民爆上市公司都有哪些（一家民爆央企的转型之路）

文·本刊记者 任腾飞

原载于17年《国资报告》第6期

长期以来，民爆行业一直披着一层神秘的面纱，给人的感觉是既低调又高调：一方面实行严格的行业准入、安全标准和保密制度；另一方面，在一些国家重大项目、重点工程中，又频频出现他们的身影。

近日，《国资报告》记者走进中国葛洲坝集团易普力公司股份有限公司（以下简称易普力）。通过了解这家民爆央企的前世今生，探寻其是如何经过近20年的努力，走出一条独特的转型升级发展之路。

发轫三峡：技术转型升级，树立行业标杆

易普力，这个非常具有国际范的名字，是英文“explosive”的音译，其另一层含义是“易于普及的生产力”，生动地阐明了这家技术起家的民爆央企为自己设立的使命。这家总部位于重庆的企业，是中国首次将现场混装炸药车技术应用到水电工程施工领域的企业。

据易普力董事长付军介绍，虽然现在已是集科研、生产、销售、爆破服务完整产业链于一体的大型民爆企业，既拥有民用爆炸物品生产、销售、进出口资质又拥有“矿山工程施工总承包”一级资质、“营业性爆破作业单位”一级资质，但在20多年前，易普力的前身还只是一个只有十几人、并且随时面临解散的“小队伍”。

三峡三期RCC围堰爆破

投资并购：资本转型升级，打造行业龙头

1996年，三峡工程的高峰期逐渐过去后，易普力开始筹划下一步的生存问题。经过两年的努力，1998年，易普力获得了原兵器工业总公司民用爆破器材局的批文，被允许在葛洲坝集团承担的施工项目和全国的水电工程项目上使用相关技术和设备。易普力公司终于不用再担心就地解散，并迅速在湖北省工商局登记注册。

生存的问题一解决，易普力人立刻就把关注点放在了如何快速壮大企业上。他们一边运用现场混装炸药车技术拓展市场，漫游全国，一边积极探索从资本层面整合民爆企业，做大做强。此时，重庆市垫江县的一家集体所有制企业进入易普力的视野。虽然双方都想深入合作，地方政府也支持，但它是一个集体所有制企业，不知道股东是谁，怎么并购的课题摆在了易普力面前。

经过十几次的现场考察以及与当地的多方沟通和协调，相关方以不违反法律为前提，以谈成为原则，想到了企业改制。在当地政府部门介入下，将该工厂视作国有企业改制，对员工通过买断身份进行补偿，把企业的资产量化到每个人身上，量化完之后，职工股超过50%。剩下的40%多由当时的二轻工业联社作为持股人，然后转给易普力。为了实现控股，易普力进行增资扩股，最终持有了这个企业52.2%的股份，这就是后来的葛洲坝易普力公司重庆力能民爆股份有限公司。

通过这次合作，易普力投资并购和开发大型矿山市场双轮驱动战略的大幕徐徐拉开。2002—2008年，易普力先后重组整合5家民爆生产企业，并控股、参股了十几家民爆流通公司，构筑了生产、经销、爆破服务一体化的民爆产业格局。

2007年，易普力在充分考虑风险和成本因素的情况下，通过股权置换的方式，在双方资产评估后，定向增发2000万股收购了湖北昌泰化工有限公司100%股权，首次引入了自然人股东。同年，易普力为建立员工的中长期激励机制，凝聚人心，推行核心职工持股方案，通过向核心员工定向增发600万股，72名核心员工以会计师事务所对公司评估的每股净资产溢价20%为基准进行现金认购。同时，在履行严格的改制审批程序后，将员工持股方案经葛洲坝集团股份公司报国资委备案。

2008年，为了抓住攀钢集团矿业公司主辅分离的有利时机，在双方资产评估作价基础上，易普力通过向定向增发1000万股引入战略投资者，获取攀钢集团矿业公司100%的优质民爆资产，同时获取了其内部矿山市场。

此后的2012年，为完善公司民爆产业链，巩固易普力在民爆产业的地位，易普力公司通过定向增发加现金收购的方式收购了山东泰山民爆器材有限公司52.77%股权，5名自然人成为易普力的股东，合计持有易普力3.41%的股权。通过此次并购重组，易普力结束了只有炸药没有雷管的历史，同时打开了山东民爆市场。

