业务管理的六个要素（业务管理的最高境界）

世界上优秀的公司很多，但卓越的公司却很少。优秀和卓越的差距就在于公司有没有自己的价值观念，有没有自己的信仰，也就是公司有没有自己的文化体系。一个好的文化体系可以引导公司未来的发展方向，可以提升公司的组织活力，可以帮助公司度过生死危机。这一点在阿里20年的发展历程中被反复验证。

那么如何建立自己的文化体系呢？本文从文化的重要性、文化从何而来、文化如何提炼等维度，为大家讲解如何建立与落实团队价值观。

01

企业文化：卓越公司与优秀公司之间的天堑

有句话叫作“十亿企业靠销售，百亿企业靠产品，千亿企业靠文化”。讲的就是企业发展到不同阶段，需要不同的竞争优势。到了最高境界，比拼的就是文化了。

在实践中，我们会发现企业发展到一定阶段、团队在达到一定人数之后，无论怎么定目标、追过程，业务也很难获得突破性发展，业绩会停滞不前，甚至有所下降。我们称这个现象为企业成长的天花板，多出现在企业发展的中后期。该如何打破这层天花板呢？这就需要企业在基础管理制度之上形成整个团队共同的价值观念和使命愿景。用使命愿景驱动组织发展。从“正确地做事”转化到“做正确的事”。这些价值观念、使命愿景就是我们常说的企业文化。

从本节开始我们将围绕文化的起源、提炼、落实与应用为大家讲解一下管理的最高境界——文化管理。本节先从文化的起源说起。

文化是从哪里来的？很多公司在建立自己的企业文化价值观时，往往都是企业领导者自己或者拉上几个高管一起拍脑袋决定，说要提倡艰苦朴素的文化，要提倡乐观积极的文化，或者看到其他大公司的文化很好，就照搬过来，但这种做法往往很难落实，因为文化的落实，需要群众基础。高管拍脑袋定下的文化往往只存在于高管自己的脑子里，不能被广大员工理解，员工不理解就很难接受，自然很难落实。

文化并不是源于管理者拍脑袋的决定或者照搬外部的案例，而是源于支撑企业发展的文化基因。

什么是文化基因？企业无论大小，只要存在，它在发展过程中就一定存在一些值得纪念的记忆，一些欢笑与泪水、胜利和失败。这些东西都是企业文化的基因。那些支撑企业走过每一个坎坷，并让企业活下来的不断发展的精神都是文化的精髓和核心要义。一个新文化的形成对于企业来说不是推翻过去，重新建造，而更多的是从过去这些年的艰辛、坎坷和奋斗中提炼企业的基因并加以升华。

比如当年在阿里中供，早期业务还没起色的时候，大部分员工的家庭条件都比较差，所以我们的生活条件也不会很好，吃的也都是最便宜的快餐。当大家坚持不下去的时候，我们会做一件事情：拉上几个人一起坐在一个高档餐厅的门口，看那里的人来人往、山珍海味。然后畅想等我们下个月签了单，赚了钱，就要进去大吃一顿。或者我们会去4S店，想象着等我们以后有钱了，要买一辆豪车。当我们畅想这些事情时，心中就特别充满动力，转过头就能气势高昂地拜访客户。

这些东西提炼出来，其实就是我们价值观里面经常说的乐观向上。等到多年以后，我们跟当年的一些老员工一起坐下喝茶，聊这些事情的时候，它还是一种美好的回忆。

企业新文化的来源、精髓和形成

我在前文也说过，阿里不仅会为结果付酬，也会为过程鼓掌。也就是说，当我们认可一个新员工的努力和心态，但是他却还没有出单，即将被淘汰时，我们整个团队会帮他签单，会跟他一起拜访客户。比如当年我们有过十几个销售陪一个新员工拜访客户的经历，连客户都震惊了：“你们这个区域到底有多少位主管？”最后，客户为我们的真情打动，签了一单，这位员工得以留了下来。他在之后的几个月，业绩一直保持飞速增长，用事实证明了自己的实力。这个案例提炼出来，就叫作价值观里面的团结合作。

所以，当中供发展非常好的时候，很多企业会来我们这里挖人，但基本挖不走，因为我们有兄弟情。当一个企业挖我们的员工时，我们其他同事会问：“你好意思走吗？忘了当年的那些经历了吗？还要不要做兄弟了？”那个时候他会怎么做？“兄弟们，我不走了，不走了，投降了，安心，安心。”

企业在留人的时候，过去的经历也会发挥很大作用，这些东西就是文化，这个叫作软环境。所以，那时很多人想来挖我们的人但根本挖不动，因为员工通常走不掉。有的人会说自己的爸妈身体不好，需要回去照顾，我们的兄弟真的会冲到他们家看望并轮流帮他照顾家人。如果发现没有这种事，他在说谎，就回来修理他，这也让大家养成了不说谎的习惯。所以，这些事情的背后就是企业文化的基因在发挥作用。有了基因，文化的传承就有了。所以企业在发展过程中一定要保留艰苦时期的照片，让后来的员工看到最艰苦的时候大家是怎么熬过来的，是怎么坚持下来的，从中可以提炼出很多适合这家企业的价值观。

这里提一个管理上的要点，请大家记住，即新上任的领导者千万不要说上一任的坏话，更多的是找寻、挖掘、提炼有价值的东西，只有这样，才能够让每一个接力棒都能够接得住，才能够让优秀的基因持续和继承下来。

文化的形成也有4个关键因素：一是极度的理想主义和极度的现实主义要融合；二是让员工实现他的目标或者看到实现目标的希望；三是企业文化需要从业务、基层员工当中长出来，这样才有生命力；四是文化需要进化到企业的前方，引领企业往更高的境界发展。

文化形成的要素与产物

第一，极度的理想主义和极度的现实主义要融合。很多人都在谈理想，谈情怀，但是太过理想化的人通常死得快，因为他活在乌托邦里，没有想清楚如何从现在走到未来。马云有一句话：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但是大多数人死在了明天晚上。”这就是因为没有做到理想主义要与现实主义相融合，没有想好怎么走到后天。

