：第四个“P”是Person，也就是说人和团队。

这里的人包括移动互联网的股东和团队。找到互联网股东很重要。e袋洗的投资方腾讯、经纬以及华兴资本都是移动互联网思维特别牛的投资股东。我幸亏找他们了，使得整个磨合过程中比较顺利，而且也给了我们很多指导。

团队也是，如果找一个传统的团队，完全不懂移动互联网，怎么开展工作？我们团队现在全都是85后，文勇是我从百度挖过来的，我基本上只管战略方向，具体的执行全部是他来做。中欧创业营本来是想让我去学习，但我觉得他去更合适，你说要不是充分授权，换成别的老板能干到吗？

批注⑦：马化腾说过一句话，“你什么错都没有，就是错在太老了”。我们与80后90后是两类人，我们是移民到互联网时代的，身上去不掉的是工业社会的痕迹，而他们是原住民。

张荣耀：我们之间要是遇到分歧了，就只有一个衡量标准，那就是用户满意度。谁的想法对用户最贴合，就听谁的意见。

不要轻易地把传统行业的员工用到公司里面来。e袋洗的团队里原来老员工连5%都不到，最开始是一个人都没有。根据企业的发展需要来安排岗位，而不是上来先把位置和岗位给他定好。假设你先给某个老员工把位置安排好了，他就很容易自以为是，这方面完全是文勇说了算，我没给他塞任何一个人。

现在公司全部是年轻人，大概有四百多人，要是我通过招聘，要招到猴年马月才能把这帮年轻人招来呢？所以一定要有开放的心态，尽可能的把事情交给别人，让每个人都做最好的自己，让大家觉得公司是他们自己的，用户体验跟他们切身相关。

我不喜欢谈授权，因为谈授权等于说你手里有权，但最好是你手里没有权，你没有权你授什么权，公司是大家的，由他们说了算。独裁才怕失控，这公司本来就不是我一个人的，我怕失控什么呢。

就像刚刚提到腾讯的状态，作为动物园的院长，你就不要把老虎，马、牛，什么的老大都兼任了，那叫独裁。你在台上讲话，我在底下鼓掌，这不叫参与感。员工能不能说了算，能不能做他该做的主，这才叫参与感。

陆文勇：我们俩磨合的算是比较顺畅，因为张总也是一个特别有移动互联网精神的人，他比较开放。我认为传统行业想要赶快跟上时代。首先，老板一定要够开放，不能太贪恋权力，要相信年轻人，同时也要找到能把事情做好的年轻人，这是一件可遇不可求的事儿。

张荣耀：当然，我们现在也不过是万里长征只走了第一步，也遇到了很多外界想象不到的困难。

陆文勇：最开始设计产品的时候，在物流环节我们做的是全职物流，但是物流是一个生产效率特别低效的产品，而且管理起来非常困难，况且我们根本没有办法和顺丰、京东做竞争，基于这个考虑我们决定采用众包的方式做物流，也就是发动身边的大妈、大爷们。而且我认为众包一定是未来的主流，在移动互联网时代，一定是越来越平等开放，人与人的关系也是如此，可能你用滴滴快车，司机服务于你，但是你很可能也会帮忙去取送司机的衣服，未来将会是一个相互服务的时代。

张荣耀：我经常没日没夜地工作，甚至常常回不了家，谁受得了？虽然这么累，但是一想到未来，我就非常亢奋。