一张图了解所有okr常见问题（最实用的OKR操作指南）

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“一个人的目标与组织的目标越一致，工作效果就越好，对企业发展也越有利。”

我想没人会否定这句话。但是怎么实现呢？

OKR是什么？

相信对管理略有涉猎的人都听过OKR这个词儿，这些年特别火。这篇文章主要告诉大家具体怎么操作，所以我尽量用最简短的语言先把概念介绍清楚。

OKR是两个词，O是Objectives（目标），KR是Key Results（关键结果）。

OKR的意思就是先确定你的目标，看看如果要达到这个目标，需要完成哪些关键成果，把这些关键结果列出来，然后对这些关键结果进行评估跟进和调整。这是一种确定目标并追踪完成情况的管理工具，适用于公司、团队和个人。

它最初来自 Intel，后来被Oracle、LinkedIn、Twitter、Google借鉴，传到国内后，知乎、明道、豌豆荚也开始使用。

此外，KR必须具备以下5个特点：

必须是按这个方向及正确途径做，就能实现目标的；

必须具有进取心、敢创新的，多数情况下不是常规的；

必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；

不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；

必须是和时间相联系的。

你可以在做的过程中随意更改KR，只要他们还是服务于原本的O就行。

企业做KR时，则可将上一级的KR转化为下一级的O，多个团队（或多人）可以同时指向一个O，各自分解自己的KR，由目标可以分解为一个整体的网状图，这个网状图就可以直接成为团队的“作战地图”。

公示OKR

公示并不只是把确定好的OKR通知全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家对目标的理解一致。

公示在公司的公共服务器上，每个人都可以看到其他人的OKR，包括高管和CEO的OKR，通过了解别人的OKR，就可以清晰地评估出自己的OKR与别人相比，是在目标上更有野心了还是更保守了。方向是一致的还是有偏离的，再与当事人沟通探讨，就会进行自动修复了。

执行OKR

当有了关键结果后，要围绕具体目标分解任务。每项关键结果都会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果（KR）负责人作为项目经理来组织协调大家。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

在实施OKR时执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。通常是一周或一个月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR在做检查时考虑的因素要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。注意用表格的形式跟踪记录每项任务的完成情况，方便以后追溯全过程。

沟通与打分

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分， OKR的打分有多种形式：0~1、1~5、1~10、1~100。

OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区突破自我，所以目标100%完成不一定是最好的，最佳分数是0.6~0.7分。高分不一定得到表扬，说明目标设定的野心不够，下个周期需要调整。低分也不一定受到批评，而应通过工作分析，找到下一周期OKR的改进方法。

激励员工

OKR不能与绩效、奖金挂钩。

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个Plan-Do-Review（计划—执行—评估）的周期。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

为什么KPI等绩效考核难得人心？

对于员工，首先会对和收入挂钩的考核感到厌恶，不去反思问题所在，不会努力再上一层楼。更有些员工会不择手段完成KPI，但KPI完成后，最终结果却不一定是企业想要的。

对于主管，为了不影响奖金，只要下属没犯重大错误，基本上都会给高分。正因为OKR的分数结果不与绩效挂钩，突破了底线，反正不影响奖金，因此在评分时，就会显得更加轻松，也就会更加真实地评估结果。

将绩效考核同OKR分离还有另一大好处。在OKR引入Swipely公司前，大多数员工获得反馈或表扬的形式都比较单一：一股脑地来一回绩效考核。而现在，当OKR的更新和评价正常地开展后，同事之间、员工和管理者之间的对话，以及相互间的认可也随之增多——这在个人目标之外，又是一大益处。

那么如何在不与奖金关联的情况下激励员工？

（1）用评奖的方式激励，需要做到：

• 即时。不要等到发年终奖时再犒劳，要迅速给予奖励。

• 明确。不要模糊地说“你做得不错”，而是明确指出哪些工作做得好，好在哪，让他们知道公司他们能重复良好的表现。

• 让员工完全了解。事先让所有员工知道提供的激励是什么，评估的标准是什么。

• 为员工量身定制。奖励必须对员工具有意义，可提供多元奖励，如对上有老下有小的职业妇女而言，给几天假期可能比大幅加薪更有吸引力。

至于奖项，可以设置季度最佳OKR奖、年度最佳OKR奖、季度最佳新人OKR奖。

（2）用合伙人的方式激励。

循环往复

如此循环往复，看是否有必要改进关键结果（KR）。

既要有年度关键结果，也有季度关键结果，年度关键结果统领全年，并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度关键结果则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是关键结果，而不是目标。目标不能调整，措施和方法可以不断完善。同样关键结果的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

OKR和KPI的区别

我想大家最大的问题就是这个，所以在结尾单列出一部分来说。

OKR是目标管理工具，KPI是考核工具，二者其实并不矛盾，甚至可以结合使用。

如果真要说区别，KPI只能让员工朝前走，而OKR用于保证人们朝正确的方向走。有些人拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候OKR用于帮助人们少走曲线。有些人本来就不想走，这时候就需要KPI行使手段。

OKR考核“我要做的事”，KPI考核“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，再对个人目标进行量化。

OKR和KPI两者谁都无法真正替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的方法，才是重要的事情。

我们的工作其实分为两类：推算型工作和探索型工作，而探索型工作更适合用OKR。

推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台、电子配件组装等，这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。

探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型工作相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告策划、产品研发等，这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今不稳定、不确定、复杂、模糊的时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。

比如对销售人员来讲，他们更在意如何保持持续稳定的收入，因此就需要更硬性的标准来约束销售人员完成任务，所以需要KPI而不是OKR。而对于营销团队，他们最需要将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此营销团队更适合OKR，而不是 KPI 。

以上内容提炼自陈镭所著图书《目标与关键成果法：盛行于硅谷创新公司的目标管理方法》

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