改革开放企业改革方案（宁高宁改革开放40年）

7月3日，中化集团董事长宁高宁应邀出席中欧国际工商学院“致敬改革开放40周年活动”的“国企改革四十年”主题论坛，并围绕国有企业的历史、经营、改革等内容发表主旨演讲。中欧国际工商学院院长李铭俊在活动中致欢迎辞，副教务长许定波教授参加主题对话。

在主题演讲中，宁高宁用生动的案例阐释了国有企业在过去几十年中对中国经济社会发展所发挥的积极作用，并首次提出认识企业的模型：一是企业的属性和作用，二是动力体系，三是评价系统，四是资源配置，五是人的选择。

中化集团董事长宁高宁

在中欧国际工商学院“国企改革四十年”

论坛的演讲

（根据录音整理，未经本人审核）

首先我谈一下企业作为一种组织形态在中国的地位，这和下面的题目是有联系的。

企业这种组织形态是人类社会里、特别是现代社会中最重要的组织形态，人类所有和自然之间的交换、谋取生存资料的活动，都是通过企业来进行的。但企业这种组织形态在中国的地位是很不够的。

最近我说过，国家是企业的国家，城市是企业的城市。当年日本首相去访问美国受到热烈欢迎，他说，因为我左脸贴的是索尼，右脸贴的是丰田。几年前我去西雅图，这个城市本来没有什么历史和文化，也没有多好的地理位置，可是现在发展得很好，波音飞机、微软、还有亚马逊等公司都在这里，房子非常贵，人也非常多，变成了一个创业的城市。

而在今天的中国社会，企业这种组织形式，包括国有企业、民营企业，没有受到社会足够的重视，反而受到很多误解和错误的评价。中国的一些企业家老上娱乐版，但是企业家的企业到底做得怎么样，老百姓不知道，也不在意。中国人往往认为企业是积累财富的手段，认为无奸不商，不用说得那么高尚。所以文化的矛盾就在这里，在中国的这个情况下，企业本身变得没有那么重要了。

今天我们说国有企业改革，首先是处在这么一个环境之中的，也是受这个环境影响的。

中国的国有企业走到今天，在当下经济中发挥作用，是从历史中逐步演变而来的。我曾和地方政府谈某一领域的合作，他们和我说，以后只和国企合作，不跟别人合作了，因为现在骗人的太多了，被人骗了以后人都找不到，但是国企是跑不掉的。中国国有企业在整个中国的经济体系中，稳定了五千万就业人群，也带来了大产业的稳定，服务水平我觉得是还可以的。我在国企很多年，公平一点说，国企的进步是非常大的。

国企自身并不是一个摧毁价值的组织，它会创造价值，也会提供环境。从政治角度来说，国企和国家、民族的历史是关联在一起的，是制度稳定的一个因素。今天说国企改革，目前来看可以用多种形式来做，但是国企本身的存在价值和它的作用，我觉得首先应该要得到承认。

但反过来说，国企什么问题都没有吗？问题确实有。这些问题怎么去改革？实际上我们过去探索了很多。改革开放以来的40年，经历了很多阶段。从最早的可以发奖金、多劳多得，把国企推进了一步；企业自主权，又推进了一步；厂长负责制，再推进了一步；再往前走，开始做资本市场、上市了、现代企业制度、股权激励……有效率层面的、成本层面的，有属于治理结构层面的、有资本市场层面的……进行过很多改革。

现在，我们开始说混合所有制。过去仅仅改效率、改治理结构、改短期的激励，现在要改到所有制上，改变国有企业的实现形式。这并不是说国有企业就没有了，混合所有制是国有企业实现的一个主要形式，它变成了有不同所有制的，有国有企业、有民营企业、有私人、有员工的这样一种混合所有制的动力系统，这个动力会比较长久。

企业的动力系统，最早是钱的问题，好好干，发钱给你。再往下深入，就有组织动力系统，有组织的荣耀感、职业感、进步感。先有钱，再有荣誉，还有精神。20年前的一本书《基业常青》说，一个好企业一定是有一个类似于宗教系统的企业文化和信仰，用这样一个组织架构、所有制形式，把这个动力系统维持得更久，不断去激励、产生出新动力，这就是国企要做的这一步。

今天我给大家带来一个模型，它比较适合我们对中国企业的认识，包括国有企业和民营企业，我们在做企业管理系统改革的时候，会有五个逻辑关系在里面。

第一个是企业的属性和作用。社会上把企业家变成了一种财富、娱乐、奢侈生活的象征，他的事业重要性、他对社会的推动作用反倒不去论述，基本上最后都变成了负面评价。企业，首先是现代社会中最重要的组织形态，它有组织属性，有社会作用，而不是去关注谁捐钱了，谁捐得少了，关注谁有钱，谁是首富。

第二个是企业用什么样的体系来工作，也就是动力体系。中国人习惯把做企业说成做买卖，这个思维比较短线，也影响到动力系统，一定程度上解释了中国人为什么不爱做科研。中化现在提出了科学至上，我们希望把中化变成一个由科技驱动的公司，科技创新在公司里起到重大战略的决策和推动的作用，尽管这可能需要十年，甚至十年都不一定能做到。

国企目前对企业的属性认识还不深，对企业属性的不同认识，会导致动力体系不断变化，财富、精神、名誉、职业性、科技等因素都会驱动企业走向不同的方向，这就造成了动力系统的不断变化。

再往前走，就到了评价系统。评价系统在不断地改变，而所有企业的改革基本上都要建立在这个评价体系之上。科学的评价太难了，数该怎么算，该如何对数作出解释？在企业里，每年到最后做评价的时候肯定得吵架，大家吵得面红耳赤。应收款的拨备、折旧的提取到底怎么做？税到底怎么交？这里没有百分之百的标准，这时候评价系统就来了。如果对企业属性理解不对，就会带来评价系统问题。

