你对hrbp有什么理解（HRBP能力4层级你在哪一级）

HRBP入门易，上道难，今天就让我们来对标一下，看看自己在哪一级？

初级的HRBP做服务

以招聘为例，HRBP接到招聘需求以后，根据用人部门的要求，发职位，找简历，约面试，谈入职。

他们的工作重心就是做好服务，不管用人部门的需求是对是错，他们能做的就是按照用人部门的要求找人。

虽然他们也经常抱怨说，“用人部门需求不清楚”。

但他们没有任何话语权，他们能做的就是老老实实按用人部门的要求招人。

对于基层HRBP来说，价值点并不在于专业，而是服务。

诸如此类的工作还有：组织个培训，帮用人部门谈个离职，做做思想工作，做一些文化活动......

中级的HRBP做执行

相比初级的HRBP，这个层面的HRBP的专业能力有了较大的提升，能用一些较为专业的方法来解决业务部门的“痛点”。

当业务部门有需求的时候，他们有时会同COE，运用各种专业工具，形成人力资源项目，提供解决方案。

比如做一些人才盘点项目，人才发展项目，在公司大政策框架下，做一些小型激励项目等。

一方面，这个层次的HRBP依赖于公司强大的HR体系，越大的公司体系成熟度越高，工具方法论也就越完善；

另一方面，因为在大公司，由于环境的影响，培训体系的完善，更见多识广，看到学习到的工具方法论更多。

HRBP的核心作用之一就是“制衡”，当然我们还可以用一个词“渗透”，我们常听到的一句话“将支部建到连队”，就是这个意思。

在这里HRBP的角色就是政策的执行者，文化的布道者。

高级的HRBP做协同

在中级阶段其实HRBP已经可以做到部分协同了。

但这种协同要么是基于总部意志被动协同，要么是基于业务部门有明确的需求。

但因为HRBP的能力还是“黑盒”能力，往往体现在两点。

一是知其然而不知其所以然，机械的照搬工具方法论，不了解方法论运用的限制条件，也不清楚其中的变量；

二是不能站着更高的层面看清问题的全貌，往往容易机械的执行公司的政策。

这种机械执行有时候反而掐住了业务的脖子，影响了业务的效率。

因此高级的HRBP，一方面要在在支持业务和管控之间找到平衡，知道什么时候该“推”，什么时候该“拉”。

另一方面，要做到主动协同，不仅是要解决业务部门的痛点问题，更要帮助业务部门看到自己看不到的“盲点”。

资深的HRBP，牵引业务

作为资深的HRBP，他们非常清楚的知道问题的症结在哪里，他们不会只是在HR的层面看问题和解决问题。

虽然问题的根本并不在HR层面，但他们清楚的知道业务的问题会影响到HR各项工作的成果。

因此，他们努力在自己有限的责权及影响力下，使出浑身解数去影响业务，引导管理者思考关键问题。

另一方面，资深的HRBP因为在第一线能看到风险，除了解决业务部门当下的问题。

同时将相关的问题向总部反映，牵引总部制定更适宜地方的HR政策，防范于未然。