大律所的高级合伙人年收入（晋升60位高级合伙人）

作者 / 吴剑霞 陈琼青来源 / 智合，接下来我们就来聊聊关于大律所的高级合伙人年收入?以下内容大家不妨参考一二希望能帮到您!

大律所的高级合伙人年收入

作者 / 吴剑霞 陈琼青

来源 / 智合

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2020年8月，北京大成律师事务所公布本年度加盟/晋升的高级合伙人、高级顾问名单，分别来自大成北京总部及23家分所，共计60人。相较于去年来自大成北京总部及18家分所的48人，今年无论在覆盖分所的数量上还是加盟/晋升人数上，都有了明显的提升。

在国内的法律市场上，“大”是行业对大成的固有印象，但其实在近年来，大成早已开始踏入“大且强”的道路中。近几年来，大成持续加强人才引进、培养方面的力度。

在《2020钱伯斯亚太法律指南》中，大成共有21个业务领域、28位律师上榜；

在2020年Legal 500发布最新亚太地区排名中，大成共有15个业务领域、35位律师上榜；

在《商法》发布的“2019年度杰出交易”榜单中，大成代理的“兴业太阳能债务重组项目”“白银有色集团收购中非黄金投资控股项目”“华电香港投资印度尼西亚玻雅火电项目”以及“成都紫光集成电路产业基金设立项目”4项交易荣登榜单……

从“ALB China中国最大30家律所”，到“BTI全球律所品牌精英”，大成的“专业化”转型已经初见成效，不仅带来了专业实力的增强，更带动律所品牌的提升。

大成，到底是如何做到的？

壹

“人才战”升级

2010年，全国律师20.4万人；2015年，全国律师29.7万人，接近30万人；2018年，全国律师42.3万人，突破“40万人大关”。从20万增至30万，中国律师用了五年时间；而从30万到40万，只用了不到三年。2019年，律师人数再添5万，增至47.3万人，中国律师行业队伍仍在快速壮大。

发展至今，中国法律服务市场已是百花齐放的姿态，既有专攻某一业务领域的精品律所，亦有在区域独占鳌头的中型律所，更有分支机构遍布全球的万人律所。群雄逐鹿，拼的是什么？绝不仅仅是规模。

从大到强、由强至优，已成为行业发展趋势；而破局关键，在于人才竞争。

“十年前，人才竞争还集中于大所、集中于合伙人层面；十年后，人才竞争的圈子扩大至几乎所有律所，年龄层也延伸至初级律师甚至法学毕业生。”大成中国区董事局董事、管理委员会主任马江涛观察到，经过多年发展，合伙人层面的竞争业态已然稳定，律所的目光也顺势投向年轻一代的律师。

青年律师是律所未来发展的中流砥柱，已是行业共识。在人才快速流动的法律圈，如何引进、培养并留住人才，更是行业共性问题。

在马洛斯需求层次理论的金字塔中，由下至上的五个等级分别是：生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。这套理论产生于1943年，在77年之后的2020年，依然奏效。处于不同执业阶段的律师，其诉求必然存在差异，或关注起薪福利，或聚焦技能提升，或追求价值实现。

是以，各家律所在看重业务、创收排名的同时，也逐渐开始重视“雇员评价”，评价维度涵盖工作满意度、薪酬、培训、职业发展机会、导师机制、合伙人晋升通道、团队合作、知识管理以及工作生活平衡等。 根据某评级机构历年调研结果显示，律师最关注的前三项要素分别是：工作氛围、员工培训、晋升通道——薪酬仅仅排在第四位。

促进形成良性的工作氛围，提升律师幸福感；设计全方位、系统化的培训机制，帮助青年律师实现专业进阶；搭建公开透明的晋升路径，给予律师充分的成长空间，无疑是吸引并留住人才的关键点。 要达成良效，除了要有高瞻远瞩的人才战略，也要有可落地的人才发展制度。

贰

多维度的人才观

“在您眼中，律所应该有哪几类人才？”

“大体能分为三类。 第一类是具有核心领导力的人才 ，例如在合伙人中具备较高的声望、较强的组织能力，能够领导大家做成一番事业。 第二类是具有专业能力的人才 ，他们可能不擅长处理律所管理或行政事务，但在某一专业领域很出色。 第三类是具有社会活动能力的人才 ，能够积极参与行业协会等其他组织活动中，为律所带来正面的社会影响力。”马江涛总结道。