我们当时说淘宝从来不在乎赚钱。我们是为了服务更多的商家，但是同时我们也想好了如何能够维持自己的利润与生存。空谈理想就像在谈恋爱，谈的是风花雪月。现实主义就是要结婚，要考虑柴米油盐。一个企业要发展，不能只谈恋爱，不结婚，不以赢利为目的的企业经营都是在耍流氓。

第二，让员工实现他的目标或看到实现目标的希望，因为员工如果能在你这里实现他的目标，他才会更有动力地持续付出。阿里价值观一直得到践行的一个原因是企业发展的同时，也会让每一个努力的员工实现他的目标。当员工为了他的目标而努力工作时，企业也会发展得更快。企业发展快了，员工也会获得更多。这是一个正向循环。

第三，企业文化需要从业务、基层员工当中长出来，这样的企业文化才有生命力。实际业务与基层员工的苦与乐，才是企业运营中最普遍的场景。从这些苦与乐中提炼出来的文化才具有群众基础，能引起大多数员工的共鸣，并让大家践行。管理者定的文化往往存在于他们的理想主义之中，缺乏群众基础和具体场景，缺乏生命力。

第四，文化需要进化到企业的前方，引领企业往更高的境界发展。企业要发展，需要引领思想，需要文化超前我们的业务一步探索未来，支撑企业下一步的发展。文化一方面源于企业过去的经历，另一方面也要结合未来的发展。也就是说，当企业遇到业务瓶颈，需要建立第二条业务线时，支撑企业从第一条线跨越到第二条线的就是文化。比如阿里的业务，从中国供应商开始，到淘宝、天猫，再到菜鸟、支付宝、阿里云，都是围绕“让天下没有难做的生意”这一使命进行的。所谓经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济发展，企业也一样。有时，我们发现文化无法引领企业发展了，那就需要进行文化迭代。

阿里文化迭代史

比如，1999年阿里巴巴创立，当时的十八罗汉很多都是马云的同事、学生，本身有很浓厚的校园色彩，所以提倡的文化就是简单、亲切、可信。

2000年，公司有了成熟的产品，需要快速销售、快速扩张，团队人员也快速增加。再用简单、亲切、可信，就不能支撑业务发展了，此时就需要能拼能干的超强执行力和团队凝聚力，因此催生了有情有义的铁军文化。

2003年，淘宝跟亚马逊、eBay展开了市场的争夺。当时的亚马逊、eBay规模比较大，有更多的资源、资金，可以通过资金、资源封锁淘宝的发展。比如拿两倍甚至三倍的费用跟主流网站签订排他协议，不给淘宝做广告等。这在当时导致淘宝连续几个月极度缺乏流量。当时，如果再用正常的策略、打法肯定会死，所以就需要反其道而行之。这时，马云带头，要求淘宝所有人都要学会“靠墙倒立”，俗称“拿大顶”。男生要保持30秒，女生保持10秒。表面上是在锻炼身体，其实是在训练员工换个角度看问题的思维。因为人一倒立，就能体验到头重脚轻的倒空感，看世界、想问题的角度也不同了。

通过“倒立文化”，团队拓宽了思考问题的角度，很快就找到了破局的出路。当时eBay上主要是大的品牌商，通过收取交易费赢利，所以淘宝就采取了以中小商家为主要客户，免收交易费，广告推广则以小门户及线下为主的策略。最终，淘宝取得了胜利。

文化的概念：文化源于支撑企业发展的文化基因

文化形成的4个关键因素

●极度的理想主义和极度的现实主义要融合

●让员工实现他的目标或看到实现目标的希望

●企业文化需要从业务、基层员工当中长出来，这样才是有生命力的

●文化需要进化到企业的前方，引领企业往更高的境界发展

02

文化萃取：4个步骤提炼你的团队文化

上一节我们讲到了文化源于企业内部的文化基因，是从业务和基层中长出来的。也就是说，每个企业在建立的时候就都有自己的文化。那为什么有时候企业文化没有发挥相应的作用，甚至在发展的过程中管理者越来越觉得自己的企业好像没什么文化呢？其中很重要的一点就是没有将文化提炼出来。企业早期文化的传承主要依靠以老带新、言传身教、耳濡目染。但当很多新员工加入的时候，老员工不够用了，再依靠耳濡目染，文化的传承就跟不上了，因此文化就会被冲击、稀释。这时，我们必须把文化提炼成可以快速传播的文字。

如何提炼自己的文化体系？共有4步：绘心声、立行为、找故事、成手册。

1.绘心声，即围绕满足客户需求和员工想要的工作氛围，写出员工认为最重要的价值观。

价值观是一家公司内部的行为准则，也可以说是游戏规则。自公司诞生起，价值观就存在于公司，随着业务的发展、新员工的加入，行为准则也会相应变化。这些都是存在于员工内心的，要想发挥价值观的作用，第一步就要把它从员工心里提炼出来，写成可传播的文字。

怎么提炼？很重要的是一定要让广大员工积极参与。规模小的企业，可以把大家叫到一起讨论；规模很大的企业，就需要各层级派出代表，特别是一线必须派人。

为什么各个层级都要有人？首先，文化价值观是属于全体员工的，每一个员工都有权利和义务制定与维护价值观。其次，这会让员工有参与感，有参与感才会有主人翁意识。在落实的时候，员工会觉得这个文化价值观是我定的，我必须遵守。这样文化价值观在落实的时候每一层级都有了第一批用户和群众基础。如果有案例发生在他们身边，他们就会主动解释其中的深层含义。

群体讨论的时候可以共同探讨三个问题：我们想要什么样的团队文化，为了能提供这样的团队文化我们理想的工作氛围是怎样的，为了营造这样的氛围需要有哪些行为方式。要把这些东西写出来。

