新东方优能教育官网（新东方优能中学爆发式发展的5个阶段）

教育培训行业不仅仅是反人性的行业，还是一个反直觉的行业。

很多人都知道教培行业是未来发展的一个热点，但是绝大多数人对于教培行业的理解太少了，这个行业不仅仅是反人性的行业，还是一个反直觉的行业。

举一个简单的例子，如果一家k12培训公司到了某一个城市去发展，这家公司应该优先去发展需求度最高的初三年级、高三年级的细分市场，还是应对需求最低的初一年级和高一年级的市场需求？

我问过很多朋友，他们给我的回答，肯定是先做初三、高三。

大家都知道中考、高考是刚需，你开设课程，学生马上就会来，资金、钱都不是问题，家长肯定会愿意为最后的中考、高考成绩的提升而付出最大程度的支付的额度。如果是先做初一和高一，需求必然很小。

但事实上我们会发现，这几年来，教培行业真正做起来的机构往往却是从小学、初一、高一开始做起来的机构，比如说好未来、学而思，在K12当中，现在是品牌度最好的，最响亮的机构。而反过来，过往很多年，只做初三和高三，打名师牌的这些机构，在过去十年时间几乎消失殆尽了。所以这个行业和其它行业不太一样，不仅反人性，还反直觉，这跟这个行业的整个业务结构，整个逻辑特性有很大的关联。也就是说教培行业存在着很多大家不能理解的坑，有很多外人不知道的特点。小狼这两篇文章将以北京优能过去十几年来发展的案例，来跟大家阐述一下教培行业有哪些坑、哪些特点，是什么样的发展趋势，过去为什么能成功，未来的方向又是在哪里。

1、新东方与优能中学简介

新东方是全球最大的教育培训集团，新东方创始人俞敏洪老师于1993年建立北京新东方学校，经过23年的发展形成了拥有涵盖早教、学前、小学、中学、四六级、考研、出国考试、留学咨询、国际游学、国际教育、图书网络课堂等业务的培训学校。

新东方早期主要运营出国考试课程，但是近年来战略重心逐渐往K12项目转移，现在K12业务已经成了整个新东方最大的板块。

新东方优能中学是新东方直属的K12项目品牌之一，优能覆盖初一至高三6个年级，语数英理化生史地政9门，包含班级业务和1对1业务。新东方优能中学项目是中学培训市场份额最大的品牌，主要竞争对手有学而思（好未来）、学大教育（紫光学大）。

北京优能在整个全国优能中学当中贡献了最大的收入，2016年财年北京优能班级业务超过了学而思培优的中学板块，成为了最大，而正好优能1对1的部分超过了学大，也成了北京市场上最大的一块。

2、北京优能中学发展五阶段

大家可能很好奇，一家做出国留学的机构，是如何一点一点地把K12中小学板块做起来的，为什么能够在过去几年的改革发展过程当中，一举超过学而思和学大在北京市场成为第一（当然在其它市场还不是），有很多细节值得大家去思考。

我以北京优能中学为例，给大家介绍一下北京优能中学的发展历史和趋势。

北京优能中学的发展历史包括初创期、爆发期、瓶颈期、变革期、深化期五个阶段。

初创期：2001年到2004年是初创期。

2001年，中学部刚刚建立，当时没有优能的品牌，建立中学部其实主要就是把出国留学英语培训的需求往下延伸到了高三年级和初三年级，利用英语培训的品牌去吸引初三和高三的学生来进行课外辅导。

办学整个依靠的都是拷贝复制新东方出国留学考试培训的经验——大班授课模式，名师模式，走的课程是短期应试冲刺的课程。一个老师面对四五百的学生上课，你在我这儿上48小时课，12天，我保证你掌握高考和中考最重要的阅读写作，听力的技巧，在考试当中帮你提高20分，甚至是50分，这是当时课程设置的特点。

爆发期：2004年到2007年是爆发期。

按照初创期的路子，到了2004年左右的时间，我们已经积攒了一波高考和中考的名师，积累了这部分名师之后，出现了爆发式增长的时期。例如罗永浩，在当时讲GRE词汇的时候，只要开一个班，这个班500人，一定能报满。

