供应商关联采购人情况（采购品保厂商互不相让）

【推荐语】“学会沟通，采购轻松”，这是我一直想开的课程，接下来我们就来聊聊关于供应商关联采购人情况?以下内容大家不妨参考一二希望能帮到您!

供应商关联采购人情况

【推荐语】

“学会沟通，采购轻松”，这是我一直想开的课程。

为什么想开这个课程，因为我的感受是，要想采购干得好，必须沟通得好，沟通不好，往往干不好。

—宫迅伟

在采购日常工作中，总会遇到这样的情况。

一些非标定制品，采购量小，采购员费尽口舌和厂商沟通， 勉强同意帮忙给我们定做，结果交货品保验收时，一个非关键指标不达标，被要求退货。

又因为是按要求非标定制的，厂商也可能是首次制作，希望可以让步接收，下批产品再改善。品保又比较守原则，丝毫不妥协。

采购、品保、厂商三方各有原则各有难处，互不相让，使问题陷入了僵局。

这种状况想信很多有定制需求的采购人都遇到过。

我来讲讲，我们最近实际发生的类似的问题是如何化解的。

前几天，生产部门紧急请购了一款非标的铜材料，原来的铜材料供应商在山东某地，因为近期环保科稽查，被整改的停产了。

危急时刻，紧急启用了“备胎计划”，与之前开发的备用供应商沟通，对非标定制材质要求、尺寸、外观、硬度等各项参数做了确认。

相对原供应商，新供应商产品质量有一点小差距，但在原供应商不能供应的情况下，只能培养这家供应商。

因为是非标件，没有现货，经过现场、技术、品保、采购共同确认之后，暂定了一小批试制，约定一周到货！

怎想到货之后，品质检验过程中，大部分参数都能满足要求，唯独一项硬度未达标，与供应商订货时，的确有要求40度，到货检测是38.5度，数据在这里，被判要求退货。

因为此材料是非标件，按要求厂商是未达标，但所有的尺寸参数还有要求是我们提供的，厂商也是首次制作，数量只有一小批，直接粗暴的退货，对厂商后期积极性也是一种伤害。

怎么来化解这个问题？

宫老师一直教我们，要将知识结构化，找到我们思考、处理问题的一些底层逻辑。

在这次异常协调沟通中，我牢记这一教诲，采用了一个有效沟通技巧工具一一GROW沟通模型，成功的化解了这次危机。

GROW沟通模型，代表如下的意思：G一Goal（目标）R一Reality（现状）O一Options（选择）W一Will（意愿）

1GoaI（目标）

这是我们使用这个工具的关键，如果在沟通前，你都不清楚自己沟通的目标是什么，那就需要停下来思考一下。

我给几个参考的问题点，可以供同行们借鉴：在沟通中，你想要达成的目标是什么？这个目标有什么具体的，可衡量的标准？打算什么时候实现这个目标？

注意，在确定目标的过程中，对于对方有与你不同的目标，不要轻易去做评判！否则会增加对方的逆反情绪！

本案例中，采购想要达成的目标很明确：在临时满足生产条件的情况下，品保暂接受这批料， 同时，给厂商一个积极的信号，努力改善，厂商在后期更会支持采购的工作！

2Reality（现状）

很多时候，我们的沟通，是带着主观情绪的，当一方情绪对立时，另外一方通常也会跟着强势，互相情绪攀升，就会导致问题进入死循环。

这个环节需要我们冷静的静下心来思考一下：目前的现状到底是什么？具体是什么样的事情让你烦心？你目前做过了哪些努力？效果如何？这个事情都与谁有关？他们分别持有什么样的态度？我们曾经做过什么努力来改变？和我自己有关的原因有哪些？

目前这个事情的现状是：1，所采购的是辅助物料，用于一款抽型模具的配件；2，必须得承认，因为硬度未达标拒绝收货，品保的立场没有错；3，品质不良（材料硬度略低于标准）所带来的影响一一模具量产的抽型数量由原来的2000次可能下降为1500次；4，退货会带来的影响一一模具不能制作，量产数量为O， 现有的厂商可能拒绝再次合作。

3Options（选择）

这是我们达成目标的一个关键环节，如何引导对方做我们所期望的选择？了解现状之后，有哪些可以实际的备选方案？

这里我能提供的一些思路有：我手上有什么资源？有没有可以参考的？别人曾经用过的一些解决方法？我可以找谁帮忙？如果这样做，后果是什么？会对哪些环节产生影响？这个影响我们可不可控？

根据上面我们分析的现状，我们看出，如果退货，则产生的影响是：1，量产不能正常进行。2，唯一的备胎供应商会拒绝后期合作。

第一种影响产生的后果是对现场生产不利，第二种影响是对采购培养备胎供应商不利！

而如果这批料收下，对于使用部门来讲，至少可以先满足量产，对现场部门是有利的，但是，作为品保这边来讲，没有一个发起单位给这个事情做背书/特采说明，从他的立场上，他是没有办法将不良品放行的，这是品保的困难点，而采购作为购买部门也没有权限要求特采（相反，为供应商讲话过多，还容易被内部质疑）。

怎么办？有什么资源我们可以调动吗？一一我想到了可以找使用部门出来帮忙协调。

4Will（意愿）

提出了我们的一些备选方案之后，让对方选择，对方行动的意愿有多少？这决定了我们的目标达成的几率。

这个环节我们需要思考的环节有：给出的选择建议需要他什么时候行动？他需要什么样的支持？这样做对他的帮助有哪些？他需要怎么做这个事情？如果满分十分，他做这个事情的意愿强度有多少？如果低于六分，我们如何调整方案来提高他的意愿？

按照上面案例的分析，如果因为这块料导致生产延迟，那么他当月的交货延迟率可能就会受影响，进而影响到他的生产绩效。

如果能够临时将这块料用上，用于满足交付，对现场的帮助是显而易见的，硬度问题后期可以再慢慢改善！

但它需要哪些支持呢？经过和现场生产主管沟通，他也想出面协调，但需要有一个“机会”。

此时，采购就需要来给他创造这个机会！

一封邮件出去，将现在的状况问题点、可能的影响都邮件中写清，抄送给品保、技术，当然还有使用部门主管。

使用部门顺势对邮件做回复，以满足生产需求为首要任务，建议此批物料先进行特采，品保以此邮件为依据，顺势放行，问题迎刃而解！

当然，后续要求厂商整改的部分，采购沟通也非常顺畅，这里就不再做多阐述。

最后，需要特别说明的是，在这个案例中，厂商的硬度不足，对使用的影响只是产量适当减少，并不会影响到量产产品的最终品质。

如果是关键的一些核心指标，对于成品的品质会产生影响，则采购还是需要把握原则，怎么办？一一同样采用GROW模式，反向对供应商展开沟通！

祝朋友们最终都能达成我们的目标！

文章转载请注明作者：Vince，来源：宫迅伟采购频道

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