举个例子，我曾经有位有外企工作经验的员工，一次，他跟我说之前公司的氛围让人很不舒服。员工每天上班都要带两把刀，一把刀用来防止别人害自己，另一把刀为了争取利益，害别人。时间长了，整个人都没有工作状态了，很难有好结果。现在他很喜欢阿里的工作氛围，同事之间的关系很简单，既富有激情，又很安全，能发挥自己的想法与创意，很开心。这个就是员工想要的工作氛围和状态。

当所有员工都写完后，我们要做归纳与提炼，把大家提出的词语归纳成精练的文字。每个人的想法和行为定义都是不一样的，我们要在所有条例里提出共同点和精华点。最后的总条数不能过多，因为如果价值观太多，员工就记不住，记不住，就得不到很好的遵守。在这个过程中要有取舍，有提炼，有升华。一般价值观最好有6～9条。

2.立行为。也就是确立价值观背后的行为标准，即提倡什么行为，反对什么行为。

为什么要确立这些东西，因为对于我们刚刚提炼出的价值观，参与这个过程或者共同奋斗的成员了解价值观背后的意义，所以知道日常过程中做什么是符合价值观的。但是其他人，特别是新员工，没有经历过那些事，单纯告诉他价值观是什么，他不会理解，或者即使理解了理念，在行为方式上也不知道如何遵守，不知道遵守与否的界限在哪里。所以必须明确告诉他哪些事可以做，哪些事不能做。他可能在一开始不明白价值观的意义，但在遵守的过程中遇到具体场景就会豁然开朗了。

很多公司在发展过程中都会出现文化稀释的情况，原因之一就在于当团队人数比较少的时候，大家心里都明白要遵守价值观，不会触犯，互相之间也会监督提醒。但当人一多，进来很多新员工的时候，没有人告诉他们老员工心里的那些行为准则，他们就会按照自己之前的思想理念和打法工作，文化就稀释了。

举个例子，我们在团队合作中倡导“共享共担，平凡人做非凡事，团队因我而骄傲，我因团队而自豪”的理念，为了达到这个状态，我们会提倡在业务过程中员工之间“积极主动分享业务知识和经验，同事需要帮助要主动给予同事必要的帮助，遇到问题时善于利用团队的力量解决问题和难题”。我们反对的是“在团队内部拉帮结伙，诋毁同事，搬弄是非，阳奉阴违，决策前不参与，决策后不执行”。这样当新员工进来时，告诉他这些东西，他就知道如何遵守价值观了。

3.找故事。也就是搜集行为背后的经典故事。明确了行为标准，我们就要思考如何广泛、通俗易懂地传播它。

很多公司在设计文化体系的时候，为了显得高大上，会弄一堆很优美的语句来描绘，比如以人为本、效益优先、造福社会等。前文说过，管理者要用员工能听懂的话沟通，而不要用书面化的语言，不然在传播过程中解释的成本就会很高，最终让价值观的落实大打折扣。故事要通俗易懂，一看就明白。比如什么是忠，我们可以讲苏武牧羊、《出师表》；什么是兄弟义气，我们可以讲桃园三结义。故事的传播性是很强的，解释成本也很低。我们在选故事的时候要注意这个故事首先要符合我们倡导的理念，然后要发生在组织内部，这样才能引起大家的共鸣，让大家知道这些事就发生在组织内部，别人能做到，我们也能。

想必很多人都有过这样的经历，在购买一个产品后需要售后服务就打客服电话。结果电话打过去，对方并不能解决问题，好一点的员工会帮你转到相关部门，差一点的员工就给你一个电话号码，让你打过去。最终，你浪费了大量时间，也没解决问题。

在阿里，我们有个经典案例叫作“保安都能接电话”。也就是，你打电话到阿里咨询业务，无论是谁接到电话都能解决你的问题，哪怕他是跟业务毫无关系的保安人员。

这就是因为我们在“客户第一”里面提到的“注重客户的感受”，我们提倡的行为是在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户不清楚其间的安排，你也应该帮助客户寻找正确的渠道和资源。

4.成手册。也就是制定价值观考核细则与标准，形成文化手册。

当我们提炼出价值观，确定好行为特征和传播的经典故事后，接下来就要把它们编辑成手册，输出体系化的东西，以便实际落实。文化手册应包含以下三个元素。

（1）要把提炼出来的使命愿景、价值观以及背后的意义与经典故事写进去。

（2）高压线制度，明确价值观里有哪些红线，一经触碰，立马开除。

（3）考核标准。价值观也要被考核。马云有句话：“再好的文化，也是要被训练和考核的，不训练、不考核是没有用的！”所以在阿里，我们实行的是业绩与价值观双轨考核。如果一个员工价值观不合格，业绩做得再好也不会得到晋升。考核标准包括价值观的评分体系（总共有几分）、评分标准（每个等级都要有符合标准的理念）、具体的行为方式（倡导什么，反对什么），这样员工才能知道如何遵守。

阿里的价值观考核细则

4个步骤，提炼出你的团队文化：

绘心声，围绕满足客户需求和员工想要的工作氛围，写出员工认为最重要的价值观

立行为，确立价值观背后的行为标准，即提倡什么，反对什么

找故事，搜集行为背后的故事

成手册，制定价值观考核细则与标准，形成文化手册

03

文化落实：4个阶段把文化种到员工心里

本文前两节谈到文化的起源与提炼，提炼完之后就到了文化建设过程中最需要谨慎小心的环节——新文化的落实。因为起源和提炼环节都是在口头或纸面上的，到了落实就要付诸实际行动，并花费时间精力，甚至会触碰老员工的利益，引发一系列动荡。稍有不慎，就会功亏一篑。我在阿里的13年里经历了多次文化价值观的迭代，总结了一些关于新文化如何平稳落实的经验。

植树需要松土、栽树苗、施肥和修剪枝叶等工作，其实新文化的落实跟植树很像，就是把一颗种子种植在员工的心里，所以我用植树的方法做个比喻讲解新文化落实，即用植一棵树的方式种文化。