对战略的评价、对创新的评价、对品牌的评价、对技术积累的评价，因为企业属性的不一样，做出评价标准是很难的。如果简单看一个数，一年赚一二百亿，大家会说那还不错啊，但是里面包含的东西，没有人去看清。

评价往哪里走，人就往哪里走。评价系统不一样，带来了经营的不一样，投资的不一样。今天如果我们说要去做一个研发，研究五年，要请500人，每年会亏10个亿，这个资源配置在目前几乎是不可能的，没有人可怜你，因为你没有价值创造。而只有完善的评价系统、清晰的评价标准，才能实现对企业经营管理和组织人事的科学评价，从而推动资源的有效配置。

第四点就是资源配置的问题。资源配置包含很多因素，其中人力资源的差别最大。人，几乎是整个产业里能动性、伸展性最大的一个元素，也是成本最低的一个元素。同样的机器，不同的人来用，结果就不一样，带来了资源配置的不同效果，那么评价、激励、培养等问题也就随之而来。其中，选择怎样的管理者，是企业中最有力和立竿见影的信号。

现在我们对什么样的人适合做CEO、什么条件可以做CEO的认识还有很大差距。因为在同样的环境下，同样的国企或同样的民企，为什么会差别很大；同样的环境，同样的资产，同样的时间，同样的企业性质，为什么会差别很大？恰恰在这个问题上，我们没有很好地去总结推广。这又回到了开头说的，因为人们对企业的属性并不在意，对企业的重要性并不在意，对企业的创造性并不在意，特别是对企业应该完成的任务，发挥的作用，企业应该是做什么，并不很在意。能稳定就不错了，至于企业搞得好不好，可能只是做了30页的报告，可能报告里面的数字还有假的，这让整个评价系统也模糊了。

最后是人的选择。我觉得我们要真正对人作出评价，要承认人是不一样的，承认人的工作是不一样的，承认有的人是适合做企业家，有的人适合做管理者，有的人更适合做具体事，这个必须要承认，这是对社会的负责。但是有的时候我们不愿意承认，我们觉得谁都能干。

如果在北京的大街上你随便问一个人，说协和医院缺一个开刀的医生，你敢不敢干？这个人肯定说这个不行，不敢干。那我们缺一个企业家呢？他可能觉得这个也许可以试一试。

所以对于人的选择，根本上也要回归到对企业属性和目标的认知。这里是一个综合作用，五个环节环环相扣，会不断地循环。

当然，循环也是会进步的，我们不能太着急，大家要有信心。只要稳定发展，中国总会发展到更好的阶段。现在中国人不会做芯片，但总有一天会做的，别打扰就行。有人说要成立国家基金做芯片？放手给市场就可以了，一定会做出来的，一定会发展到成熟的阶段。中国企业一定会成功，国有企业改革也一定会成功，我们正在逐步加速。

交流环节

随后，在主题对话和提问环节，宁高宁董事长与许定波教授围绕企业管理中的选人用人、评价激励等方面开展精彩对话并回答问题。

许定波：

一个企业的一把手，最重要的能力就是选一个好的管理团队，而且要是人没选对，真是培养不出来。我观察过很多企业，可以看到好的管理团队，也可以看到不那么好的管理团队。

回到宁总演讲中提到的评价体系，你讲了管理会计的问题，管理会计有一句话，评价指标体系是非常重要的。你认为怎么样考核、评价员工，才有利于企业的长期价值创造？

宁高宁：

分为不同的层次、不同的层面。上面是高层的、管理层的，下面是基层的，到了班组和车间。基层可能是计件工资，战略性因素很小。如果你是高层，第一个就是可持续和战略竞争力、市场份额。到了基层、班组，可能就是计件考核。

另外，要看到一个文化的因素。中化最近要举办一个年会，对先进进行表彰发奖，我说要讲清楚这个奖为什么发，这比发钱更重要，让他们知道这样的人是公司推崇的人，我们以后要推崇这样的文化。

许定波：

每年把所有央企效益指标按照评价企业的财务指标体系全部算一遍，我可以告诉大家，宁总领导的每个阶段的每家企业，效益要比平均水平高几个百分点。所以中国非常需要宁总这样优秀的企业家。

现在的中化也是在搞创新，我看到你们要把中化变成一个创新的平台。

宁高宁：

当时我想到这个词：In Science We Trust。

许定波：

你们做这个创新平台的思路到底是怎样的？

宁高宁：

我觉得很多企业对技术的投入是不够的，未来会越来越显现出来。你刚才讲到企业边界问题，学术界也说企业边界的问题，降低成本的问题。现在我感觉因为目前网络技术的出现，从根本上改变了很多企业的管理工具。过去我们说不要把鸡蛋放在一个篮子里面，后来说一定要把鸡蛋放在一个篮子里，要做专业的事情，这是管理界争论很多年也没有一个结论的问题。

现在，因为互联网技术，出现了很多无边界的企业，就像谷歌，还有阿里，腾讯，从云计算到养猪都做，非常非常广。为什么能做了而且做得还可以？因为有了互联网技术，这个技术改变了两样东西：

第一，改变了管理能力，使得整个通信、管理、数据交换的环节缩减，多一个业务无所谓，共性很强了，文化最重要。

第二，形成了生态圈。下一步我猜很多特别大的企业会变成多元化企业。以前那个时候我们做多元化就是罪人，只有一个公司——通用电气可以做多元化，别人做就完全不接受。结果现在通用电气出问题。我说十年不进步、十年不创造，早晚会出问题。未来十年一定会出现生态圈内的多元化企业。

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