奋力开创学校高质量发展新局面（办学质量要稳定提升）

一所学校的核心竞争力，从对教师队伍的管理开始。学校管理者通常从一线教师积极性开始，再对教师的培训力度、专业能力等方面着手改善。

要达到预期效果，这个路径正确吗？

我们可以先借助三个问题深度思考：

• 第一个问题：教职工积极性高的标准是什么？你有什么方法让教职工清晰地知道积极性高的标准以及获得积极性的及时反馈？

• 第二个问题：你有什么样的流程或工具可以帮助教职工提升积极性呢？

• 第三个问题：假如教职工的积极性提高了，他会得到什么样的激励和奖励呢？同样，假如教职工的积极性不高，他又会面临什么样的后果和挑战呢？

两个故事，厘清究竟如何有效激发教师积极性

故事 1

开学初，教务处主管行政与科组长、教师本人一起商量、确认学生的学习起点，制定本学期的教学内容和目标，期末学生学习表现评价标准。教师的教学效果看学生的表现，既有现场评估，也有学生作品展示，比如美术作品等。既注重结果评价，也兼顾学期中期的过程性评价。

“有了目标和动力，在每个阶段都按目标去完成，到期末的时候，成果还是不少的。”教舞蹈的肖老师本学期整理了一套适合学生的基本功训练教程。他上网找了75G的教材，按学生年龄特点和难易程度，分为1-3年级用初级教材，4-6年级用中级教材，并且用文字和视频的形式加以说明，建立自己的教学素材资源库。

为了检验学生的学习效果，还设置了学习评价标准。每次上新课，学生就清楚考核标准，有些学生回到家里还坚持练习舞蹈基本功。

也有老师在学期末总结时兴奋地说：

“每当热身结束之后，每个学生都全神贯注地去练习，根本不需要我督促他们。一分钟的跳绳强度很大，学生往往没练多久就满头大汗，我让每个学生都多带一件衣服以便换洗。

“为了能完成课堂要求，他们都拼尽了全力。每个学生的基准成绩不一样，每个人要超越自己的基准成绩不容易，除了不断练习，还要做各种尝试，主动寻找更好的方法。现在的课堂氛围非常浓厚，学生参与度空前提高。”

学生没变，老师还是原来的老师，一个学期下来，学生和老师的上课积极性发生了巨大的改变。师生对于自己的表现和进步都很满意，这些变化源于对教师课堂教学评价方式和流程的改变。

故事 2

写教学反思是促进教师自我反省，帮助教师成长的必要途径之一。我校要求每个老师每个月必须上交一篇教学反思，字数在1000字以上。但是，以往每个月，科组长都像催债一样催交教学反思，有老师对自己的写作水平一直没有自信；体育艺术科组一直是教学反思写作的困难户。

如何让这项工作得到落实？

教务处把上交教学反思作为一项常规，跟优秀科组的评价挂钩。推迟提交，进行扣分。教学反思被评为优秀，科组评价可以加分。

教务处郭主任每月提前一个星期进行预告，上传截止日期，及时公布评价结果，并将优秀教学反思贴在企业微信号里供大家学习。每个月的优秀反思证书，在升旗礼的时候由校长颁发给老师，全体师生一起见证。有些学生还会拿老师的证书传阅，这既是一份荣誉，也是一种示范。

此后，体育艺术科组每个月都能按时完成，科组内部还制定了教学常规评价表，每个月进行计分，学期末计算总分，作为科组推选优秀教师的评价依据之一。评价的导向作用就凸显出来了。

之前一直不擅长写作的庾老师，在一学期内，他的教学反思两次被评为学校优秀。他也在工作的过程中还更加留意学生的表现，他们是怎么想的，怎么说的，旁边的人怎么评价，自己的感受和收获在哪里？还有哪些可以做得更好？每次带学生参加社区活动，都会及时记录。

你会发现，无论是三个问题还是两个故事，背后都有一套逻辑在支撑，这个逻辑指向了一个系统，是它在起真正的决定性作用。

我们把它称为“中观系统”，它就是组织运行中最常被忽视的部分。

学校的“中观系统”究竟由什么构成？

《首席组织官》一书中介绍了“上中下三路法”，我们可以从这个角度来理解。

先对应到学校场景中做划分和理解：

上三路：主要是学校的使命、愿景和价值观，还有学校三年发展规划，一年重点做好1~3件事等。

中三路：指的是学校管理原则和系统，重要工作的关键流程、机制，还有教师、学校管理者等主要岗位人员能力标准、考核要求等。

下三路：指的是学校重要工作的标准操作流程及制度，学校的仪式、符号、英雄、故事，还有提倡及反对的行为。

这里面，“中三路”是连接上下的，往往被忽视，但很重要，犹如人健身的核心系统——腰腹部力量一样。它要跟“上三路”的文化理念联系紧密，相对比较“虚”，但需要明确的原则指导制度和行为（如下表）。

