创业必读生存指南（创业公司在找到PMF前的生存之道）

通常我们在看传统公司时，是这样观察的：对于生产力的定义是“有多少人可以做多少事”；这是从劳力密集产业依赖人来操作机器，从而产生价值而来。

所以当你踏进一个公司，你通常会看到两种景象：

办公室很华丽、人很多、颜色很鲜艳；

办公室很普通、看起来旧旧的、颜色很单调。

以中小企业为主的传统行业公司，很多长得像1；但这没什么不好。因为办公环境只是企业文化的其中一环而已。

但不要误会，不是传统公司就不会出现1。稍微有点规模的公司，无论是传统公司或是创业公司中，我们都常常可以看见；这些公司通常拥有相对多的资源，可以用来装饰办公环境。

因为很多人其实是以第一印象来认识公司，所以有不少公司会把资源分配到如何整理“门面”上面。

创业公司看的是能创造出什么价值

对于新兴的企业，特别是创业公司（startups），大家看生产力的定义是不一样的，通常看的是“到底能创造出什么价值”。

这里的关键，在于传统公司看的是“做多少事”，后者则是“创造出什么价值”，这跟两者的定位不一样。

传统的公司可能是已经成熟的公司（well-established），当公司的基础架构在一个相对稳定的商业模式下，生产活动也自然相对稳定、单调，一切都在标准作业流程（SOP）中进行；因为有了固定轨道，所以你很难在一个传统的公司看到“脱轨”的状态。

这件事有好有坏。成熟的公司看重的是“稳定”，因为他们需要持续性的成长；但持续、稳定也通常容易落入“常轨”。事情一旦落入常轨，就有一定的运行规则，很难突破。

创业公司需要的是经常脱轨

但是对于创业公司来说，经常“脱轨”（out-of-box）是很重要的。

特别对于一个尚未找到PMF之前的创业公司，“脱轨”是常态；因为你必须不断尝试，直到使用者接受你的设计与价值主张。如果创业公司都不脱轨、只追求“面面俱到”，那么就危险了。

为何提到PMF呢？什么又是PMF？

PMF就是“Product Market Fit”，指的是市场已经接受你的产品与价值主张。

简言之，PMF就代表“这生意能做了”。通常我们会从产品的营运曲线上来看，当“量”出现（使用者大量增加、营收突然激增等）、而且持续往上成长的时候，也就是代表找到PMF了。

在一家相对资源少的创业公司里，每一分钱都可能是救命仙丹。事实上，创业公司讲究的是资源分配的艺术，而不是产品到底有多好。

一家创业公司通常如果在一两年内还没有找到PMF，就会开始转型（pivot）、或是打包回家；所以我们常会听到一句话：“99%的创业公司都会失败”。

我们来假设一种情况：假如你是一家创业公司的创始人，手上只有100元的资金。

当你手上有100元时，把一切都准备妥当，基础建设（核心团队、设备等）花掉了20元，后续每个月要花5元；那么，你的创业公司什么时候会烧光手上的钱呢？

我们来算算数学，公式是：

20 5 * n = 100

n = (100–20) / 5 = 16

答案是，你只有16个月的时间。

每个月的5元，只是日常营运的必要支出，也就是现有团队的薪资；所以超过日常营运的支出，都会影响这家创业公司的存活时间。

创业公司是资源分配的艺术

这时候，我们要回到一开始提到的命题：创业公司是资源分配的艺术。

如果是你，会把钱花在哪里？ （括号后是一般人常忽略的另一层意义）

因为很多事想做，我们应该分工最有效率，我要花钱找5个人。

（每个月要多花5元，烧钱速度加倍；在不再继续找人加入的前提下，最多只能撑8个月）

我要花钱把办公室弄漂亮一点。

（公司缩短3个月寿命）

我要花钱营销。

（公司缩短5个月寿命）

我要尽快找到初期使用者验证。

（不花钱，对公司寿命没有影响）

谈到花钱，我们有太多理由可以解释为何需要花钱；最常见的说法是“我需要有营销预算，才有办法让产品成长”。

但是如果谈到不花钱，很多人就束手无策了。究其原因，很多人其实是不懂得“如何有效花钱”，而不是“不会花钱”。

再回到PMF的话题上。我们会发现对于一家创业公司而言，最重要的是尽快找到PMF；因为找到PMF等于是找到赚钱的方法、找到持续的营收，也就是可以让创业公司继续存活的活水。

所以， 花钱营销、把办公室弄漂亮、增加团队人数并不是错，而是必须在适当时机才做。

如果PMF是找到赚钱的活水，那么我们会宁可在找到赚钱的方法后，才来思考这些花钱的问题，否则只会提早让自己的创业公司夭折。

正如Paul Graham曾经说过：

When people visit your startup, they should be surprised how few people you have. A visitor who walks around and is impressed by the magnitude of your operation is implicitly saying "Did it really take all these people to make that crappy product?"

（大意）当人家走进你的公司时，绕了公司一圈后，很多人常会提出疑问“你们真的需要这么多人做这样一个产品吗？”

不是加人才会有效率

如果问一个工程师，“再加三个人，这个专案需要的时间可以从三个月缩到到一个月吗？”

得到的答案有99%的可能是“No”。

因为在一个公司组织里，往往员工人数与效率是成反比的。这个道理很简单：开一个30分钟的会议找了10个人进去，每个人可能就浪费了30分钟。

在会议室里，大部分的时间是单向接收信息的空转状态，失去的则是这些人在空转时可能创造的其他价值，也就是机会成本；而“沟通成本”确实是很多公司忽略的一项重要成本。

我曾经呆过的一家公司，当时的CEO想的是“明年营收要成长一倍，所以我们要多租两个办公室，因应员工人数的成长”；而我很残忍的打破了CEO的这个想法。最后的结果是：人员只增加4人，年度营收成长85%。

再回到一开始的话题：办公室。

办公室一定要光鲜亮丽，才能吸引人吗？是的，对于许多人的第一印象是如此，对于某些人更是如此；像是媒体记者、初次见面的投资人、前来面试的面试者等。

上述的目的，是绝大多数人把资源分配在办公室装潢的一部份原因，更多人相信从空间解放做起，员工会更有向心力；这些是另一个话题，我不置可否。

那么，找100个人真的会比50个人做的事多吗？请姑且相信我：绝对是。

如果我们专注的是“做多少事”，那么找100个人做的事情，绝对会比50个人多；虽然在公司管理的实务里，很多人找更多人来，不见得是做更多事，而只是把自己不想做的事情丢给新的同事做，求个心安而已。

如果我们着重的是“产生多少价值”，那么100个人真的可以比50个人创造出更大的价值吗？这就非常难说得准了。

但是，如果我们用每个人创造出多少“产值”的角度来看，在公司的商业模式、产品不变的情况下，我们可能会发现，当员工人数100个人时的人均产值，可能比50个员工时更低。

不要简单粗暴

架构在网络这条高速公路上的创业公司，讲求的是智慧密集，而非劳力密集。

并非所有的事情都适合“简单粗暴”。我其实对这几个字非常感冒：如果花钱可以简单粗暴，那么也应该是阔少爷的行径；如果打造一个产品可以简单粗暴，使用者对你也会极其简单粗暴。

同样的道理，创业公司（特别是）在找到PMF前，对于花钱绝对不能简单粗暴，而是精打细算。

再呼应一下Paul Graham的说法，如果走进一个公司，大家问的是“你们公司才二三十个人也可以做出这样的产品？”，那么你就离成功不远了。

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