这个行业有两个特点：

一是课堂体验的极致，要在课堂上展现出最强的课堂传递效率。

什么叫课堂传递效率？就是讲课的时候，怎样用我的语言设计，语言逻辑，和课程的组合，能够让所有的学生听得清楚，听得明白，听得高兴，理解得深刻。

二是考试技巧的精钻，就是去研究考试的技巧，中考和高考当中，考试当中，有没有什么方式是学生没有学懂学明白。但是听完我的技巧之后，考试拿到高分的概率会进一步增强。

比如说阅读，是不是所有填空，把所有每一个词汇弄清楚，弄明白以后才能做对题？不是这样的，只要是考试，就一定有一些漏洞，有一些规律可以去控制。

靠着这样两种方式，我们一跃成为成为中高考培训影响力最大的机构。这个模式观察下来，大家看着挺好的，而且利润非常高。

可以想象到，虽然那时候收学生一小时20块钱，但是一个班400人，一个班级就是八千。给老师发课酬，一小时不会给老师一两千，最多就是三四百，四五百，剩下的都是利润。

瓶颈期：2007年到2010年间是瓶颈期。

学而思是2003年开始起家的，主做四年级到六年级，三年之后，小学最大的部分升到了中学阶段，当学而思升到中学阶段之后，对我们的招生造成了重大的影响。

我们想了各种方式和办法，但是始终没有跳出原来的思维框架，怎么也解决不了问题。然而我们还得要求收入增长，只能干一件事情，缩小班级规模，提升班级价值，逐渐从一小时20块钱，涨到30块钱，40块钱，50块钱。

如果人数不增加怎么办？就是扩大可以上的科目和年级。以前只做初三和高三，现在也做初一、初二，高一、高二，同时把数学、化学、语文、文综也加入进来，通过这样的方式勉强保证了每年有20%-30%的增长，但是其实真的很勉强。

这个过程当中我们就开始反思教学和服务中是否存在问题，为什么就被学而思打败了？按道理来说，那个时候新东方中学的老师就是最强的名师。

其实这个问题摆出来，大家可以感受到，今天互联网教育似乎在走从前的老路。现在互联网教育打的名师直播，打的网红直播，就是走的名师大班路线，逻辑就是我只要有足够的有影响力，有号召力，讲课特别精彩，出众的老师，我就能够赚钱。

但是如果真的这条逻辑能跑通，说实在的，新东方优能中学就不需要改革了，延续十年前的逻辑，现在应该是霸主才对。

最终我们反思出了路径：通过模仿和学习竞争对手，学习学而思，学习杰睿，学习高思（2009年底有了高思），甚至是学习其它的我们认为只要业绩做得还不错的机构，再去提取他们成功的点，逐渐开始形成了我们自己的东西。也就是从2010年开始，我们开始从各方面进行变革。

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变革期：2010年到2013年是变革期。

框架变革：项目运营转为区域运营

以前我们只关注教学，逐步有了区域化的运营了，有市场人员，有销售人员，有专门的校区的客服人员了。从项目运营制，教学科目的运营制转变为了区域的运营制。

产品变革：课堂体验转为课后服务

以往新东方注重的是课堂上的体验，学生在课堂上听得很开心，但是回去考试成绩还是不能够提升，那家长不会认为是孩子自己回去以后没有学习，没有复习，只会认为新东方的课堂没有帮助他提分。所以再好的老师，再好的名师，课堂上讲得再精彩，学生最后成绩不能够提升，什么也没有用，口碑只会越来越差。

我们发现，学生怎样成绩才能提升，必须要监督他课后有没有做作业，有没有完成学习行为，有没有把老师讲过的内容进行复习，有没有按你的要求进行回顾，这些事情都做到位了，才有可能。

课程改革：短期冲刺转为长线教学

新东方是所有机构当中唯一不重视续班的机构。

因为新东方的品牌太好了，就算不做续班，每个季度都能招到新生，学生当他需要报名的时候，首先想到的是品牌度最高的机构。

但是其它的中小机构，包括学而思起家的时候很艰难，没有品牌度，招来一个学生必须要把他留住，不仅是留一半，甚至是要留80%-90%，甚至是小学部分的目标是冲刺100%的续班率，才有可能最大程度地降低招生成本。我花了一千块钱招来这个学生，当然希望他最后是以一万，甚至十万块钱进行回报，才能使这个机构运作起来。

但是新东方早期并不是这样的，老师讲得很精彩，因为他只需要讲48小时当中的一部分，一年只讲12小时的内容，学生说老师你讲得太好了，太精彩了，我还想听你的课，我上你的秋季班行不行，老师说你真的不要来，我讲段子都是那个位置，都是一样的，他就是这样把学生往外推。