“下三路”涉及的流程、机制、系统及人员岗位能力标准则显得更为实在，跟我们日常工作息息相关，对员工绩效的影响达到75%。

一所学校的“中观系统”，就由“中三路”和“下三路”共同构成。

如果有好的原则，就可以巩固价值观和愿景；如果有标可循，每个岗位的人都能够按照标准做事，哪怕谁中途可能忘了目标，组织最后也能抵达，或者，即使一些岗位有人员变动，新人也能很快接手——这就是“中观系统”的重要性。

那么，一所学校如何构建稳健的“中观系统”，让好的价值观得到落实，让学校进入良性、高质量发展的轨道？

重新构建“人的系统”，让工作有标可循

有人说，学校管理者要有三把镜子，有一把望远镜，学习外部经验；有一把放大镜，挖掘内部成功案例；还有一把显微镜，将内部隐性经验显性化。

比如，一个酒店的大厨水平很高，但他一次只能做一道菜。如果同时开100桌酒席，要保证同样的菜品质量，怎么办？一般，酒店会请大厨将菜品制作的工艺过程、注意事项，写成菜谱，让其他厨师按照标准勤加练习。

又比如，宝洁公司也提炼出一套标准化的流程、工作案例、解决方案，新人通过这些标准迅速上手，从而大大降低企业的运营成本。

学校要拥有稳健的“中观系统”，也要建立一系列标准，要让每位教师都知道，该如何向外界介绍学校愿景、发展目标、课程与教学的要求、如何塑造学生行为习惯；让新教师都知道过关课该如何上、开家长会需注意的原则；让学校的科级组组长、部门负责人非常清楚自己的职责，知道自己的工作标准。

怎么做呢？

帮助全体老师找到文化标准

什么是文化？文化就是普遍的行为，塑造文化就是塑造师生符合价值观的习惯。学校从积累“好人好事”开始，把师生中发生的让人感动的案例、故事提取出来，加以宣传和推介。

当你学校里创造的满意、感动、惊喜，远远多于抱怨、愤怒的时候，你的原则就慢慢建立起来了，你的文化就逐渐塑造出来了。

学校形成文化标准，可以进行4步操作：绘心声、立行为、找故事、成手册。

绘心声。围绕满足学生需求和教职工想要的工作氛围，写出员工认为最重要的价值观。要想发挥价值观的作用，第一步就要把它从教职工心里提炼出来，写成可传播的文字。

怎么提炼？一定要让广大教职工积极参与。学校规模比较小的，可以组织全体教职工讨论。学校较大的可以分年级、部门进行研讨：我们理想的团队工作氛围有什么特点？如何营造这样的工作氛围？需要倡导哪些行为？

每个教职工都要写，学校管理者再由下至上进行归纳总结，找出共同点和精华点，可以适当升华，核心价值观一般不超过6条。

立行为。确立价值观背后的行为标准，即提倡什么行为，反对什么行为。

针对校园工作和生活场景，教职工参与研讨，共同了解价值观背后的意义，知道日常过程中做什么是符合价值观的。比如，我校教职工超过100人，我们分别由学校办公室、德育处组织教职工、班主任，分别研讨教师、学生版“启聪因我更温暖”的10种行为。

找故事。搜集倡导的行为背后的经典故事。明确了行为标准，我们就要思考如何广泛、通俗易懂地传播它。

故事是最好的传播载体，也更容易让大家接受其中的道理。我们选择符合价值观的行为故事，特别注重发生在学校内部，能够引起大家共鸣的师生故事。身边的榜样，无疑更具有启发性。

成手册。制定学校价值观考核细则与标准，形成文化手册，进行广泛的宣传。

当我们提炼出价值观，确定好行为特征和传播的经典故事后，接下来就要把它们编辑成手册，输出体系化的东西，可以制作成纸质手册，配合师生参与的短视频。

一本优秀的标准手册应该具备哪些功能？

① 标准手册=岗位标准

标准手册意味着我们的岗位标准。学科教师、学科组长、年级组长是一个岗位，那么这些老师应该达到哪些岗位职责要求？标准手册就是一把尺子。

② 标准手册=赋能教材

标准手册可以用作赋能的教材，它就像一个个锦囊。你要给一个新的组长赋能，那么你的教材来自哪里？就是来自岗位标准操作手册。比如，如何制定学期工作计划，对于期末工作总结有何要求等等。