文化落实有三个心法。

1.春天种树。有句话叫作：“春天种树活，夏天种树死，冬天种树像做梦。”也就是说，春天，天气回暖，春雨如酥，阳光足且不晒，树苗种下去很容易活。到了夏天太阳太晒，树苗就容易干死。冬天太过严寒，树苗难以生存。所以，文化落实也要在企业的春天进行。

企业的春天就是发展比较稳定，还没遇到业绩瓶颈或危机的时候。这个时候进行新文化的落实，员工的信心就比较足，上级颁布命令往往容易执行。如果在竞争激烈的夏天或是经济寒冬时期进行变革，业绩压力摆在那里，为了应对业绩压力就会消耗很多精力，几乎没有时间做这个事，员工的心态也容易不稳定。特别是在业绩不好的时候进行文化变革，员工很容易认为公司要动刀子，搞事情，心态会更不稳，整个局面就会混乱，所以一定要在春天种树。

2.切勿揠苗助长。文化的落实是一个渐进过程，不是一蹴而就的。所以在进行文化变革的时候动作要轻，治大国若烹小鲜，要一步步来，不能贪功冒进，急于求成。可以从小事开始改变，从细节开始纠正。变革是要流血的，动作太大就会出现极端情况，像法国大革命等，是要付出巨大代价的。企业的发展要稳定，最好不要出现这样大的动荡，所以在进行文化落实的时候不能贪功冒进，要有节奏，开着飞机换引擎，一步步来。最好的状态是“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。在过程中大家都没有什么不舒服的感觉，等两年一过却发现公司的文化已经完全不一样了（文化落实的时间跟公司的规模成正比，公司越大，掉头越慢，通常要一两年）。

3.虚事实做。核心是领导力、文化、员工成长的体验是虚的，必须通过实实在在的事情将人的内在体验落实，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。主要体现在两个层面：一是文化落实一定要跟业务相结合。没有业务场景的文化都是空的，我们在下一节会讲到促进业务发展的战斗文化打造。二是文化落实要跟实实在在的利益挂钩。我们多次提到阿里的价值观是要被考核的，跟员工的晋升、奖金、荣誉挂钩，只有跟这些实际的东西挂钩，价值观才能落实下去。

掌握了这三个心法之后，我们就可以进行具体的落实动作。文化落实分为4个阶段，即松土阶段、认知阶段、尝试阶段和习惯阶段。

新文化落实的4个步骤

大家都知道种树的第一步是翻土，把土弄松软（挖树坑）。因为老的土壤太结实，很硬，得先把土弄松软了，树苗才可以活。

文化落实也是一样，要先松土，消除团队里僵硬的老思想、老气息，这样新的东西才能被吸收进来。这里需要一些娱乐化、生活化、非工作性质的小动作进行文化松土，比如发动大家共同学习某一本书，看同一部影视剧。一方面，生活化的东西更容易让人接受，有感触。另一方面，大家共同做过这些事，就有了共同的经历和理念，以后在交流的时候语言上就能同频。像阿里之前推行政委制度的时候就是先组织大家看《亮剑》和《历史的天空》，学习里面团长和政委之间的搭配，然后再推行政委制度。同样，松土阶段也不能急于求成，一定要等大家的认知到位了才能进行下一阶段的工作。我们在组织看《历史的天空》时也看了两遍。第一遍看完，公司就召集大家在一起讨论收获。一开始大家的感觉跟总结都没有到位，只停留在剧情上。于是公司告诉大家需要学习的是里面政委跟团长的搭配，于是再让大家看一遍。第二遍，大家能总结出政委工作的一些精髓了，才开始真正落实政委工作。阿里在推行政委制度时就是这样循序渐进推行的，前后一共用了三年时间，才将政委制度落实。

土壤松动了之后，我们就可以栽树苗了。此时可以进行一些文化落实的尝试，把树苗种进员工的心里，让员工形成对新文化的认知。我们称此为认知阶段，认知阶段的工作有以下三个步骤。

1.发动员工广泛参与，建立一个交流平台，提升员工的积极性和主人翁意识。有了这一步以后，文化在正式推行的时候就有了群众基础，就像小米手机在研发阶段就有一个设计论坛，很多人会讨论手机应该怎么做，等手机上市的时候他们就成了第一批用户，因为这个手机就是他们参与设计的。文化建设也一样。

2.广泛传播经典标杆故事，树立榜样力量，让员工树立正确的文化观念。

3.培训。在阿里，新员工都需要经过一个培训期，我们会邀请公司高管、业绩好价值观也好的老员工分享。早期只有5000多人的时候，马云每次都会来，总共要20多天，我们称之为百年大计，有2/3的时间都在讲文化理念。需要注意的是，在认知阶段，创始人一定要加入，因为只有创始人重视且动起来，文化才能向前发展。

经过经典故事传播和培训之后，新文化已经开始落实，员工开始认识到新文化的重要性且希望实践。这时，我们就进入第三阶段——尝试阶段，正式推行新的文化理念，落实生根。

尝试阶段就是要通过各种各样的活动和仪式，营造氛围，让全员参与并行动起来，这一点很重要。大家在去寺庙时会发现无论外面多么吵闹，只要一走进寺庙，人就会立马安静下来。这就是氛围的作用，它会让人很自然地沉浸进去。

落实到公司里，就需要有固定的活动和仪式不断地加深对价值观的认知。比如，我们规定每个管理者每个月收集一个价值观案例，无论是正面的还是负面的，都可以。然后召集员工开一次价值观案例会，每月的Review里也都会对员工的价值观遵守情况进行复盘，每年公司都会评选出价值观非常好的明星，进行公开奖励。只有通过这样一次次的实际行动，才能营造价值观的氛围。

在这个过程中，管理者要发挥作用，以身作则，不能把推行文化的事情甩给HR，因为大多数公司的HR本身没有实权，肯定推行不了。在公司内部，管理者就是公司的明星，一言一行都会被团队关注，然后放大，你的团队有多少人，就会被放大多少倍。如果管理者在推动新文化的时候不够坚定，言行不一致，员工肯定就会懈怠。从人性来讲，员工不仅会听管理者怎么讲，更会看管理者到底怎么做。兵熊熊一个，将熊熊一窝，就是如此。

