工作中压力大不听话怎么办（讲话却常不清不楚）

不知道大家有没有遇过一种情况：工作卡关，你已经把问题讲完了，对方却还是听不懂。

这种时候，对方可能会说：可以再讲一次吗？但对方若是不耐烦的主管，那你就完蛋了。很多人都说，如何把一个问题描述清楚、让对方快速理解，这需要经验。但有时我们却会遇到一些公司主管，工作10几年了，却还是常让人「有听没懂」。

经验不一定有效，但一个好工具，绝对能让描述问题这件事变得更简单。这几年，我每次在企业辅导授课，只要是教「5W2H」方法，都能让学员快速上手应用。这里指的「5W2H」方法是我独创的问题描述工具，跟一般认知的5W2H有点不一样。它不只是一个描述问题的好工具，还能帮助我们想出解决方案。

「5W2H」问题描述工具

5W2H的说明如下：

1. What：发生什么问题？

2. When：此问题何时发生？

3. Who：此问题是谁发现？

4. Whom：此问题影响哪些部门／人？

5. Where：此问题在哪里被发现的？

6. How：此问题如何被发现？

7. How impacted：此问题不解决，影响层面有多广？

5W2H中，What是最关键的一步。它代表着发生什么问题，何谓问题？所谓问题，就是「现况」（actual）与「目标或理想状态」（ideal）的差距（gap），简称AIG。5W2H聚焦在问题，不急着说原因，也不急着想解决方法。问题描述清楚后，再往剩馀的4W2H发展。根据每个项目，进行问题的发想。

用一个真实案例说明：

曾经有位学员，提出公司营收达成率不佳的问题。他说，公司每次的描述都不够全面，因此在内部开会时，总有一半的人听不懂。他很期待用5W2H来做整体的描述，看看能不能从中找到解决问题的线索。

1.What：发生什么问题？公司第一季营收达成率只有70%，距离目标营收3千万，还差9百万。

2.When：此问题何时发生？2022年第一季。

3.Who：此问题是谁发现？老板、业务部、财务部主管。

4.Whom：此问题影响哪些部门／人？公司所有人都被影响。

5.Where：此问题在哪里被发现的？4月3号经营管理会议。

6.How：此问题如何被发现？1月讨论订单时，就有发现订单未达预期，进行补救。第一季财报结算时，才确定具体落差金额。

7.How impacted：此问题不解决，影响层面有多广？金流变少，研发预算受限，人力冻结，分红变少。

这样描述完后，有发现什么吗？简单讲，我们把问题的人、事、时、地、物、影响，描述得非常清楚，描述有被量化，时间也非常明确。

接着，我们再从每一个问项发展提问，根据这7个问项，共问了12个问题：

1.What：公司第一季营收达成率只有70%，距离目标营收3千万，还差9百万。

Q1：目标设定3千万怎么设定的？

Q2:2021年的营收都达标吗？

Q3：公司产品线，哪些产品销售好？哪些产品销售不好？

Q4：同业状况如何？

Q5：市场状况如何？

2.When:2022年第一季。

Q6：为什么第一季才发现？

3. Who：老板、业务部、财务部主管。

Q7：营收数据是公司的机密，如何确保知道的人不会外流？

4.Whom：公司所有人都被影响。

Q8：其他人可以支持什么？

5.Where:4月3号经营管理会议。

Q9：总经理会后有指示吗？

6.How:1月讨论订单时，就有发现订单未达预期，进行补救。第一季财报结算时，才确定具体落差金额。

Q10：业务部的瓶颈是什么？

Q11：当时的补救措施是什么？效果如何？

7.How impacted：金流变少，研发预算受限，人力冻结，分红变少。

Q12：公司现有的流动资金还有多少？

这样梳理下来，大家有发现吗？这个工具，不只可以描述问题，还可以针对每一个问项进行提问和反思。只要针对这些提问去找线索，问题的原因和解决方案就会慢慢浮现出来。这就是5W2H厉害的地方！

使用5W2H，注意量化指标

另外也提醒，有些问题在使用5W2H时，要特别小心。若弄错了量化问题的指标，整个描述方向就会改变。

举例来说，我有一位学员是学校的中餐老师，他要针对2021年度学生通过中餐西餐烘焙丙级证照的张数，比前一年减少25%的问题，进行描述。从这个例子来看，只看认证张数可能会有盲区，如果2020年证照张数是20张，2021年证照张数是15张，你会觉得好像下降不少，但有时其实不一定。

证照张数这个指标，跟入学人数相关，例如2020年入学人数100人，通过证照的张数是20张，代表成功率是20%。那么2021年的入学72人，通过证照的张数15张，成功机率也是20%，所以真正的问题，应该是要探讨为什么2021年的入学人数减少了28位学生。

要漂亮地解决问题、不让问题反复发生，就需要系统性的解决方法。善用5W2H工具，能够帮助我们更完整地描述问题，解决日常大部分的问题。

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