③ 标准手册=疑问宝典

这本手册还有百科全书般的查询功能。比如，能够帮助组长了解一个学年的重点工作，围绕着教师发展、课堂教学研究、课题研究、学生成长这四个要素，精准地找到工作着力点。

标准工作手册应该包含哪些内容？

标准工作手册包含什么内容才符合需求呢？一般有下面5个模块：

① 角色定位：

学科教师、科组长、级组长、部门主任等职位的角色定位必须清晰。比如学科组长学科教研的负责人，在手册的开篇必须写清楚。

② 岗位标准：

岗位职责是根据角色定位拟定的，可以参考兄弟学校优秀标杆的做法。职责要求必须标准化，可操作，可评价。

③ 工作流程及关键动作：

该如何确定工作流程及关键动作呢？可以按照时间轴进行编写。岗位责任人每天做什么、每周做什么、每月做什么、每学期做什么、每学年做什么。再根据时间轴的关键工作，梳理每天、每周、每月、每学期、每学年的工作流程和关键动作。

比如，年级组长学年开学第一个月，安排学生进行入学教育，教育内容、形式、要求、考核标准等关键动作都需要进行明确。这些才是标准工作手册的灵魂所在。

我校学科组教师、班主任每周有固定的时间进行主题研讨，而科组长、级组长每个月有主题学习、交流汇报机制，部门主任还会在学期中带领科组长、级组长进行复盘，检查计划实施情况。

学期末，每个老师、班主任、科级组长、行政都需要图文并茂地用课件进行述职，展示一个学期的工作重点、亮点和改进点。及时反馈，让大家能够判断自己的行动是否有效，方向是否正确。

④ 常见问题答疑：

针对工作中的常见问题，汇编成文，以问答的形式呈现。就像锦囊一样，新任管理者可以查阅，及时找到解决问题的方法。这些内容全都来自经验和技术的萃取，每年进行更新。

⑤ 常用的工具、表格和模板：

把优秀岗位管理者常用的工具、表格、模板汇编进标准手册中，让新接任的管理者拿来就能用。这些内容也需要每学年进行更新。

随着学校的发展和经验的积累，这本手册就会成为学校人才培育领域传承的一部宝典，假如每位教师都有上述手册，肯定会爱不释手。

找哪些人萃取工作手册？

这些内容来自哪里呢？

学校内部的名优教师、班主任。很多学校浪费了校内的优秀教师的经验，没有把它变成集体智慧。学校可以面向青年教师征集问题，请优秀教师、班主任征集答案，将隐性知识显性化。

一堂课，如何在开头吸引学生的注意力？如何判断学生的学习起点？主题班会如何不变成说教式班会？如何发动家长参与学生的日常教育？

把常规管理工作变成标准流程、SOC（工作指导手册）、SOP（标准操作程序）。学校把这些知识利用起来，作为人才培训的资源，提升教师的核心能力。

外校的优秀教师、管理者。假如是新办的学校，经验还没有来得及沉淀，或是刚开始开设新的课程，可以参考标杆兄弟学校的做法。一方面可以实地参观、跟岗，学习直接经验；另一方面可以向书本、文献学习间接经验。

进行跨界学习。相比较学校管理的变革，企业为了生存，更加讲究针对性和实效性，企业管理和培训都值得学校管理者学习借鉴。

当然，学校还可以建立机制，在学校管理平台设置“即时问答社区”“专题研讨社区”“达人经验分享社区”等，教职工可以在线听取标杆员工的经验分享。还可以举办微课大赛、微案例大赛、教育故事演讲大赛等，激发员工贡献内容，沉淀优质经验，实现智慧众筹。

可以组织专家队伍访谈优秀员工与优秀管理者，采取录制访谈视频、编写案例、制作微课等方法，将他们的先进经验和心得体会转化为学习素材……

通过多样化的方式，吸引教职工主动把教育教学问题和工作经验萃取出来，让越来越多的标杆员工自愿把最鲜活的一手知识沉淀在平台上，推动学校内部知识成果及时输出与快速更新，也为教师学习地图的设计提供第一手资料。

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作者 | 陈辉（广东省佛山市启聪学校校长）

来源 | 本文综合整理自“陈辉行知工作室”

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