有效沟通的四大秘诀(简单有效的沟通方法)

本文字数5203,预计阅读时间10分钟。

阅读使人充实,分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图,帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读,你离知识又近一步。

今天分享的书籍是《不累心》。

本书作者特蕾丝•哈斯顿(Therese Huston)在卡内基-梅隆大学获得认知心理学硕士和博士学位,《纽约时报》和《哈佛商业评论》特约专栏作家。她打造了一整套职场有效反馈理论,是硅谷商业培训教练,在微软、亚马逊讲授员工培训沟通课程,并定期在哈佛商学院发表演讲。

工作不难,沟通真累!在工作和生活中,我们越来越意识到“会说话”有多么重要!职场上的问题,说白了都是沟通问题。不论是在正式场合(比如部门例会、绩效面谈),还是在各种非正式场合(比如同事之间的闲谈),能否听懂别人的诉求,将自己的想法、目标、要求清晰地传递给别人,能否推动双方产生共识、达成协作,都是我们要实际解决的沟通问题。

错位的沟通让人心累,给自己制造很多障碍。那么,如何提升自己为人处世的能力?怎样提供有效的反馈?本书提供了从文本沟通到口头表达的一整套高情商沟通方法,将工作和生活中可能遇到的沟通问题、场景进行拆解,并一一提供解决方案,有案例,有具体方法。从说话之道,到心理分析、场景搭建,科学、翔实、行之有效。

有效沟通的四大秘诀(简单有效的沟通方法)(1)

01、沟通中的错误心态

作者在书中提到,我们在沟通中常常会出现3种错误心态,错误的心态会让我们的沟通更加困难。那么这些错误的心态有哪些呢?分别是:“提前打草稿”的心态;“解决问题”的心态;“他有点.....“心态。

1、”提前打草稿“的心态

意思是说,我们在与人沟通的时候,会在心里先演练一遍,然后再跟对方沟通。这种心态的缺陷是什么呢?使你更专注于语言表达,而不是倾听。我们知道有效的反馈,是建立在倾听上的。如果你的沟通影响了你的倾听,那么这就是一种无效的沟通。

对我们大多数人来说,在焦虑的时候,我们的记忆会僵化。一边偷看写好的草稿,一边进行反馈对话,会看上去很不专业,而在给予别人反馈时照本宣科,只会更糟糕。

比如,作者有一次采访一家小型服装公司的创始人兼首席执行官,她们公司的新业务发展迅速,恰巧她刚刚与表现不佳的员工进行了几次艰难的反馈对话。在与其中一个人谈话之前,她费尽心思想好了说辞。“我说的话都没毛病。然后把这些话都背下来了,并按计划完成了每一步。反馈结束时,她如释重负,但是对方很生气。

这位创始人对作者说:“对方最后说了些什么我已经不记得了,我满脑子全是我要说的话。”她垂头丧气地说,“我能想起的就是反问自己为什么这样行不通?”

那么这位创始人为什么会反馈失败?作者认为,因为这位创始人把精力集中在错误的事情上,把注意力放在问题上,而不是人身上。而正确的做法是从对方的角度去思考问题,然后提供有效的建议。

2、“解决问题”的心态

这种心态,体现的是你需要解决的是问题,而不是引起问题的员工。当你以“解决问题”的心态与员工对话的时候,员工不会说“老板站在问题的角度上”,而是会说“老板没有问我怎么看这件事”,或者“他不关心我”,或者“感觉他更关心的是那天早上我旷工这件事,而不是我为什么旷工”,或者“他对问题并不在乎,只不过记了我一笔而已”。

比如,卡西迪是一名视频游戏行业的高级软件工程师,他每周都会与管理者进行一对一的交流,他觉得这样会让自己的表现越来越好。卡西迪擅长解决棘手的编程问题,因此团队中的其他工程师经常向他请教。他的上司和上司的上司都会对他进行绩效考核。

在绩效考核的前一天,他的上司还对他说:“你这一年的表现都很优秀”。但是当他上司的上司找他谈话的时候说:”据我们了解,别人问你的问题而你不知道答案时,你有时候会胡乱回答,殊不知,这将造成非常严重的后果。”卡西迪蒙了,他从未遇见过这样的情况。卡西迪问上司能不能具体到细节上的时候,上司只是含糊其辞,说不行,只是让她以后避免,也没有给出具体的建议。

