华为的研发强度（作为一个华为的PL）

前言：

职场就像围城，我们每一个职场人总是以“墙外”的视角羡慕着“墙内”的世界，而也许你的生活也出现在别人的梦中。希望“互联网坊间八卦”能成为您分享和了解不同生活的平台。

今天，笔者给大家分享一位已离职华为员工的“惯例”心声。让我们一起了解一下华为基层员工最原始的生活状态。希望这些“干货”能让你认识到不一样的华为。

来我司四年了，在记录我的心里路程的同时，顺便跟大家从不同的视角解答一下大家的疑惑。我是研发体系，下面描述事情的时候，会做一些混淆，以免被人识别出来。社招进我司，这个二线的城市有啥机会被我找遍了，一线的offer也有，但是阴差阳错，我都没有去。在续签的前半年，经过这些年我司的洗礼，我彻底深刻的认识到我司的好。也打消了我以前的质疑，为什么有些人惯例都要说感谢公司。这篇文章我不说问题，如果大家要说问题我可以再写一篇，这篇文章仅仅回答一下，当前华为研发的诟病。

我司真的是一个好公司。请大家区分开：公司，部门，领导。

我司的问题非常多，这些问题都被每年我司的高增长收入所掩盖，那些收益不好的产品线，往往问题最突出。其实问题大家都知道，但是每个阶层都有每个阶层的利益，各自只会站在自己的角度上去处理这些事情。“一个研发资源主管对外包的苦闷与思考”，什么研发效率，研发外包等等的帖子引起了大家的共鸣。作为PL我跟大家解答一下我是如何解决这些问题。每个时代有每个时代的要求，在这个软硬件体系非常复杂的时代里，对我们每个人的能力要求其实是非常高的。

所有的问题归根结底：整个研发体系的团队氛围与臃肿的组织结构。

1. PL的角色定位

由于组织结构臃肿，能够干活人的比例相对来说非常少，升到PL这个级别的能够再继续写代码或者写规格的人非常少了。天天就是发日报发周报，扯皮，拉通，呈现，MD搞得做研发得天天呈现才是研发人员的本事。但是事实上对的，扯皮拉通就是能升级，领导就是能看见，我想这就是我司的现状了吧。

在我看来，对PL的要求一定是这个团队里面技术最好的或者第二好的。业务/架构是否有竞争力，完全由PL负责，而不是由SE负责或者开发或者机关。PL带领SE，测试，开发，外包对整个业务/架构负责。也就是说，锅放在这，凡是当了PL这个锅你就得背，没有借口和理由可以找。这个时代赋予PL的责任就是要扛起整个团队技术上的竞争力。换句话说：代码的好坏，设计的好坏，业务的好坏。都是PL的责任。没人设计了，PL做，性能不行了，PL写。我曾见过我一个非常厉害的同事，被他们组的PL逼着去跟平台部门拉通方案。活生生的把我那个同事给气走了，你说一个组员，能量再怎么大，也不可能跨部门去拉通方案。哎，可惜了我那个同事，非常有潜力的一个人。

PL这个岗位按照这个角色去定位，是非常的难做的，因为你要全身心的投入到实际的业务当中。所以，我将手上很多所谓的管理事情交给合作方的PL，让他去处理，月初、月末、周一、周五把当期的事情安排好后，交给合作方PL让他统一来安排工作计划。我自己会投入到具体的规格设计上，没事的时候我会自己写一写代码。我大部分的邮件主要是在业务设计与开发商，相对来说扯皮拉通呈现的比较少。整个团队的效率我觉得比较高了，现在我可以基本放养式的“管理”，所以我也比较轻松。事实上证明，我的做法是正确的，我们团队在去年中旬的时候，出了一次性能问题。在代码review 的时候，发现那代码惨不忍睹，我就把我代码拿出来，在我的基础上一天修复了问题。（我当时在写一个设计，本来想跟大家交流下那个代码，一直拖着没时间）

