如何应对空降高管（为何空降高管难以发挥作用）

大量中小企业在发展的过程中，经历着不少难题，比如优秀人才匮乏，不少企业在发展的过程中，采取“空降高管”的方式，老板觉得只要请来牛人助阵就能解决发展突破的问题，接下来我们就来聊聊关于如何应对空降高管?以下内容大家不妨参考一二希望能帮到您!

如何应对空降高管

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大量中小企业在发展的过程中，经历着不少难题，比如优秀人才匮乏，不少企业在发展的过程中，采取“空降高管”的方式，老板觉得只要请来牛人助阵就能解决发展突破的问题。

理想丰满，现实骨感，大量的空降高管最终难以发挥应有的作用。

据权威机构统计，美国企业中高层空降兵能存活过两年的概率是32%，而这个数字在中国只有11%。

为什么空降高管的留存率这么低，为什么难以发挥应有的作用呢

那么作为企业老板，该如何打破这个魔咒为公司找到合适的空降高管呢？

01

6个点决定了空降高管难以发挥作用

空降高管发挥不了应有的作用，分为两种情况：

一、被阻碍了，难以发挥作用

1、授权不足

老板不信任；

老板对授权无意识；

老板喜欢集权；

老板不知如何授权；

老板被授权者能力不足。

2、职责不清

空降高管岗位的工作流程不清晰，公司对于价值链的理解和梳理不清晰，根源又在于业务模式不够清晰。

描述不清晰，理解不到位，表达不到位。

没有按照职责去做，没有督导检查

3、他人不配合

在空降高管之前没有对各部门各角色的利弊做权衡，空降举动影响了现有员工的利益；外来和尚还没有充分的融入组织，员工不信任这个人。

二、自身问题导致难以发挥作用

1、高管能力不足

如果发现空降高管的能力不足，证明我们在识人方面存在问题，进一步也反应企业在岗位胜任力模型的建设上可能存在以下几个问题。

没有胜任力模型，没有识人的标准；

胜任力模型不科学；

有胜任力模型但是不会用。

2、激励不足

对于高管进来开展工作的激励不足，难以保持动力，这里面也存在三种可能

对于该岗位的价值贡献了解不足，没有办法科学的激励，付出与所得价值不对等；

有科学的激励，但是在分配方式上吸引力不足；

激励的执行落地有问题，比如没有说到做到。

3、资源配备不足

对高管在日常工作的资源支持不足，也可能存在几种情况

公司没有能力配备相应的资源支持高管岗位；

公司的资源使用不合理，资源被挪去它用；

资源的需求不明确，对于需要的支持明细不足，或者没有提出相关需求。

02

理清空降高管的职责

梳理业务的运作逻辑，制定清晰的价值链，进行宣贯，确保各岗位了解流程环节及流程的意义。

岗位职责是工作分析中的一个环节，来源于流程和公司整体的战略需要。相对于工作分析而言，它的范围相对较小，但却更具有现实性和实用性。工作分析的范围很大，包括要解决的几个重要问题，即6W和1H，做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、什么时候做（When）、在哪里做（Where）、为谁做（for Whom）、如何做（how）等。而岗位职责的描述，只是需要解决工作分析中的“What”的问题，即做什么的问题。其它方面都不需要涉及。

从多年的管理实践来看，目前企业内部的职位体系建立，包括职位设计与职位分析中有两个方面的重要性权重很高。

一是职位设计的事宜，这和公司的战略及组织结构和业务流程有密切的关系；

二是职位分析中的职责梳理的工作，该项工作占据职位分析中80%的重要性。

最后通过书面形式表达清楚并通过领导班子过会审核，直接管理者对自己范围内的流程进行督导执行。

03

授权空降高管

关于事情的授权方法：

职责范围内，有能力有较大把握的，充分授权；

职责范围内，能力不足没有充分把握的，有限授权，并以指导为主；

职责范围外，有能力有较大把握的，根据情况特批授权；

那针对第二项“有限授权”，如何把握这个度呢？

根据“经验和经验的迁移度”来进行拆分

有经验可迁移的，比较充分授权；

有经验不可迁移的，有限的授权；

无经验的，少量授权，并督导落地。

04

制定空降高管胜任力模型

1、由人力资源部根据自己对于各岗位的理解，制定胜任力模型初稿

2、由人力资源部牵头，与各个用人部门优化各岗位的胜任力模型

3、与专业的外部机构合作制定

4、人力资源部对所有管理者进行胜任力模型培训

在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于有一定规模的企业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的胜任力模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任力模型。

一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任力模型：

——创造企业核心价值的人群；

——对未来发展有直接影响的岗位或人群；

——需要企业自行培养的岗位或人群；

——可替代程度较低的岗位或人群；

也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任力模型，而是应当选择企业中的核心岗位或人才来建模，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。

比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；

一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。如果要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议按每个岗位来构建胜任力模型。

因为同一个层级或序列在胜任力上更多的是共性的东西，而差异在于专业知识、技能等要求，同时如果每个岗位一个模型导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。

在实际操作过程中，建议企业可以建立这三套胜任力模型，特别针对工种多、差异大、层级多的企业。

——构建一套中高层管理人员领导力模型（适用部门经理以上，领导力指标）

——构建一套全员适用的基于企业文化价值的通用胜任力模型（适用于全员，共性指标）

——按不同序列构建多套胜任力模型（差异性指标），以体现不同岗位序列之间的差异性，如施工、采购、营销、成本、设备、综合管理、财务、信息化、质量安全等。

05

科学评估空降高管的价值

如何评估？

制定该岗位的价值评估指标体系；

制定清楚激励方案；

督导落实激励。

薪酬是激励机制中最基础和重要的手段，要想真正发挥薪酬对高管的激励作用，必须建立科学的薪酬管理体系。薪酬与个人的贡献是正相关的，需要体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”和“效率优先”的原则，从而使个人达到心理的满足，另外，需要按照个人的工作业绩来确定薪酬高低，个人要想获得高收入，便会努力工作，提高工作效率，实现个人收益与企业效益的双赢。

对于高管的绩效考核采用年度工作目标责任书的形式，各个高管的考核指标及相关权重依据各高管人员的分管工作设定，总体的考核指标分为业绩管理指标和职能管理指标，业绩指标以定量为主，职能管理指标以定性为主，定量与定性相结合，使整体的考核尽量客观公正。

对于高管的激励方式很多，不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体作用有差异，需要抓住激励的重点。企业初创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟时期，许多高管的才能得到了发挥，就开始考虑利益问题，单一激励因素就不够了，综合激励制度才能切实可行。

06

空降高管的资源支撑

制定清晰的战略目标及达成路径；

根据目标明确公司部门、岗位需要的资源明细；

根据公司实际的资源匹配能力整合资源。

最后，老板要主动塑造该空降高管，并帮助其在组织内树立权威；空降高管要积极了解同事并帮助他们解决实际的问题。

最后总结

空降高管并非不可行，但是企业也要考虑切实问题，在决定空降前，就要提前解决上述问题，如果你在实际的操作中遇到问题，欢迎与我们交流。

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