所以,卡西迪非常沮丧,这就是一种解决问题的心态,领导没有考虑员工的心情,也没有给出有价值的建议,只是让员工赶快把这个问题解决了,不要再出现同样的问题。

3、“他有点....“心态

即你认为员工无法改变或不愿做出改变。如果你想的是“他就这样”而不是“他做了什么”,就说明你陷入了这种心态。你可能会发现自己有以下这些想法,即“这个人好胜心太强”或“那个人有点固执”。你有可能是在描述某种个体特征,或者是某位员工经常做的某个行为,你确信这是与生俱来的,没法改变。

比如,你若是断言“小王压根儿不知道如何发送一封有五个段落的长邮件”,那就说明你有这样的心态。这种心态会破坏反馈的效果。因为在你的内心深处会一直认为,无论员工做什么,这个问题都会始终伴随着他。

你可能会想:“嗯,我私下里觉得小王是个控制狂,但我足够聪明,不会表达出来。”也许你巧妙地隐藏了真实观点,但是作者在对员工反馈体验的调查中发现,他们认为在自己经历过的最糟糕的反馈中,通常都会感受到这样的信息。

当主管在某位员工的绩效评估中写下“总的来说,他有点懒惰”,或者“他不爱与新人一起工作”,抑或“他对工作不够坚定”时,这位员工会觉得恐怕要被解雇了。

人类在描述和解释人们为什么做自己所做的事情时,倾向于高估个性因素或者与情境环境有关的性格因素的重要性。这种偏差在心理学有个术语,叫做“基本归因错误”。

比如,如果你的伴侣做了一些没有头脑的事情,你可能进行性格归因我的伴侣是个不体贴的懒汉,我们需要分手。如果我们看到一个人做了一件非常讨厌的事情,通常会推论说,这个人品性恶劣。

但事实并没有这么简单,如果你用一种固定型的心态看待一件事情或者一个员工的时候,那么可能对员工的打击是巨大的,所以作者不建议我们用固定型的心态看待员工,而是应该拥有成长型的心态看待一件事。

什么是成长型心态?成长型思维的核心在于:始终自我检验、自我发展、自我激励和拥有责任感。拥有成长型思维的人,可以在任何时候接受自己的不完美,并愿意找出原因,持续完善自身的思维和行动模式,不断适应变化,甚至引导变革。当管理者对员工抱持成长型心态时,管理者不仅会改变自己的语言,也更容易率先给予反馈。

哈佛大学和得州大学奥斯汀分校的研究人员发现,当管理者对员工抱持成长型心态时,管理者不仅会改变自己的语言,也更容易率先给予反馈。和那些认为员工不会持续学习进步的管理者相比,对员工采取成长型心态的管理者给予员工书面反馈的比例要高出63%。

如果你在一家公司工作,希望管理者能够坦率直言,并经常提供反馈,那么关键就是看他们是否抱持成长型心态了。员工能察觉出这两种心态的差别吗?答案是肯定的。对员工来说,从具有成长型心态的管理者那里得到的反馈让他们更受鼓舞,让他们感到自己一直受到支持,而那些来自固定型心态的管理者给出的反馈,则不会给员工带来这种感觉。

所以,作为一个管理者,首先你要意识到与员工同在,要站在员工的立场上,和员工一起分析并解决问题。你要让他们知道,“你所做的对我很重要,你对我也很重要。而且要站在员工的角度进行对话,把重点放在员工优先考虑的目标上,或者弄清楚员工正在寻求什么样的反馈。

而且我们要明确表达出善意,如果你要给人提供指导或评价,可他却不想听你的,你就得找机会跟他说:“我是真心希望你好。”不要认为这句话太过直白,也不要认为你前段时间说过类似的话就不必再说了,这句话说多少遍都不嫌多。你需要在传达坏消息的同时表达出善意。

有好的初心是不够的。提供反馈时,你需要把它说出来。因为人们倾向于“迁怒于传达坏消息的人”,这就意味着当有人说我们不爱听的消息时,我们会产生反感,认为他们是出于自私或恶意。人们倾向于把人往坏处想,很少把人往好处想。因此,你必须让大家知道你的善意。

那么我们怎么知道自己有没有关注员工呢?作者在书中提到了五个信号:

1.你不知道他人的目标。

2.你不知道他人需要什么类型的反馈。

3.其他人也能听到你所说的。

4.谈话过程中全都是你在说。

5.你不知道他人的看法。

02、如何让沟通更加清晰有效

沟通有三种类型:欣赏、指导和评价。如果你能意识到欣赏、指导和评价是三种不同的反馈方式,那么沟通就会更加清晰明了。每个员工都需要这三种不同的反馈。

1、欣赏

欣赏意味着你重视这份工作和完成这项工作的人。美国一项全国性的研究发现,约37%的管理者承认,不会因为员工工作出色而表扬他们;16%的管理者认为,不会仅仅因为员工提出了不错的想法而表扬他们。

这意味什么?这意味着当员工表现的优秀的时候,10个管理者中有4个会默不作声,每6个人中只有一个会含含糊糊地夸奖说:“这个好点子是小王提出来的。”

当管理者不给予员工应有的称赞的时候,对于很多人来说,就错过最好的员工。所以要想组建一支高效的团队,你必须要对团队成员给予称赞。那么具体应该怎么称赞对方呢?

要平衡正反馈和负反馈,比例应该是5:1。密歇根大学的研究人员发现,表现最好的团队,也就是利润最高、客户满意度最高的团队,员工每受到一次批评,同时会得到五六次表扬。表扬和认可往往要在员工做出出色工作之前给予,而不是之后,尤其是员工正在努力完成一个项目时,很需要得到管理者的赞赏。团体优势提升团队,个体优势提升个人;团体优势需要得到肯定,个体优势也需要时常得到肯定。

所有人都想知道自己的短板是什么。当他们在疲惫不堪、屡屡受挫时就一个念头:“我到底有没有取得进步?”事实证明,我们最渴望的是进步。

哈佛商学院的特蕾莎·阿玛比尔与发展心理学家史蒂文·克莱默一起分析了238个人的日常工作日记,总共12000多篇,发现人们最想要的感觉是每天进步一点点。日记里记录的最好的一天往往是人们取得些许进步的日子,朴素而简单。

所以,我们对于表现不好的员工,不光要批评,而且还要有正向反馈,给员工积极的鼓励,并且帮助他们分解任务,让对方看到自己真正取得的进步。

而且我们在给对方提建议的时候,还要注意顺序。如果用一些鼓励和肯定的话作为反馈对话的开场白,参与者会更加关注随之而来的负面反馈,并会认真加以思考。也就是说,我们要先赞扬和欣赏,然后再提改进意见,这么做更容易让对方接受。

2、指导

指导能够帮助员工适应工作环境、提高工作效率和学习能力。而且在提建议之前我们需要了解对方对某一问题的看法,而不是直接给出指导,作者称这一方法为“跟进式提问”。

奇普·希思和丹·希思的著作《行为设计学——打造峰值体验》发人深思,书中提到,如果你想成功地指导别人,需要遵循一个经典的公式,即“高标准 信任 下一步的具体做法 充分支持”。

这些步骤的顺序不重要,重要的是不要急于帮忙,要先了解他人的观点和想法。你应该表达信任,具体说明下一步怎么做,按需给予充分支持,而不是把你认为人家需要但人家未必需要的想法硬塞给别人。

在对方犯了错误时,弄清楚对方怎么想尤为重要,比如问问:“我想知道你是怎样看待这件事的?”这会对你有所帮助。避免以“为什么……”为开头来提问,因为这会让人处于防御状态。问一些具体的问题,比如,“你希望发生什么?”

很多管理者给出的反馈,会让员工有威胁感。什么意思?就是你突然找员工谈话,说你这么做不对,而是应该这么做。这个时候员工会觉得领导是不是对我有意见,我是不是哪里做错了。

这种威胁性的反馈,不会提升员工的能力,反而会让员工不知所措,而且还会降低员工的思考能力,让对方的皮质醇水平飙升失去认知灵活性,这也意味着对方可能会无法找到更好的替代方案。那么如何降低对方的威胁感呢?