文化落实的最后一个阶段是习惯阶段，即对于新文化员工都习以为常了。绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按照新的共有价值观做事，制度约定已深入人心，形成心理契约。这个阶段就像是一棵树苗已经扎根，它自己可以汲取养分了，并具备了一些抵抗风雨的能力，不需要太操心，剩下的只要定时浇水，除虫子，修剪枝叶，做些常态化的工作就行了。比如要持续地发现模范案例，做常态化的仪式活动，持续升温。比如要有绩效考核、Review、高压线与正负激励，让遵守的人得到相应的奖励，让违背的人受到相应的处罚。还要有效赋权，因为人越来越多了，管理者自己管不过来，所以要适当授权，让下面的人实施。

新文化如何落实

掌握三个心法

●春天种树

●切勿揠苗助长

●虚事实做

文化落实的四个阶段

●松土

●消除团队里僵硬的老思想、老气息，这样新的东西才能被吸收

●认知

●发动员工广泛参与，建立一个交流平台，提升员工的积极性和主人翁意识

●广泛传播经典标杆故事，树立榜样力量，让员工树立正确的文化观念

●做培训

●尝试

●通过各种各样的活动和仪式，营造氛围，让全员参与并行动起来

●管理者在这个过程中要发挥作用，以身作则

●习惯

●绝大多数成员逐渐开始自然、无意识地按照新的共有价值观做事，制度约定已深入人心，形成心理契约

04

文化应用：打造战斗文化

我们在前几节依次讲到了文化的起源、提取与落实，本节我们来聊一聊文化的一个应用场景，即如何打造战斗文化。

什么是战斗文化呢？企业中的战斗文化就是一家企业内，部门之间、员工之间建立的一种良性竞争氛围和机制。通过战斗文化的打造可以起到三个作用。

1.让业绩增速。通过战斗文化的落实，可以加强组织和员工的忧患意识，消除惰性心理，积极向前，从而把业绩推向新高，让企业在激烈的竞争环境中存活下来。

2.让组织发展。战场是最好的练兵场，对于个体来说，相马不如赛马，通过组织内的PK，形成赛马机制，练精兵，育良将，让更多的好苗子跑出来，让所有员工的能力得到最真实的锤炼。跑一次客户胜过十次场景演练，对于组织来说，只有经历激烈紧张的大战，制度、流程、产品才能得到验证，才有可能发现其中的问题，得到迭代与提升。只有这样，组织能力才能得到快速提升，打造一支战无不胜的铁军。

3.让文化落实。我们在上一节提到文化落实需要“虚事实做”，最好的“实做”场景就是战斗，将文化融入战斗，在战斗中共同经历艰苦，在艰苦中见到最真实的彼此。只有这样，兄弟情才能出来，文化才能真正落实。在艰苦的环境中还能被遵守的文化才是真正的企业文化。

在中供铁军20年的发展历程中，业绩屡创新高，个人月度销售业绩纪录从2000年的8万元变为2019年的近3000万元。20年时间，近400倍的业绩增长，背后正是因为战斗文化的打造与传承。可以说战斗文化是业绩裂变的核心方法之一。

所以战斗文化对一家想要快速扩张的公司来说是必不可少的，而在实践中很多企业也都在建立战斗文化，但往往会遇到理想与现实的巨大反差，没有实现既定的目标。

实践多年，我分析总结了一些会影响企业建立战斗文化的因素。我认为战斗文化落实失败有三个原因。其一，很多公司在PK的时候往往是以冲业绩为主，忽略了团队成长的层面，没有做到借假修真，但团队的成长才是战斗文化的本质。其二，在落实的过程中缺少体系和方法论，前期不知如何筹备，过程中的动作也不清晰，导致参与的员工不明就里，不知所措；同时也缺少花样，同类型的PK与激励过于频繁，会让员工失去兴趣。其三，打完仗没有进行善后，输的一方就会容易消沉，从而对PK产生抗拒心理。

要解决这些问题，就需要一套完整的体系。一套完整的体系由五大要素、三大环节、启动四宝、督战五法构成。接下来，我就以阿里的战斗文化为例，还原如何构建完整的PK体系。

五大要素，即搭建PK系统组织结构、搭建保障机制、业务资源盘点、搭建战斗场景、视觉与状态传递。

1.搭建PK系统组织结构。主要分为两块，一是战斗部门，二是筹备委员会。

对于战斗部门（在阿里也就是销售部门），要建立类似军队编制一样的组织，在保证人均产出和人员成本的基础上，尽可能多地设置小组。一线销售上面是M0，M0上面是M1，M1上面是M1.5，M1.5上面是M2。根据企业业务实际需求可以分为大区域、小区域，最后统一归事业部负责人或者总经理管理。这样的设置便于形成作战单元，有助于启动内部竞赛。当然在大仗中，设置M0也是从基层员工中培养管理者最有效的方法之一。

另一个就是筹备委员会。只有委员会内部做好分工，才能把效果真正做出来，明确谁是此次战役的总指挥官、谁是后勤保障、谁负责氛围营造等，同时要有数据团队确保进展数据随时汇总，便于根据现状决策下一步的行动。

2.搭建保障机制。这个环节主要就是设计好“全员激励制度”和“客户促销政策”。

重赏之下，必有勇夫。既然要打大仗，那么激励制度就必须和平时不太一样，结合财务部门和年度指标的完成情况，建立专项激励池。有条件的话，提前准备现金、实物、活动奖励，还有荣誉奖杯、奖章等采购工作的落实。激励制度是一种销售节奏的把控，是销售目标的分解鼓点，比如要完成一亿元业绩，那么第一周就起码要达到2000万元，如果由50个人完成，平均每人就需要40万元业绩。这时，就比较适合奖励率先突破50万元业绩的人，而且必须重奖，这样大家就能看到希望，从而引发群体效应。如果大仗是鼓励大客单价或更多的客户数，就要侧重于大客单价或高客户数的奖励，激励制度是PK中的指挥棒，能够鼓舞士气，引导行动方向。

