人才培养及职业规划（小议职业生涯规划与人才培养体系建设）

什么是职业生涯规划职业生涯又称职业发展，是指与工作相关的整个人生历程，具体来说是指一个人从参加工作开始到退出工作的一生中，所有工作活动与工作经历按时间顺序组成的整个过程，接下来我们就来聊聊关于人才培养及职业规划?以下内容大家不妨参考一二希望能帮到您!

人才培养及职业规划

什么是职业生涯规划

职业生涯又称职业发展，是指与工作相关的整个人生历程，具体来说是指一个人从参加工作开始到退出工作的一生中，所有工作活动与工作经历按时间顺序组成的整个过程。

对于员工来说，职业生涯规划是员工个人根据自己个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业，并进一步规划未来职业发展的工作。

对组织来说，需系统地考虑与执行企业战略相适应的人力资源结构、人员组合等，将组织内部的岗位资源调动起来，并以此作为员工职业发展和职业规划的参考；同时，引入科学的评价体系，帮助员工理性地认识和评价自己能干什么，并给予其干的机会，在组织内部设立职业发展通道。

职业发展体系的确立，可提高员工对公司的贡献，延长有价值员工的工作时间。当企业明确了标准及要求后，会给予员工有效的牵引，指明员工努力的方向，从而使员工自身获得更好发展的同时，为企业创造更多价值；同时，当建立职业生涯全覆盖的职业发展通道后，成熟的骨干更有可能安心留下来长期发展，从而有效降低离职率，进而降低人力成本。另一方面，职业发展体系可以帮助员工不断提高自身的市场价值，提升自身竞争力，员工自身获益后也更有能力、有意愿为公司提供服务。

目前来看，工程建设企业员工职业生涯设计主要面临四个问题。

一是理念不到位，“官本位”思想严重，特别是在一些历史悠久的企业中，传统事业单位的色彩依旧较重，职位的晋升基本还是靠行政，即“当官”来实现。

第二个问题是职业通道不丰富，导致“千军万马过独木桥”的局面。

第三个问题是标准不明确，即晋升的精准标准较模糊。

第四个是职业生涯相关的配套制度不协调，配套系统包括培训、考核、薪酬等。

通过科学合理的职业发展通道体系设计可以不同程度地解决这些问题。一般来说，职业发展通道体系设计分为三个步骤，首先设计职业发展通道，划分职业发展序列，即职系，并对职系进行分级；其次，建立健全各岗位任职资格标准，完善岗位说明书的编写并通过岗位价值评估，进一步细分岗位层次；最后，建立配套薪酬体系及绩效考核体系，形成包括任职资格管理、薪酬管理、绩效管理、晋升管理、职业发展规划管理在内的多项管理办法，进而形成制度保障。

职业通道设计主要考虑横向的宽度，即通道数量以及纵向的层级设置数量。各职业通道之间应保持相对独立，一般建议设置4-6个即可，而每个通道的层级划分要保证既能提供较多的职业发展机会和空间，又可避免因层级过多而造成激励力度不足。各个通道的层级，一般在9-15级之间，具体数量根据企业的规模变化，以层级数量可覆盖全职业生涯为准。有了合理的通道设计，员工不必通过行政序列得到晋升，“独木桥”导致的“官本位”思想将有效缓解。此外，多通道的设计将会突出专业能力的建设，每个通道的层级设置都是对应的，不论是做技术、研发、经营还是商务的员工，都有机会在各自的序列上快速发展。

人才培养体系

人才培养体系设立的思路一般与公司战略结合，公司战略决定需要什么样的人才，需要什么人才决定了公司的培养需求。公司需先明晰战略，确定企业发展方向，从而明确企业战略成功的核心竞争力以及承载企业核心竞争力的员工类别，据此制定员工能力素质的标准，确定员工能力培养的策略和方法，最终形成完善的管理体系与机制。

人才培养体系有三个核心：有目标、有方法、有规矩。

1、有目标

有目标是指要明确培养的人选，培养的最终目标及达成目标的课程体系设计。考虑到目前工程建设行业的新业态，企业需要更多的工程承包专业管理人员。

那如何获取这方面的人才呢？短期内可通过外部招聘的方式，以项目履约为目标进行社会招聘，但这种人才市场上稀缺，往往面临招人难的问题；长期来看，还是以内部培养为主，以能力建设为目标，更多考虑可持续性。内外结合，方为长久之道，人员的来源虽不同，但培养人选的标准却是一致的，公司需要培养的是有意愿、有潜力、有基础、有约束的“四有新人”。

有了培养目标及人选后，需要考虑的就是培训内容的问题。培训的内容是基于目标所需的能力及素质要求设计的，更专业地来说，培训需基于能力素质模型来进行。一个人最终的成果展现及行为表现是由相应的知识和能力作为支撑的，而决定知识能力是否能为公司所用的因素是职业素养。企业将根据员工核心素质是否与不同序列的岗位要求相适应来判断是否录用员工。因此，素质模型也可以为培训提供依据和导向，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，根据素质模型进行差距分析，设计和组织培训，加强企业的核心竞争。素质模型建立的重要意义之一就是将盲目的“相马”式的人才选拔方式变为依据员工特点和发展潜质进行的系统性职业发展规划。通过员工素质评价、员工个人素质备案，结合业绩考核结果，可以帮助企业选拔有潜力的员工，完善接班人计划，实现企业的长期、稳定、持续发展。

2、有方法

有方法，即确定员工的具体培养方法。由于员工的培养都是成人学习，而成人学习具有目的性强、遗忘性强，耐久性差、更容易在实践中学习、易受到过去经验影响等特点。这些特点导致成人学习往往会形成一个特殊循环，成人学习通常是因个人及企业的需求导致的学习，追求趣味教学及最终的效果，过程中往往需要掺杂不同的培训方式以保持参与的热情且注重使用导向，希望做到学以致用。因此，在员工的培训中最重要的就是进行互动式的教学，在使用中培养，在培养中使用。

详细来说，员工培养一般有三种方式：在职培训和指导、工作外的培训以及自我学习。在职培训和指导包括各级管理者掌握的“教练式领导”方法，即经常性地对员工工作予以指导、岗位轮换及“师徒制”一对一指导。工作外培训包括新员工培训、企业内部专题培训等面授培训；公司各项制度文件、操作手册等资料培训；网络会议等网络教学以及对高新技术、生产流程、产品设备及管理经验等的参观考察。自我学习包括读书会、相关文献和资料的阅读、参加公司其他部门技术论文或专利发表等。

总体来说，成人学习一般遵循“3E-721”模式，即10%的面授课程或阅读类的正式学习，20%的讲师辅导或团队研讨式的互动学习以及70%的轮岗实践学习。“3E-721”模式中，占最大部分的实践学习往往也是企业人力资源部所忽视的，企业的培训重点更多是放在了正式学习上。若想做好涉及讲师授课的10%正式学习及20%互动学习，企业也需要建立内部讲师队伍。讲师团队建立初期由于讲师不足，在20%的互动学习部分可考虑借助外脑力的协助力量，但在良好的内部人才培养体系中，讲师团队应该是以内部人员为主，以外部人员为辅。

3、有规矩

为了使培训体系能扎实落到实处，需要有配套的刚性要求，避免使培训成为福利。具体体现为设计签到、考勤规则、规范课堂纪律，将迟到、早退等作为评估项目等。应下达课时指标，如要求每年每名员工必须打卡完成40课时培训，中层干部必须掌握一门课程等，在提高员工素质素养的同时助力内部讲师团队建设。

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