作者的建议是运用SCARF模型。此模型是由神经领导力研究院的戴维·罗克及其同事开发。SCARF取自五个单词的首字母,分别代表:

地位感(status):与同龄人相比你自己的重要程度;

确定感(certainty):你对未来走向的了解程度;

自主性(autonomy):你对现在和将来所发生事件的掌控感;

关系(relatedness):无论你把同事视为朋友还是敌人,都要与周围建立的联系和形成的安全感;

公平感(fairness):你在和他人互动时所秉持的公正、无偏颇的态度。

SCARF模型背后的基本逻辑是,当这五个维度中的任何一个维度受到挑战或被削弱时,人们就会产生胁迫感;而当这五个维度中的任意一个维度被感知时,人们就会有收获感。

比如,你对下属说:“我听说你上周好几天都早退了,我不知道怎么跟你说,但我们可能需要让其他人来接手这个项目。”如果这样说,就会给人非常强烈的胁迫感,因为这样做,模型里的五个维度都会遭受打击:

地位感:项目要失去了;确定感,他还应该继续努力吗?;自主性:他不知道自己还能不能应付得来;关系:是谁在背后对他议论纷纷;以及公平感:他是否能解释一下自己那天为什么要早退?

如果你这么做,也就不要指望对方还能听进去你别的建议,他会把自己全副武装,对你百般防备,所以,如果我们换一种方式可能会更好。

比如,“我刚刚看了一下本季度的统计数据,你的客户数量在本部门是数一数二的。我真希望每个人都能和你做得一样棒。”这样就能让对方感觉自己的表现优于同行,让对方地位提高了。

接下来再来看看你担心的事情和它们带来的影响。“但我担心争取到这么多客户也会相应地付出许多代价。我注意到你在托雷斯的提案上耗费了大量时间,我需要你赶在截止日期前完成项目,不然就会耽误其他团队的工作。”

现在要做的是,千万不要打击他的自主性,要对他循循善诱,让他主动说出自己的工作情况,以此提高他的自主性。“我希望你能给我一个更全面的解释——你对上周截止日期出现的状况有什么想法?”当你设定一个新的期限时,同样要给对方一定的自主权和控制权。“我希望至少在本周四前能看到你提交的任务。你怎样才能完成呢?或者你希望我去征求别人的意见吗?”

你看,当你换一个角度,换一种方式去表达的时候,那么对方才能更容易接受,也才能达到我们沟通的效果。所以,运用SCARF模型来对员工进行指导是一个不错的选择。

3、评价

评价可让员工知道自己和公司的期望有多大差距,以及未来的期望是什么。最糟糕的评价经历是那些让员工感到意外的评价。比如,员工认为自己的表现即使不是很出色,也还过得去,可是他们的主管却告诉他们,他们早就已经偏离正常轨道了。

根据员工的情况,决定多久进行一次评价谈话。不过,要记得确保每六个月就要跟每位员工进行一次评价谈话。遇到员工表现不佳的情况,就要在结束评价谈话时,确认他们理解了你的意思。可以要求他们重述一下你们谈话的三个要点。

比如:“我想确保咱们互相理解,所以再啰唆一句,你听明白我的意思了吗?”“一定要做好成功的准备,我认为这很重要。就我们刚才讨论的来说,未来三个月你的首要任务是什么?”“我们刚才谈了很多问题,我给你点儿时间消化。为了防止遗漏,让我们再来回顾一下吧。你觉得通过谈话,你的三大收获是什么?”

还有如果你想要提一些令人失望或沮丧的意见,不要把这些意见留到谈话的最后再说。这样做,会影响到你和他人的关系。早点告诉他们坏消息,然后给予指导或一起想办法,这样才能让他们有提升、有进步。

最后,把你的观察与你的构想区分开。在给予负面反馈时,最糟糕的是我们将自己的构想和观察到的结果混为一谈。观察就是你所看到或听到的。构想是你单方面认为某人这样做的原因。你的构想,无论多么细致周到,都是不全面的,因此会让人觉得不公平。

所以,有效的负面反馈应该包含六个步骤:说出你所观察到的;阐述造成的影响和导致的结果;了解更多信息;确定下一步做什么;给予承诺,让对方安心;感谢对方。

有效沟通的四大秘诀(简单有效的沟通方法)(2)

,

免责声明:本文仅代表文章作者的个人观点,与本站无关。其原创性、真实性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容文字的真实性、完整性和原创性本站不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并自行核实相关内容。文章投诉邮箱:anhduc.ph@yahoo.com

    分享
    投诉
    首页