财务bp未来的发展之路（财务BP实施难BP是不是伪概念）

大家好，我叫吴春花，供职于湖南的一家中型民企，我们公司年收入30亿人民币，制造行业，我在财务部任二把手。

近期公司董事长想在公司内部探索推行财务BP，要求我出方案。在接到任务之前，CFO推荐我看了冯月思老师的著作《财务BP-500强高管的实践之道》。

书实实在在看了一遍，触动很大，我深切地感受到要在我们公司推行财务BP是一件非常困难的事情，主要有4个原因：

第一，财务不懂业务：我们公司近几年一直在提业财融合，管理会计理念，也设置了管理会计岗位，但也只是浮于表面，没有什么实质效果，现在想去切实地推行，才发现财务一直都没有真正的融入到业务中。

第二，人才匮乏：实话实说，财务部真正在财务方面、业务方面能力比较强的人很少，即使是CFO和我也并未真正实操过。

第三，业务财务对立：不得不说，各部门思维上其实是和财务站在对立面的，觉得财务的存在是约束他们，监督他们。各业务部门的会议都不邀请我们财务，恨不得躲着我们走。

第四，财务工作繁重：财务部工作还局限于埋头算账，账务处理占用的时间很多。很多财务同事每个月要入账的单据要以万张为单位，每天最晚下班的肯定有财务部的同事。在如此繁重的工作之余，财务同事实在没有时间深入业务，这就形成了一个死循环：因为没时间，所以没办法了解业务；因为不了解业务，所以没办法做财务升级。

CFO对我的要求是一个星期之内出一个方案，要快。接到这个任务之后，我连做梦都梦到财务BP。但是坐在电脑前开始写规划的时候，却一个字也写不出来。我实在不知道从哪个方面开始，财务BP这个概念实在太大了。

愁眉不展之际，我找到了冯月思老师咨询。月思非常真诚地和我做了深入地沟通。在此，我想把我咨询的内容记录下来，分享给和我有同样困境的探索者们，共同探讨民企业财转型之真路。

01

药方初探索

月思：董事长对财务BP转型是什么态度？董事长目前的具体需求是什么？

我：我们董事长对这个转型是支持的，他最主要的需求是提高收入，降本增效。

月思：董事长有战略聚焦的需求吗？

我：这个暂时不需要。

月思：通常来说，财务BP转型的最主要目的有两个：首先是战略聚焦，其次是利润提升。

先通过战略财务牵引，明晰未来5-10年的利润、现金流状况，找出差距，找到战略方向：什么做，什么不做，做了这些企业的业绩会是什么样，有怎样的市场地位。

方向明确后，通过卓越运营体系，有效提升收入利润，降低风险。

月思：针对公司的情况，我们先探索一个药方。

如果求医问药的人是董事长自己，对董事长有2个方面的建议：

1.招聘1-2个财务BP方向的明白人，快速起效。但是市场上的明白人不多，实在不行只能退而求其次，找有点明白的人。

2.从战略财务开始做起：先整体规划未来5-10年公司的利润表和现金流量表，理清公司现状和差距，寻找战略方向和突破口。

然后对公司重要的投资、主要花费、筹资、定价等不需要太多历史数据支撑，又金额重大的项目，先算明白账，保证企业财务大方向不偏离。（因为绝大多数公司数据底子薄，很难拿得出有效的数据）

如果是CFO，有3个方面的建议：

1.真正理解公司战略需求和董事长的个人需求，对董事长和业务主要负责人做1-1的辅导，让他们真正理解业财转型的迫切性。把财务部主导，变为董事长主导，董事长天天为此事睡不着觉；

2.快速提升个人和财务部组织的能力；

3.通过牵引业务部门做利润考核，开启业财转型的第一枪。

点击阅读：财务部转型成功5大关键（此文对利润考核牵引有详细阐述）

这些是实战过程中第一步的解药，进一步的解药可能包含：公司权力结构、治理状况、一把手的权力风格、组织激活、从人治到法治的转型等多方面。本文对此先不做更深的讨论。

02

业财转型

关乎企业生死

我：为啥董事长会为此睡不着觉呢？这事儿本来就是财务的事儿啊。

月思：现在中国很多公司虽然上市了，但是利润很差，形成了百足之虫，至死不僵的现状。虽然活着，但跟不上市场的节奏，在未来5-10年的市场中会丧失市场地位，逐步退出历史舞台。