2.PL 岗位的意义

我觉得PL 的岗位是一个非常特别的位置，说白了一方面要在技术上突破，一方面要在管理上突破。这个岗位上的人，很大程度上决定了一个人对待公司的看法。我刚一进公司，我觉得我的三观被颠覆了。明明干到凌晨两点，第二天早上可以不用来，我PL让我干到一点半回家，第二天早上正常上班，我当时心里就MMP。这个岗位要多多的设立，让大家都有机会来感受不同的压力，从内心的深处审视一下，自己是否当PL。以前我觉得PL很简单，现在我觉得这个时代赋予PL的责任有点重。但是，这个岗位越灵活的设置与建立，越能够让不同的人感受到自己最适合的位置。PL这个岗位对人最大的挑战是发现自身在人性上的弱点。如果能够克服这些，将是人生的一种蜕变。

很多部门PL一干就是好多年，很多兄弟们没机会尝试，我觉得非常的糟糕。按道理这个岗位越灵活越好，这样子组织的活力才能越发的激活。

3. 以培养的态度对待每一个人

这里的每一个人包括合作方的兄弟们。刚接手的初期，两个骨干要离职，原因是干的太压抑了，太累了。我耐心的与这两个人交流，承诺他们在接下来的三个月的时间里面改善团队的情况，在设计与开发上，我会全部介入。我跟所有人都解释过，大家一起工作只是分工不同，没有什么强势与弱势之分，我与你们一起不仅在工作上辅导你们，同时会在你们各自的职业生涯上做较好的规划。就跟我当初入软件这个行业一样，我也不知道我要去做什么，怎么做才能成为top的人，当时的我异常的痛苦。所以，我也不希望他们在职业道路上走的太辛苦。所以，我刚接手团队的时候，将代码review了一遍，对每个人的能力有了初步的判断。定期与每个人交流他们的问题与接下来工作的安排。三个月以后团队稳定了下来。年初，我给每个人制定了今年的能力提升范围，希望每个人能够在一年的工作当中有所提高。

同样我认识到了自身人性的弱点，其实我以前是一个非常自负的人，做开发的时候觉得测试真的用处不大，开发久了觉得还要SE？我家人很反感我这样，跟我说，你要是行你上，你全做了行了吧，别总是指责别人。是的，在这一年经过各种各样的问题后，我觉得有些东西需要引导，需要耐心的教导，而不是一味的质疑，每个人都需要学习和成长，我也是一样。整个团队一年磕磕绊绊的走了过来，但是现在非常的稳定，我基本不用过问。就像我当初跟他们说的一样，每个人分工不同，做好自己的就好。

希望大家对于每一个人都能有同理心，去体会每个人的不容易，给予每一个人时间与机会。我真的是发现，态度是唯一的标准。我的一个合作方组员曾经都回到家吃饭了，我打了个电话说有个问题，他吃完饭又从家回到公司，等他到公司的时候，我发现是我弄错了，结果他说没事，他再继续看看那个问题。当然，能力与态度都不行的人，能淘汰的赶紧淘汰。帮助不同的人在不同的时间段打好基础，让他们能力有所提升。让每个在我司生态体系下工作人，能够在内心找到一个balance。

4. FP没有问题，但产品是自己的

我们需要摆正态度，外包是FP合同是没问题，但是产品是我们自己的。华为的人需要投入在架构与性能上，这产品是我们自己的，除了我们自己以外，没有人会为我们负责。别总拿FP来说事情，为什么你们不敢怼合作方，其实你们自己知道，你们要是怼了合作方，领导看见了，很可能怀疑你带团队的能力，怎么别人都不叫，就你觉得这个合作方不行。以前有一个项目就是这，合作方的员工就是，你别给我施压，你施压大不了我去公司内部重新找一个部门，在哪干还不是干，非得在你这干。最后吃苦的的的确确是华为自己人，那项目真是人拉肩抗，我做完原型验证与代码整体架构梳理就撤出来了。后来？那个组里的华为人都散了，不是离职，就是去了其他的BG。