现在回过头来看易普力的一系列举措，非常符合行业发展趋势。从行业2006年开始的治理“小、散、低”企业，到引导做大做强的重组整合，至现在培育3-5家龙头企业引领行业发展的战略构想。易普力正是抓住了这个机遇，规模迅速扩张，市场份额也大幅上升，一跃跻身民爆行业排名前五的龙头企业之列。通过市场开拓，易普力先后将现场混装车开进了包括黑色金属、有色金属、贵金属、非金属在内的十余座大型矿山。

截至目前，易普力的股权结构为：葛洲坝集团股份公司持股68.356%，攀钢集团矿业公司持股7.431%，核心员工持股4.458%，其他投资者持股19.755%。在释放活力的基础上，国资仍确保绝对控股。

文化融合：思想转型，推动企业健康可持续发展

易普力并购的企业比较多元，既有国企也有民企，企业管理和文化很容易成为“大杂烩”。伴随着资本的融合，“合而不融”的问题逐渐显现。

在易普力公司党委书记刘飞华看来，企业文化能否有效融合，是企业并购之后成败的关键。企业并购可以在较短时间内完成，而企业文化融合是一个长期的过程，需要不断丰富和完善，不可能一蹴而就，同时需要找准关键点寻求突破。他介绍，易普力的文化核心是“安全”。易普力的管理层正是以安全文化为突破口，通过长期探索逐渐形成了一整套深度融合策略。

一般说来，企业合并后的文化融合，主要有渗透式、植入式和分离式三种。易普力主要采取了渗透式的方式，即在文化体系构建上坚持求大同、存小异，彼此包容、共同进步。主要包括以下几个方面：

单点突破，统一核心价值观。并购初期，易普力绕开文化融合的各种细枝末节，抓住民爆行业最关键也最易于被职工接受的文化理念——安全。为加强安全文化建设，易普力成立了以董事长为组长的安全文化建设领导组，配备了专门的安全文化建设人员，成立安全文化建设办公室，引入专业的安全文化咨询机构协助公司安全文化建设工作。

高开低走，找准小处着力点。并购初期，易普力成立管理对接工作小组进驻并购企业，从小处着手，使对接小组成为企业文化的第一批传播者。同时，以班组为文化融合的着力点，运用班前会工作法、班组“321”安全管理法等，真正推动安全文化落地。另外，还通过公开竞聘、民主选举、组织任命等方式，对并购企业优秀基层员工优先给平台、给机会。在与被并购企业的员工进行沟通交流时，更加细心和耐心，以促进文化认同。

兼收并蓄，管理更具规范性。易普力在自身管理经验的基础上，加强对并购企业原有文化的学习借鉴，在实践中逐步总结出了更具规范性和操作性的管理模式。例如在将产业链延伸至雷管业务的过程中，易普力借鉴被并购的山东泰山公司的管理经验，一方面推广公司安全文化管控模式，另一方面也通过学习借鉴，进一步完善雷管领域的安全管理手段，真正提升企业整体安全管控水平。

经过一系列的文化融合、管理对接等措施，易普力和被并购企业之间真正实现了的融合，实现了良性发展。2016年，易普力全年实现营业收入29亿元、利润总额3亿元、投标签约60.5亿元，主要经济指标继续优于民爆上市公司业绩，投标签约超额完成年度计划。而被并购的7家企业的利润贡献，接近易普力公司年利润的50%。

易普力方面表示，国有企业资金、市场、管理、技术等优势明显，法律意识和社会责任意识较强；民营企业产权清晰、机制灵活，创新意识和竞争意识较强。易普力通过发展混合所有制经济，既发挥了国企和民企的双重优势，在激活企业发展活力的同时，又促使企业不断创新商业模式，产能和规模大幅提升，产业链日趋完善。

对于易普力来说，从发轫三峡、到全国漫游，从投资并购到文化融合，他的每一次成长、每一次进步都离不开改革创新、转型升级，他的成长史就是一部转型升级发展史。

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