ksf薪酬和绩效模式（什么是KSFKSF和KPI传统薪酬模式有什么区别）

导读：相比大家耳熟能详的“KPI”“底薪加提成”来说，KSF对大家来说可能会有些陌生，今天我将跟大家详细介绍什么是KSF?KSF和KPI、传统薪酬模式有什么区别？

KSF又称为"关键成功因子"( key successful factors)，是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。决定岗位成就的只有少数的关键因素,这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点,每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关,聚焦这些因素,并视其为核心目标。在定义上,KSF其实与KPI基本一致;但在操作上,KSF与KPI则有根本性的差别。

KSF是给员工一份加薪计划,给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作,更希望员工为自己而努力，员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合,目标一致,利益趋同。

KSF通过实现"六个转化",为企业与员工创造超价值：

(1) 将企业目标转化为员工目标；

(2)将企业要员工做到转化为员工自己要做到;

(3)将笼统的职责转化为清晰的价值;

(4)将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢;

(5)将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任;

(6)将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做。

对于正在做绩效管理的企业,KSF比KPI更注重老板与员工的利益平衡，容易被员工接纳。对于还没有做绩效管理的企业,KSF既是一份加薪计划,同时又是一个快速改善企业绩效的系统方案。对于还在用固定薪酬模式的企业,KSF可以打破传统薪酬的刚性痼疾,构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效。

传统绩效考核模式存在一定的管理滞后性,通常要在实施后的半年甚至一年后才能看到明显效果,而且这个效果可能只存留于管理改善,还不直接促进经营优化、利润增长。所以,在花费大量人力、物力、财力后,面对起效慢、效果不显著、无法持续优化等先天缺陷,很多企业会选择不推行或者半途而废。

但是KSF强调两点：

(1)直接面对员工的薪酬,而且与大部分薪酬相关,因此从员工的角度来看,必须快速执行到位,提高自己的收入。

(2)直接面对经营成果,通过产值化与价值化,大力促进经营成果的改善,而且只有经营成果得到改善,员工才能获得更多收入。

正是由于KSF抓住这两个要点,无论是企业主还是员工,都期待业绩优化、收入提高,而且是快效实现。

每位员工都有一个共同的期望:工资收入持续增长。但如何才能实现?

高收入是不是一年一年地单一往上拔出来的?

显然,这种传统的拔高方式,不仅不利于员工收入的持练增长,而且伤害企业的竞争能力、盈利能力与持续发展能力。

KSF与PPV通过"价值分割、薪酬分块",不断扩展岗位与员工的价值点、收入通道,让员工从更多地方获取收入。收人来源多了,收入自然就会高!

KP1与KSF有哪些区别?

(1)KPI是关键业绩指标,KSF是关键成功因子;

(2)KPI反映综合绩效,KSF反映成功因素;

(3)KPI用于绩效评价与提升改善,KSF用于衡量核心价值结果;

(4)KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联,KSF则可直接与员工报酬体系挂钩;

(5)KPI用于综合绩效管理,KSF用于价值与分配管理。

KPI强调公司的需求,KSF强调员工的需求。KPI是要求员工为公司而做,KSF是启发与调动员工为自己而做。KP1没有直接给员工足够动力,KSF强调的就是必须强化源动力。

员工不喜欢KP,但却对KSF抱有神秘的好感。KSF是企业与员工共贏的桥梁,容易获得劳资利益的平衡与共识,更是企业力量的爆发点,直指企业成长管控与利润增长。

KPI存在以下四大天然硬伤,影响其更多功能的发挥,它的运用是有很大局限性的:

(1)关注结果远多于关注过程。但是,没有好的过程如何发生好的结果。

(2)其本质为目标管控,缺乏系统性、激励性的绩效改进。

(3)采用权重模式,表明其更适合作为评价方式,很难运用于利益分配。

(4)对数据完整真实性、流程系统性有高要求,否则无法发挥正常价值。

点评：当下盛行的KPI绩效考核模式,其实更适合作为评价性工具,因此,将KPI与局部薪酬挂钩的传统做法,通过一些浮动、激励,虽然具有一定的正面价值,但意义并不大,持续向上的动力不足,成功率非常有限,多数流于形式或半途而废。

薪酬有很多特性,其实整合起来就是四大特性----规范性、公平性、激励性与增长性。如何将这四大特性排序,你会将哪个排在前面呢？

如果你将规范性和公平性放在最重要位置,意味着你的薪酬设计是相对固定的。

例如:很多企业是先把员工分相应的等级,比如,A1,10000元;A2,11000元;A3,12000元。类似这样的做法,然后写出很多薪酬的制度,但是,大部分薪酬设计都是强调约束,强调标准。所以,你在讲究规范性和公平性的时候,是低价值的设计。

薪酬的核心价值在于"驱动力"。怎样才能驱动员工？一是高薪酬高绩效,这就是激励性;二是不断增长,让员工看到未来。对员工来说,最好的愿景是什么?就是收入不断增加,达到自己理想的标准。

KSF着眼于如何强化薪酬的激励性与增长性,实现在经营目标、价值贡献的基础上,如何公平、共赢地分钱。

第一,破"定薪级"。比如说你请了一个高管,在A1这个等级,你每个月要交给他10000元,少给行不行?不行,那么在操作的时候要改为:我现在告诉你A1这个岗位不是10000，而是8000到1200,做得好可以拿到12000,做不好只有8000,但是你必须制定明确的好与不好的标准。企业在变革的第一件事就是要把定薪级改为定薪幅。对有些岗位你可以做职业规划,你现在是5000,你未来可以做到7000到9000。首先要改变传统的单一的模式。传统的定薪级只适合用在公务员序列。强调公平性、服务性和完善性,但企业是不合适的。

第二,破"定岗"。定岗是企业人事最基础的一项工作，但定岗带来最大的问题是员工不愿意做岗位以外的事情,哪怕工作负荷小、闲余时间多,员工也只想做分内的事。所以,要改为定价值。要用价值来衡量,员工可以做很多事情,分内分外的,只要把价值体现出来,做出更多的价值,就将获得更多的收入。中小微企业要多培养一专多能的复合型人才,要将岗位打造成复合型、弹簧型岗位。

第三,破"定编和定员"。例如某部门定编8人。如果缺一个人,部门经理就会要求公司立刻补人,即使没活干也要补齐,这是浪费人效的根源所在。所以,要改为定预算和定产值,用预算来管理,预算背后设有对应的激励。比如人创绩效、工资费用率等指标,非常有助于管控人效与费用。

第四,破"定任务"。任务是为别人而做,目标是为自己而做。任务是上级下达的,目标是自己要求做到的。让员工为自己而做,才是最有力量的。

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