从奖项设置上划分，可以分个人与团队，个人主要围绕大单、客户数、速度和个人总业绩、创历史新高，团队围绕破蛋率、业绩同比提升、团队总业绩、创历史新高人均产能等。激励必须先宣布，后实行，而且越快兑现，效果越佳。这些都是激励之道，非常重要。

保障机制的另一块是客户促销政策。要拿到更高的业绩，没有特殊的政策，客户就没有动力，员工也没有信心。所以此时此刻，我们的战士需要弹药支持，不仅仅是口头上的，还要有比平时更大力度的活动促销刺激市场。在促销政策的制定上最重要的三点是：一句话讲清楚方案，能加大翻牌率（加大客户拜访量），方法要可复制。

3.业务资源盘点。打仗时，兵马未动，粮草先行。企业PK也一样，PK之前要先盘点资源。这件事情一般至少提前一个月准备，否则巧妇难为无米之炊，没有资源，只靠喊杀是没有意义和价值的，而资源的盘点应遵循以下三个原则。

（1）先易后难。老客户翻牌是重点，先把能够搞定的客户铺垫好，等到大战一开始，马上就可以有一个开门红。这不仅会增加员工的自信，也会提升整个团队的信心。

（2）先主后次。先收割那些对业绩完成有核心影响力的客户，千万不要把时间浪费在那些有意愿而没有条件的客户身上，这是大忌。

（3）先近后远。时间是大战期间最宝贵的，从最近的地方获得战斗成果，而不要浪费时间搞定那些过远的客户。这里需要管理者按照签单时间的节点和客户等级，将所有客户都盘点出来。比如员工的目标是50万元，那就要盘点出至少100万元的客户资源。

4.搭建战斗场景。一场大仗分为战前、战中、战后三个场景，场景的搭建主要有策略筹备会、战斗启动会、阶段性复盘总结会、英雄授勋颁奖庆功会等。

作战前要有策略筹备会，根据业务目标进行拆解，结合销售政策形成业务策略，将能够参与的成员采用虚拟项目组的方式进行分工、定岗、定责。虽然每个人来自不同岗位，都有本职工作，但本着“聚是一团火，散是满天星”的共同认知，参与者组成类似阿米巴的组织模式，每个人都承担重要的使命与职责。战前准备工作要提前做，尽可能把时间留给准备阶段，各项后勤保障制度需要在策略筹备会上充分沟通。

作战中要有战斗启动大会，所有的团队与个人的目标誓词、军令状、战鼓、条幅、海报、展架等一应俱全，我们在下文的“视觉与状态传递”中会具体讲解。阶段性复盘会议也是非常重要的，一定不能忽略，因为打仗往往有三个阶段，一而盛，再而衰，三而竭，往往重要的战役都要历经一个月之久，甚至更长。员工在这期间不可能一直保持高度亢奋的状态，在战斗过程中，只有根据整个作战周期分为两三个节点，做临时总结、复盘、梳理和策略调整，才能继续让员工向目标冲锋，让整体保持战斗状态。

作战后要有庆功会、总结会，通过数据部门整理出最终结果，论功行赏，公示天下，举行轰轰烈烈的英雄授勋颁奖庆功会。

5.视觉与状态传递。从第一枪打响到整个活动取得最终胜利，用于氛围营造的各种道具都要进行系统筹备。例如，在视觉刺激上，要形成墙报、条幅、标语贴、袖标，甚至形成活动主题的标识、图腾、签名墙，让PK战役极具仪式感。视觉传递是最直接的方式，所以需要布置一些物品，传递“赢”的状态，比如有气势的横幅、梦想业绩墙、英雄榜、战斗日志、邮件签名、挑战书等，这类物品可以刺激团队发挥创造力。我们在冲刺的最后阶段，会在公司摆放锣鼓。当天成功签单的员工回来，就会敲一声锣。等到晚上大家都回来的时候，公司就会锣鼓喧天，非常有仪式感，也很振奋人心。

说完PK文化的五大要素，下面我们就从大战前、大战中、大战后三个阶段完整揭秘一名优秀的指挥官如何带领麾下的士兵打一场胜仗。

大战前，需要详细策划和准备大战的各个环节，召开各种各样的筹备会议。以每年最后一个月的年度大战为例，我们会从10月开始筹划，11月中旬就开始启动。首先是事业部总的目标任务通过大区经理会议分解到每个大区，紧接着再到11月下旬大区的管理会议，最后到11月全国近百个城市分别落实的“百万英雄启动会”，这些分层会议的召开最重要的就是通过任务指标的下达和必胜信念的传递，让团队的所有人能够共同看见“赢”的目标。这是大战前的重点，我们一定要通过各种会议、各种信息渠道让团队共同看见未来成功的样子。

重头戏就是接下来近百个城市片区要在不同时刻召开“百万英雄启动会”，同时要求每个管理者带领团队，将会议的精彩留影形成海报，在全国交流群中宣传，互相激励，互相促进。启动会怎么开？这里就需要“启动四宝”了。

1.心灵扳机。我们讲过很多关于心态和原动力的内容，在大战来临时，非常时刻要有非凡心态，管理者一定要能够扣动组员的心灵扳机，要让团队伙伴发自内心地拿下这场战役。拿下目标，可能为了自己，可能为了家人，也可能为了团队的集体荣誉。常用的方法是看激励视频，请家属助力，做拓展活动，分解目标，锁定荣誉，给予力量的加持。

2.夯实信心。一定要给伙伴足够的信心，最好的方式就是找到和其同类型的伙伴，现身说法，亲自传授，例如，让曾经做过单月百万元业绩的伙伴给他们做最真实的分享，可以采取本地和异地整合的方式，让以往的标杆英雄在更大的舞台上进行展示，把影响力发挥到最大。