还有一些新兴的独角兽，业务一日千里，但是财务连系统都没有，完全无法支持。业务没遇到规模拐点（例如互联网教育行业，在30亿之前规模成长很快，但是达到30亿后，要投入极大的广告成本拉新客户，亏损巨大）之前，这样还是玩得转的，遇到规模拐点之后，越亏越多，现金流断裂，最终以商业模式失败告终。

因此，企业业财转型并不是财务的转型，而是系统性提高企业的管理水平，让企业在激烈的市场竞争中，构筑真正的壁垒：体现成本优势、服务优势、组织能力优势、战略选择优势，让企业实现能力升级转身。

你说这等关乎企业生死存亡的大事，谁该睡不着觉呢？

说到这儿我恍然大悟，想起月思有一个著名的例子：说企业业财转型要先上车，再琢磨如何做副驾驶，再如何做替补驾驶员。

我现在理解了，这部车不是财务车，是董事长的战略车，公司的运营车。

此刻的我暗下决心：无论如何，我要硬着头皮先爬上车再说。

我：但是要如何和董事长沟通呢？

月思：这是一个渐进的过程，最重要的是理解董事长真正的痛点，并讲明白业财转型是如何帮助他解决他的痛点的。

同时针对企业现状，分享业财转型的方法和路径，让董事长看到成长台阶。

这个过程可能不仅仅靠财务同事，还需要靠董事长信任的人，外部顾问等一同帮董事长洗脑，逐步增强认知。

03

每天进步一点点

我：我明白了月思。但是我们CFO让我这周出方案，特别着急，有没有什么快速起效的办法？

月思：哈哈明白，特别能理解您。民企的特色就是快，无论怎样也要让董事长看到我们在努力推进。

但事实上，做财务BP转型，不能一城一池地去思考问题。这是一个大的管理转身，可能需要耗费10-20年。我之前所在的公司，用了大概15年的时间，才做成了这件事。

建议先搞明白这个项目1年、3年、10年的目标，然后再细化当年的目标。

先谋划整个布局，再分步实施。实施的过程中，切记不要用力过猛。谢育老师的文章

点击阅读：一个小公司二十年的绩效变迁

说了一句话特别印象深刻：每天进步一点点。十年中，方向是进步，节奏是一点点。事缓则圆，一天吃不成个胖子，朝着目标一步一个脚印方为正路！

04

保护自己

就是保护胜利果实

时间过得好快，我们的谈话也接近尾声。月思鉴于我们公司的现状，提出了非常诚恳的建议，最让我感动的是，她优先建议让我保护好自己的同时，再去完成工作。

月思：您目前来牵头做这个项目，有点危险。

我：为什么呢？

月思：您想，此刻董事长的认知还不够充分，而且这个工作是要牵动公司所有部门的利益，仿若商鞅变法。无论变法是否成功，您都可能成为变法的牺牲品。

我：我应该怎么处理比较合适呢？

月思：可以先构建一个组织负责此事：董事长任业财转型小组组长，CFO任副组长，您任秘书长。

第一步，构建组织，第二步，集合公司内外部之力讨论项目路线图，再演化短中长期规划，您作为秘书长来整体协调安排这个项目。

这样一来，从公司角度来看，切实把这项工作提到公司战略工作的层面来思考和整体布局，并且深度与董事长沟通此项工作的重要性，请他作为第一负责人来牵头。

从您个人的角度来说，此事短期之内大概率会经历许多挫折和大起大落。您如果作为组长，一旦出现大问题，重则职位不保。

但是如果作为秘书长，一方面您可以深度参与此项工作，增长自己的才干；另一方面即使工作推进不顺利，您也不会受到太大的牵连，保护您自己，也就某种意义上保护了这个项目的成果，为长期成功做铺垫！

我：月思，太感谢你了，我现在有思路了，准备上车了，哈哈。

月思：哈哈，好开心有这样的探讨和交流。下一步，有什么问题，随时和我说。

和月思的咨询，就这样愉快地结束了。

今天，我对业财转型有了新的认知。也知道，业财转型最重要的第一步是让董事长睡不着觉！

同时，在整体布局之上，必须把握好变革的节奏，保护自己，保护胜利果实，一步一步走出企业数字化之路，管理转身之路！

若您有进一步的问题，欢迎阅读《财务BP》一书，或加入悦财群（加ruoshiqingtian666）进一步探讨。

,