在行业刚刚起步的阶段，生存是律所的核心目标，能为律所带来创收的即是人才；但在今天的语境下，人才的定义不应被单一的评价标准所禁锢。这是大成的人才观，不限制人才的发展方向，给予充分的尊重与机会。上述的每一类人才并不是单由某个年龄层的律师构成，例如大成的不少业务部门主任都是“80后”，青年律师甚至有机会进入大成中国区管委会并担任重要岗位的负责人。

“大成比较包容，而且也比较注重律师的自身发展。过去我们是‘野蛮生长’，现在我们有能力为年轻人提供更好的硬件、软件，也更有意识地去培养年轻人。”马江涛说。

如果说在2010年，大成是“不拘一格”地引进人才，但规模化目标基本达成后，对于人才的筛选就尤为重要 。

早在2012年，大成就成立人力资源评审委员会，由在各个专业领域有突出成就的资深合伙人组成，按照多维度的考核标准与流程，对外部加盟和内部晋升的律师进行评议并进行无记名投票。大成中国区董事局董事、管理委员会委员王立宏强调，“ 大成任何一个人都不能决定外部律师能否加入大成，且一旦按照评审程序得出评审结果，这个结果是不可改变的。 ”在这套民主且严格的机制下，并不是每一位投递简历或受邀加入的律师都能通过评审，近几年来通过率维持在50%~80%的区间内。

大成中国区管理委员会副主任张峥律师是2019年加盟大成的高级合伙人。在这一年时间里，他的感受是——“我觉得大成的人才的培养理念、战略高度，比较具有前瞻性。”让其如此感慨的原因是，大成对进人的高要求。“提高人员素质，实际上会增加合伙人的成本，但大成合伙人不惜成本地增加高素质人员储备，这是很难得的。”

什么样的人才才是大成所需要的？对此，大成有着清晰的人才战略与明确的人才需求。王立宏介绍：“目前，大成主要结合律所发展需求引进人才，并更加注重人才的教育背景与执业经历的质量。一方面，会在重点培育的专业领域吸收专业人才，完善大成业务领域的人才储备 ；另一方面，会着重引进具有全球服务能力的律师加盟，扩大大成在‘走出去’方面的服务实力。”

在本次加盟/晋升的60位高级合伙人、高级顾问中， 争议解决、不动产与建设工程、银行与金融、公司与并购、资本市场 这五个专业领域晋升的人数都在7人及以上，这和大成在优势业务领域的人才规模有关。此外，大成也在有意识地布局 国际仲裁、跨境投资与贸易等领域，同时加强知识产权、税务、劳动与人力资源 等细分业务领域的开发，此次也加盟/晋升了一批相关领域的律师。

叁

全方位的平台硬实力

在这次加盟/晋升的60位高级合伙人、高级顾问中，既有内生培养的，也有外部加盟的。为什么越来越多的律师愿意选择大成，为什么越来越多的律师能在大成成长起来？大成高级合伙人王立宏从四个方面解读了大成的平台优势。

首先，搭建一个具有国际化视野的平台。

2015年，在中国律所的国际化上，大成另辟蹊径、抢占先机，与国际律所Dentons完成合并，实现律所规模、服务能力、品牌价值等多维度的跃变。站在全球律所的平台上，能接触全球客户，亦能联动全球服务网点以为客户提供全方位的法律服务，于律师而言，这就意味着更多的业务机会与升值可能。

其次，设计并逐步完善人才晋升路径。

在制度层面，从实习生到律师，从律师到合伙人，每一级的晋升都有清晰明确的晋升标准，无论是内生培养的律师还是外部加盟的合伙人，都在这套体系找准自己的定位。此外，大成也为特别优秀的一批律师设置了“特殊通道”，即经过管委会审批通过后，可以跨级晋升。

其三，为律师们创造各种学习机会。

在业务层面，大成19个专业组平均每周至少会组织一场论坛或者业务活动，所有的律师可以根据自己的需求选择性参加。值得一提的是，大成还打造了“大成APP”，在客户端平台上进行业务直播、录播等课程培训，每天在线学习能够达到1万多人次。除了常规的律所、团队层面的定期培训、讲座外，大成更是充分利用全球化律所这一优势，为优秀的大成青年律师提供海外交流学习的机会。