3.灌输技能。除了激发内心的动力和坚定信心之外，一定要有可落实的方法为战友们做支撑。我们要给大家能够实现目标的体系化能力，包括最新产品的功能讲解、产品的专业度话术、促销的深度分析、客户的紧密匹配等，一定要扎扎实实。这就是我们常说的“一米宽要打百米深，一把钢尺一定要量到底”，确保每个伙伴在战场上武器是精良的，子弹是充足的。

4.氛围营造。在大战启动的时候，一定要把氛围推到极致，促进同级别刺激与攀比，勇于突破。中供铁军在这一点上有很多方法是可以参考的，像公众宣誓报目标、两两PK、上下级对赌、团队集体授旗、核心管理层立军令状等。一定要有真真正正的仪式感，让大家在这种仪式感中把状态调至最高点。状态是彼此感染和传递的，当战役开始时，并不见得所有人都能马上全情投入，大概会有20%的先行者、70%的观望者、10%的懈怠者。如何尽快让观望者快速加入战斗，非常重要。当启动会的这种氛围营造出来时，伙伴们就会马上进入状态，血脉偾张，极具激情。

这些就是战役打响之前要做的“启动四宝”。

然后是大战中，战斗正式拉开帷幕后，伙伴们在前线冲杀，作为管理者同样不能掉以轻心。在大战进行过程中管理者要做哪些工作呢？

在中供铁军，管理干部在战斗中常用的是“督战五法”。

1.带动节奏。也就是把节奏感打出来，这就需要有明确的激励方向和方法，比如开始第一天就签单是非常能振奋人心的，所以我们对于“第一快枪手”（第一个签单成功的人）是有比较大的奖励的，刺激大家快速行动，迅速把气氛拉向高潮。当然管理者也要提前做好储备，保证有足够的客户资源做到快速破蛋。有了头炮之后，接下来就要拼“全员破蛋”和“核弹”。“全员破蛋”就是每个小组成员都产生了订单，我们也会有相应的激励，让组员意识到他们是一个集体，要发挥集体的力量。“核弹”就是超级大单，比如30万元以上的订单，这是比较能鼓舞团队士气的。所以当发现可能产生大单的线索时，管理者要给予足够的重视，帮组员引爆“核弹”。

2.监督检查。管理者要时时刻刻关注各个战区、城市、团队的进展，观察实时的数据播报，盯住进度慢的团队，亲自过问进展，及时复盘总结经验。我们PK的时候，盯进度不是以周、天为节点，而是以小时为单位，每个小时都要汇报一次进度。

3.树立标杆。对于进展快的团队、个人，要第一时间将其整理成线下线上的标杆海报、采访软文，形成铺天盖地的互动效果，及时在全国进行分享直播，千方百计地把标杆树立起来。

4.员工关怀。我们刚要刚到骨子里，柔要柔到内心去，前线拼死而搏，管理者在后方要关怀得无微不至。尤其是通过重要节日，例如生日会、圣诞节、冬至，或者第一场大雪、第一个全员破蛋日等节点，及时送上可口的美食、温馨的小礼物，在炮火连天的战斗中也要有快乐和温馨的元素，让战友在紧张的战斗期间内，有一个短暂的放松机会。除了组织内部之外，我们还会开家属动员会，跟员工的家属一起办一些活动，因为后方稳得住，前面才跑得快。

5.文化护体。管理者越是在大战的过程中，越要有一双发现美丽和丑陋的眼睛，发现和弘扬大战里的美丽，而发现影响“客户原则”、影响员工团结、影响公司利益的行为都要及时干预、制止和引导。

最后是大战后的英雄表彰大会，荣誉一定要及时兑现，而且要轰轰烈烈，全员皆知。

在整个大战结束后，一定要找一个酒店，铺红地毯，从酒店的签到台到会场内，处处是在此次战役中取得优秀成绩的英雄的海报，会场大屏幕反复播放的是英雄团队的专访、家人的温馨采访、感人至深的战斗故事、客户感谢反馈的视频等，安排授勋的战士站到舞台中央，头顶有聚光灯，营造万众瞩目的效果。下面的观众也不仅仅有战友，还有父母、爱人、孩子。在这一刻，把英雄威名所能体现的目标感、执行力和激情全部释放出来，感染每一个人，让伙伴们感受到至高无上的仪式感和荣耀感。每个城市、片区的杰出代表都应亲赴总部，接受更加隆重的集团表彰。

既然是战斗，就会有胜利方，有失败方，胜利方得到鲜花、掌声、荣誉、奖励，而失败方呢？他们会不会因为输掉了这场PK，成为一个失败者，而变得消沉和一蹶不振？在阿里是不会的，因为只要是成熟的管理者，就会第一时间和团队就结果做复盘总结。一方面，在失败中找到团队不足的地方，作为下一阶段的重要提升点；另一方面，也会与以往团队、个人的历史数据进行对比，发现同比数据提升的闪光点，在团队内进行点对点的鼓励和肯定。毕竟，我们要的是成长和提升，从胜利中找标杆，从失败中总结方法，这就是铁军精神中的皮实、抗造、不矫情。对待第一次经历战役的新员工，或者叫新兵，尤其要在心理上给予正确的引导，因为他们年轻，在这种大战中往往很看重结果，而忽略本身正处在成长阶段，其实更应该看重的是在这场战役中自身的技能有没有获得锤炼。不妨找个合适的时间，在茶楼或者户外，边团队建设，边聊天，用心灵按摩的方法开导他们。

在本节开头，我提到战斗文化之所以无法形成，主要是因为不懂借假修真，缺少体系和方法，没有善后。以上就是一场战役的完整过程，展现了一个管理者在带领团队打仗时，需要在大战前、大战中、大战后做的工作，回答了如何解决缺少体系和方法且没有善后的问题。回答完这两个问题之后，我们来谈一谈战斗文化落实失败的主要原因——没有做到借假修真。

