每次升职都擦肩而过（别为升职烦忧）

一个朋友今天谈到他因为下半年「晋升季」而烦忧，担心自己又一次无法晋升，去年他在答辩评审中没有通过。对于这个朋友的困扰，我做以下阐述。

职级是任何组织都有的机制，没有职级，就无法有足够的秩序感，也无法给入职的新员工定级，定薪酬。对于已经工作一段时间的员工，也无法给对方一个「Social Ladder」—— 社会阶梯。如果没有这样的阶梯，任何组织都很难鼓励自己的员工努力工作，快速成长。中国古代的科举和现在的高考，也是类似的 Social Ladder，这样的成长途径给年轻人以希望。

因此，职级是必要的，而且有非常积极的意义。

但是，在很多公司，尤其规模大起来之后，如果不注意「职级」落地运用的细节，会碰到一些非常具体的困难，比如：

部分员工只为升职工作：这类现象常见于等级清晰的大公司，在这些公司，职级几乎就是一切。你的收入，你在组织内的地位，你在信息链条上的位置都与职级相关。刚入职的新员工还好，有些「老员工」，深谙「职级之道」。「升职」变成了其工作的最大动力。以前不时会听到这样的言论：「这项工作一看难度就不大，无法支撑我升级，我为什么要做这样的工作？」直率的员工会当面告诉你这些，但还有更多的人会「隐晦」的表达。

一些「会挑活儿」的员工爬得快：有一些紧盯职级的「精明」员工在团队内得到快速的升职，因为他深谙游戏规则，总能第一时间挑到好活，而且能做到「刚刚好」，不会多做一点点。一些踏踏实实做事的人反而在升职这件事情上吃了亏，因为没有花太多精力在这件事情上，而且在一些与升职无关的工作细节上花了很多的精力。

会写 PPT、会答辩的人升职快：大公司的晋升关键环节一般是「答辩」，有专业委员会现场投票表决，得多数票者晋升。在答辩这件事情上，会写 PPT，答辩技巧好的人，晋升的通过率要高很多。

员工之间合作困难：答辩委员会特别在意「什么工作是你自己做的？」如果这种问题回答多了，你会不自觉的在日常工作中与同事划地盘，而不是亲密无间的合作。但这样并非真正明确了工作的边界，在具体答辩中经常发现一个问题：一个小组每个人说的工作都差不多，有很多重叠的部分。更有甚者，也会发现一些人硬是把别人的事情说成是自己做的。

以上仅是「晋升驱动」模式的部分危害表现，仅仅是这些，已经是足够触目惊心了。创立「晋升机制」出于好意，但是在很多公司，「晋升机制」反而成为了团队毒瘤 —— 过多的吸引了员工的注意力，甚至客观上鼓励了一些「唯利是图」的行为。

出于对于「晋升驱动」模式的反思，我对于个人和公司有如下建议：

对于个人，我建议要聚焦于「成长」和「做事」，而不是过于在意「升职」。因为在任何体系里，职级就是一套游戏规则，你的做事风格符合这套游戏规则，则升职快，不符合则升职慢。每个人一定得知道自己能得到什么，代价是什么。但我觉得特别在意做事的公司其实无需那么多职级，比如在Apple、Google，「工程师」本身就是自带光环的，也没有国内那么多层级，每两层之间的差距非常大。吴军曾经说过，在 Google 这样的公司，一般工程师能升一两级就到头了。所以对于大多数员工而言，能不能做到重要的事情，在公司和社区有多少影响力，能有多少公司股票才是最重要的。

我个人对于「升职」这件事情没那么看重。说这话并不是「站着说话不腰疼」，我在上一份工作头两三年的时间，也曾经为了升职的事情感到分外困扰，当时的焦虑也与此密切相关：毕竟在 Motorola 工作的六年内晋升了4次，而在上家公司，头两三年看不到清晰的发展机会…当我最终从焦虑中走出来时，我对于升职这件事情也逐渐放下来了，释然了。

后来的结果是：我在上一家公司的七年工作时间内，并未有任何升职，估计这创造了一个最慢记录（有趣的是，我在 Motorola 期间创造了最快升职的记录），因为大部分和我同级的人，如果两三年还没有升职，就有可能转投其他公司了。但我因为发现了自己喜欢做的领域，而且在公司内比较受重视，一直有重要的工作做，同时收入也在不断快速增长，所以并没有走，也没有为升职这件事情过分分心。

最终的结果是，我依然坚持自己的行事风格，坚持学习和分享，坚持不唯上，坚持做正确的事情，坚持做我自己。这也为我在更广阔的范围内赢得了应有的尊重。当我今年最终决定寻找新的工作机会时，有两家顶级的新兴车企给了我机会，都是直接汇报给公司一把手的重要岗位。

每当你在当下的环境内遇到瓶颈时，不妨在更大空间和时间内思考职业发展问题。美团的高级 VP 穆荣均和滴滴的 CTO ，在自己之前的公司，仅是一线经理，如今在市值数百亿美元的超级独角兽公司中，都是挑大梁的角色。他们的发展，并非在一家公司追求「升职」的结果。

对于公司，我建议要减少职级，同时把「激励」与职级解耦。前面提过，国内的企业职级太多，而且每人几乎每年都有晋升窗口，这就不可避免让员工在工作中更频繁的考虑「职级」，而这些精力本来应该用来关心工作本身的。

大部分公司里，收入水平不仅和职级密切相关，而且「升职」和「加薪」两件事情在时间上也紧密耦合。所以，「升职带来加薪」和「要加薪，去升职」变成了大家内心的认知。当「升职加薪」变成一个词时，升职本身就具有了巨大的魔力，成了「驱动力」本身。这造成了在这些公司，很多人把过多的精力花在「升级」这件事情上，因为这个事情烦恼、愤怒、兴奋。

「升职」本身不应该成为驱动力，甚至「加薪」也不应该成为主要驱动力。企业当然应该为表现好的员工升职和加薪，这是他们应得的。但怎样才能让「升职」和「加薪」变成一种真正的事后认可，而不是驱动力本身呢？

这就要回答一件事情，现代的企业应该拥抱哪种「驱动力」？对此平克在他的畅销书《驱动力》中做出了明确的解释：在驱动力1.0时代，类似避险、寻求饮食之类的「生物冲动」是主要的驱动力；在驱动力2.0时代，胡萝卜加大棒即奖励与惩罚成为驱动力，这建立在「工作本身没意义」的基础上。而在驱动力3.0时代，自主、专精和超越自身的渴望成为驱动力的三大要素，这建立在「某些工作很有趣，很有挑战性，需要大量探索工作」的基础上。

这意味着当我们面对一件真正有挑战性的事情时，我们驱动员工的核心做法应该是「充分信任他，放手让他去干，并给他提供充足的资源」，并且引导他在职业技能上臻于郅治，激发他不断超越自身，达到新高度的渴望。简而言之：当我们希望他能完成一件重要的挑战时，要给他充分赋能，而不是许以升职加薪。

当他能真正完成挑战，超越自身时，公司要给他的，甚至是超越预期的回报。这才是正确的方式。

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