周报，日报，月报，半周报，半月报，胶片，汇报，扯皮，拉通，排计划。少来点，多把心放在核心代码上，我觉得代码质量肯定会有所提升。但是，我估计呈现的少了，自然也就难升职了。哎，难，真是难。问问自己，对于代码层面上，我们还有多少的了解？

5. 好的架构，少的代码量

现在的风气都成了，以代码量为借口，各种秀自己的牛逼和苦。有不少人和合作方，在代码量交付上，使用脚本语言的行数进行评估。结果，那代码量真是让人吃惊。公司付出的成本自然会很高。我很反感用代码量来说事情，现在每个部门代码量多，自己评估下，到底是因为什么原因导致代码量仍旧很多。有些团队干了5/6年，加一个按钮需要800行的工作量，当时问为什么，代码写的太乱太复杂，那你能怎么办呢？

团队至少每年一次业务审视和代码重构，不要被被烂代码绑架。

通过审视业务，判断业务未来的发展对代码进行重构，保证在未来的业务需求下，整个业务的实现与交付都能够快速的匹配。这些事情其实才是最重要的，我们需要思考，从一线的角度和客户的需求出发，思考我们未来需要什么样的能力，来快速敏捷的开发。同时，审视过去的时间里，我们由于需要快速交付，而被迫在代码上作出的妥协有哪些。将这些遗留的问题，在新的框架中解决，才能让我们在未来跑的更快。今年年初团队就做了一次代码上的重构，目的是把遗留的欠账补上，同时适应未来新的需求。一年一次的频率我觉得差不多了，时间再长估计就不行了。

6. STOP 口号，创造良好的团队氛围

现在各种战时，可信，创新的口号满天飞。我司越是显摆呈现的人，越是吸睛，越是能上的快。大家都知道，我就不扯了。良好的团队氛围应该经历以下的几个阶段。

多请团队自己兄弟吃饭，即使自己掏钱（花出去的钱，赚回的是感情）

看护好自己的产品，保证自身的竞争力与架构的良好性（甭管什么模式，产品与责任永远是自己的）

用最少的代码满足最多的客户需求（干了那么多，干出了顶级开源项目了么？）

降低每个人的加班时长，能不加班就不加班（不加班不是让你去玩的，目的是下面）

教会大家如何思考，如何学习，如何使产品在市场上立足（脸是自己给的，别怪销售怼研发，自己要争气）

发论文，发专利，成为开源的contributor（终极的成就）

我是一个极其反感加班的人，我来我司前十几个月，周末从来没有来加班过。由于去年的责任比较重，加班的时长是整个部门的top，基本每个月请兄弟们吃饭，带的兄弟们虽然很菜（个人职级在合作方里面，属于中等偏下的，这都可以查到），但是兄弟们都很给力，成长真的很快，我们整个业务：3.5个华为 10合作方，去年第一年销售了x000w（RMB）。今年的销售只多不少，很多客户反馈都很良好，产品的竞争力能够甩开友商。我现在在团队上面操的心非常的少，更多的还是聚焦在技术与业务上面。不过我今年99%会离开运营商GB换个部门重头来过，在近两年里绝大部分的工作日我从来没有10点前回到家，这样的付出没有相应的回报，实在太令人失望了。

在传统的IT 公司里面仅仅微软获得了重生。原因是它骨子里面的基因被激活了，在良好的基因（氛围）下，这种状态的改变相对来说还是比较容易的。因此，每个时代赋予我们每个人不同的角色与责任，希望每个人能够停止对氛围的抱怨，真正的担负起责任，改变公司的活力。这种活力是无法由上而下传递的，是需要我们每个底层的人对组织氛围进行贡献才能改变的。