推完了学生去了哪里，肯定去学而思了，学而思的课程体系让你一年四季都学习的，这样学生就留在学而思了。

我们发现真真正正要想让学生提升成绩，短期的灌输和传递效果一定是很差的，必须进行长期的维护，于是我们开始进行产品上的调整。

战略改革：重视高考转为重视初一

中考和高考是刚需，所以起初我们把所有的时间、精力都投入在打造中考名师、高考名师、中考课程、高考课程，打造应试技巧上，后来发现学而思就从底端一点点升上来，一点点吃掉。

直观上看，做中考、高考收入一下提得很高，但是你做得很累，很辛苦，为什么？因为到了明年，这些学生哪怕就算是提分了，认可度很高，他也升到大学去了。

而在这个行业口碑往下传递是比较困难的，口碑是横向传递。同一个年级的学生觉得这个地方不错，他就带着他的小伙伴，或者是他的亲戚朋友横向进行传递，然后带来学生，往下传递是比较困难的。

到了第二年，要想继续有更大的增长，还得从头做起，必须有更大的市场力度投入，更强的宣传和营销的攻势，培养更多的高考名师，才有可能起到这个效果，就完全就被高考这个年级，这个产品给绑架了，根本没有时间和精力做新的年级生源的扩展。

而学而思不一样，以学而思的家长帮为例。家长帮里面所有攻势放在底层连接上进行扩展，初一年级建立好了之后，再进行拓展，投入更多的市场资源，可能会再翻一倍。

学而思新建一个分校，过去一年时间，第二年比第一年能翻四到五倍，再往上大一点规模的时候，还能维持三位数以上的增长。而且学而思不会被绑架，只需要把初一的入口关把好，做好就可以了，根本不用管初二和初三的宣传了。营销这一年能带来三年，甚至六年的回报。

所以基于学而思的经验，我们的重心也从初三、高三转移到了初一和高一，这也是我们在过去六年能够取得成功的最重要的原因之一。

教师管理改革 放养管理转为集中管理

传统的新东方是右派知识分子的聚集地，最有名的以前的罗永浩老师，他的发言都成了“老罗语录”，后来开始不做老师，开始做手机了。那时候教中学的老师也是一样的，追求自由主义的风气，只要老师特别优秀出色，爱怎么讲就怎么讲。

后来这种方式就不行了，因为一个老师采用愿意讲什么就讲什么的方式其实并不尊重学生。因为学生最后成绩的提升，不光是听课来完成的，所以要对老师进行整体的管理，从放养管理变成了集权式的管理模式，把所有老师控制起来。

在教师管理方面，必须按照统一的标准和要求进行最低层次要求的授课和服务，再往上走才能给教师一定的自由空间，但是最低程度的服务必须满足，而这个最低程度现在看起来其实是强度非常高的要求。

绩效考核改革 过程导向转为结果导向

从过程改革，我们以前给老师的绩效是从打分给绩效，变成结果考核，必须把学生留下来续班，这也是学学而思。

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深化期

变革期以后，后面就是变革期带来的好处了，我们发现制度体系完善了，教学产品成熟了，管理人才辈出，服务体验极致、业绩口碑爆发了，最后在过去的一年超越学而思，成为北京市场的龙头老大。

给大家说一个数据，今年新初一秋季，收全价的学生，学而思的秋季总人次大概是9400人次，优能这边的人次是2.2万人次，已经能看来未来的趋势。整个六年的努力合在一起，我们去年是完成了整体上的超越。

教育培训行业不仅仅是反人性的行业，还是一个反直觉的行业。

从北京优能中学的发展历史可以看出教培行业的发展历史和趋势。北京优能中学的发展历史包括初创期、爆发期、瓶颈期、变革期、深化期五个阶段。优能中学这15年的变迁代表着教培行业朝向越来越成熟，越来越理性，越来越去掌握到它本质发展规律的方向在往前走。

K12教培行业存在着很多机会，最大的机会在于以往在这个行业当中，从整体的水平而言太LOW了，哪怕像之前新东方这样一个全国最大的教培行业，龙头企业，所有的运作模式，运作思维，管理的想法，都不符合一个现代企业的基本要求。

如果你是一个自己觉得各方面还不错的人，你进来了之后，相对来说人才还没有这么大规模进入的时候，是最有可能能在这里面做出战略上的优势和技术上的优势的。新兴教培行业期待人才的加入！

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