值得一提的是，大成不仅关注律师专业能力的提升，也有意识地在培养律师的“领导力”。“大成目前已经办了两期领导力培训班，要求所有办公室选派代表参加。这实际上也是为大成的未来做储备，培养有影响力的领导人。”马江涛说。今年晋升为高级合伙人的马朗律师是这一理念的受益者。2020年，马朗担任大成中国区董事，是中国区所有董事中最年轻的律师。让年轻的律师走向管理层，不仅是大成对于未来传承的考虑，更是大成对于不同类型律师人才的包容。

其四，全面推进律所专业化建设。

自2017年确定并推行一主三辅的专业化建设后，大成设立了六大业务部门、19个专业组、14个行业组，每位合伙人、律师均需选择一个主专业与三个辅专业，除此之外的业务则不允许以主办律师的身份承接。这一举措，既刚性地保证了律师的专业化，同时也促成“内部市场”的形成与有序运作。

外拓市场、挖掘客户，是提升创收必经之路；但在一家专业分工明确的规模大所，获得律所内部同事的专业认可，同样能够保证案源量。“在大成，只要你的业务水平足够专业，那大成内部的6000名律师就都是你的‘客户’。”马江涛说。

马朗对此颇深体会。“我的主专业是刑事诉讼，曾经代理过一桩刑事案件，我的当事人认识到自己的刑期较长，不想连累自己妻子，想要离婚。此时，我将这个案子引荐给所内婚姻家事专业的律师一起合作，就达到了双赢效果。”明确的专业分工，才有跨团队协作；而资源优化后的良性循环，才能给到客户的最专业、全面的体验。

肆

包容民主的大成文化

“包容”与“民主”，是大成律师提及最多的两个词语，亦是大成律所文化的“内核”。“ 在大成，任何一件事项的决议，都是靠民主投票决定，并非由某人专断。 ”马江涛说，每项制度公开透明，每项决策有据可查，是大成一直秉承的管理原则。这也就意味着在大成的律师，其幸福感、主人翁意识都远高于其他律所。

民主，是提升大成律师的主人翁意识的良方，而投入大量精力建设的文化制度，则是让大成律师“幸福感”激增的燃剂。“一项好的制度，应该是让每一个人都能够追求他所希望追求的。”这是大成最打动张峥的一点。

大成的包容文化，让每一名大成律师都能找到自己最适合的方向，有的律师想要创收，可以专注于业务；有的律师想要丰富自己的精神世界，可以安心投入法律援助；对于年长的合伙人，大成不再进行实质性的创收考核……

让每一名在大成执业的律师“舒服”，是大成的追求。为此，大成多年来倾心打造“课外活动”——文化社团。篮球队、足球队、羽毛球队、网球队、高尔夫球队、大成骑行队、大成拉拉队……这样的文体队伍，大成目前有11支，且有相应的经费保障。

2013年，大成北京总部举办了第一届“大成杯”足球比赛，自此，每年一届的“大成杯”赛事成为了延续至今的传统，大成的足球队甚至代表中国律师站在世界舞台上“征战”。

“开办各式各样的文体活动，是希望律师通过这些活动开拓视野，锻炼体魄，同时丰富完善自己的精神生活。”王立宏解释道，一家律所的核心竞争力最终还是落在文化上。

专业实力、薪酬水平方面的优势固然可以吸引到优秀人才，但不可忽视的是，文化内核才是律所更具吸引力的本质。

“规模是律所实力的体现，但不是律所发展的目标，规模化是为专业化服务的。在实现阶段性的规模目标后，大成现在更聚焦于专业服务质量。”

早年间，大成的规模化进程领跑于国内律所，“大”是曾经大成身上的标签。而现如今，低调做事、深耕专业的大成正在沉心打造一个“新大成”。

下一步，大成将要着手进行合伙人的薪酬改革，更多地考虑合伙人律师非创收的贡献及为律所创造的价值。“当时美国办公室前任CEO问我们，大成中国区做薪酬改革需要多长时间？我们的回答是，要一代人。”马江涛说，即使是要一代人，即使改革转型的时间很长，改革依然继续，这就是大成中国区管理层的决心。

“ 不是五六年，甚至不是八年、十年，而是一代人的努力。没关系，我们这一代人愿意这么做。 ”

大成，未来可期。