什么是借假修真？在这里有三重含义：第一，借打仗的“假”修业绩的“真”；第二，借取得业绩的“假”修团队成长的“真”；第三，借团队成长的“假”修个人成长的“真”。可以归纳为借假修真、借事修人、借人修己。这也对应了我们在开篇提到的战斗文化的三个作用——业绩增长，组织发展，文化落实。

（1）借打仗的“假”修业绩的“真”。这一点大家应该比较清晰明白，也是大多数企业都在做的。这里就不多讲了。

（2）借取得业绩的“假”修团队成长的“真”。这一条只有部分管理者能够意识到。

我们要借着业绩的完成，实现团队的哪些目标呢？所谓团队的“真”也有几层意思。

第一，形成完善的机制与流程。这一点在前文也提到过，只有经过检验的流程机制才是靠谱的。

第二，干部储备。在大战中往往比较容易发现团队里的高潜力人才，从战斗中脱颖而出的人才是我们要注重培养的。

第三，兄弟情。在这种艰苦战役中我们的情感才会更真挚，铁军之所以这么有情有义，就是因为我们共同经历过这些艰苦的岁月。我们这一帮兄弟，在一场战役中发生了哪些故事、创造了什么传奇，又拥有了什么值得珍藏一生的回忆，这些都是宝贵的财富。

第四，文化价值观。虽然平时我们会把团队合作、利他精神等品质天天挂在嘴边，但这些都停留在口头，只有在这种大战过程中，才能发现文化价值观有没有得到遵守。在巨大的利益诱惑与业绩压力面前，会不会出现恶意抢单，会不会出现夸大产品价值、虚假拜访客户的情况，有没有真正做到团队合作？管理者只有在这种状态下进行观察与思考，才能真的看出文化价值观有没有深入人心。这就需要管理者有一双慧眼，善于发现过程中的经典案例，并且能够对全员进行宣导。在这种状态下，大家是有体感的，更能真正理解价值观。

比如曾经有两个小组PK，而且PK的赌注比较大。到了最后一天的下午，两个小组的业绩还是不相上下。这时，A组有个客户意向非常高，一定要签单，但其实我们的产品并不能真正帮到他。签了，A组就能获胜，不签就会失败，整组都会接受失败的惩罚。在这种巨大的压力下，作为A组的成员跟A组的管理者应该如何选择？这就是文化价值观层面的抉择，也是最艰难的选择。

（3）借团队成长的“假”修个人成长的“真”。这是PK文化的关键，遗憾的是，这是大多数公司没有注意到的，但它是战斗文化能不能持续落实的决定性因素。原因有两个：首先，如果在战斗中员工的能力没有提升，那当下一次PK目标更高时，团队是不可能完成的；其次，除了能力提升外，我们说过管理要做到上下同欲。在这场战斗中公司获得了业绩，组织能力得到了提升，员工获得了什么？有没有足够的回报？有没有获得荣誉？心态上有没有得到升华？原动力、个人目标有没有完成？只有员工得到了满足，或者看到满足的希望，他才会乐意参加下一次PK，哪怕这次失败了。

一个团队其实应该是一个道场，这个道场要真真正正地支持员工的成长。只有让员工感受到自身的成长，他们才能够全身心地投入一次又一次的战斗。

这一点对应到流程中，管理者需要考虑的是在这次战役中员工能获得什么，奖金激励、荣誉激励如何，应该注重开展哪些技能培训。无论是否成功，事后一定要带着大家进行复盘，弄清通过这次战役收获了什么，有哪些经验是可以复制的，兄弟情有没有加深，内心有没有新的体悟和感触。这些都是一场战役最宝贵的财富，阿里铁军的军魂也是这样在一次次战役中锤炼出来的。

当然，多年的经历告诉我，战斗文化需要经年累月打仗才能落实成功，不是一两次简单的投入就能做好。阿里巴巴走到今天，是打了20年的战役才做到的。管理者需要不断重复，不断实践，不断总结，才能掌握其中的精髓。

如何打造战斗文化

打造战斗文化的三个作用

●让业绩增速

●让组织发展

●让文化落实

战斗文化重要性的三个体现

●在外部市场上，企业本身就处于激烈竞争的大环境中，如果企业内部没有形成竞争意识，就很容易在激烈的市场竞争中死去

●在内部组织上，战斗文化能够加强部门和员工的忧患意识，消除员工的惰性心理，从而提升工作积极性、工作效率以及业绩产出

●战斗文化也是检验企业发展过程中战略执行、部门协同和个人表现的重要手段，通过组织内的PK，形成赛马机制，在奔跑中培精兵、育良将，从而打造一支在高速变化的环境中战无不胜的铁军

影响企业建立战斗文化的因素

●PK时以冲业绩为主，忽略了团队成长的层面

●在落实过程中缺少体系和方法论，PK与激励缺少花样

●打完仗，没有进行善后，输的一方就会容易消沉，从而对PK产生抗拒心理

打造战斗文化的完整体系

●五大要素

●搭建PK系统组织结构

●战斗部门，即销售部门

●筹备委员会

●搭建保障机制

●全员激励制度

●客户促销政策

●业务资源盘点（三个原则）

●先易后难

●先主后次

●先近后远

●搭建战斗场景

●策略筹备会

●战斗启动大会

●阶段性复盘总结会

●英雄授勋颁奖庆功会

●视觉与状态传递

●三个阶段

●大战前

●详细策划和准备大战的各个环节、各种各样的筹备会议

●启动四宝

●心灵扳机

●夯实信心

●灌输技能

●氛围营造

●大战中

●督战五法

●带动节奏

●监督检查

●树立标杆

●员工关怀

●文化护体

●大战后

●英雄表彰大会，让荣誉及时兑现

●第一时间和团队就不理想的结果进行复盘总结

战斗文化落实失败的主要原因：没有借假修真

●借假修真的三重含义

●借假修真，借打仗的“假”修业绩的“真”

●借事修人，借取得业绩的“假”修团队成长的“真”

●团队的“真”有4层含义

●完善的机制与流程

●干部储备

●兄弟情

●文化价值观

●借人修己，借团队成长的“假”修个人成长的“真”

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END

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