连锁店便利店经营管理模式（李维华讲特许经营与连锁经营）

最近，某一直有意无意地把自己对标为7-11、全家或罗森等著名便利店的“知名”便利店被传言大批关店（所谓“知名”者，其实只是品牌自己的宣传力度大而致，并非因为产品或服务好而致的“知名”）。尽管此品牌商家毫不犹豫地把最大的锅甩到了疫情身上，但是我不认为主要是疫情导致的，虽然疫情也是原因之一。

对于这家企业，其真正的关店和未来注定会破产的真实原因至少包括如下这些：

1、反客为主。

典型的事件是其一直强调自己的所谓互联网思维之类的愚蠢认识。

事实上，互联网和自动化，甚至和那些经过改进的比如倒滑坡式的陈列架、带底轮的购物筐等等一样，只是整个便利店系统的其中一个工具而已。我们不能否认工具的作用或重大作用，但也绝对不能把工具当成全部或最主要。二战时期日本的飞机大炮坦克等武器类工具比中国强，但是你能因此就断定日本必胜吗？事实上，反客为主是很多试图或企图融资并以赔钱为明确目的或不可告人的潜在目的而不是以盈利为目的、以为社会或行业做贡献为目的的大量所谓互联网人的通病。

2、直营。

这其实都已经是一个老的生锈的话题了，但这个话题对于便利店而言却似乎特别重要。

因为整体的毛利和净利低、客流量和日销不大等客观原因，便利店是否盈利的其中一个行业共识性关键就是规模。而显然，在快速、有效地实现规模这个事情上，固执地直营而非加盟是最不明智的做法之一了。至少，那些所谓的互联网思维者应该看到，当今世界的日系三大便利店巨头7-11、全家和罗森都是采取的加盟为主的路线，甚至是加盟比例超过95%。国内的便利店巨头美宜佳、河北365集团的36524便利店也是毫无例外的走加盟为主的扩张路线。

3、缺失深度的壁垒或护城河。

这家便利店企业误以为巨资研发的所谓系统就是他们的核心竞争力，并以之为壁垒或护城河。大错特错矣。

首先，他们开发的这些软件系统对于其他便利店巨头而言并不是什么难不可及的事情，至少我坚信阿里、腾讯、百度等大厂如果想开发同等或更好的软件系统，绝对不是难事；其次，再好的软件系统，没有踏实的线下执行也没用，比如供应商的选择与管理、上新、研发、供应链的建立等等，这些脚踏实地的充满科学与艺术的操作绝非一个或几个系统就能稍加解决的；再次，线下店可以投入巨资复制和甚至超越所谓的软件系统，但互联网思维者要想学会并熟练掌握和运用线下店的选址、陈列、导购、空间设计、顾客动线规划、人力管理、营销促销、特许经营学等，却非一日之功。

还有，那些企业们津津乐道、引以为傲的、就像是饭后没擦嘴的饭粒一样时刻挂在嘴边的所谓“算法”的原理的多数都如同抖音、小红书等的算法相似，多是基于过去的数据去推算未来，甚至根据无意的失误的点击去判断消费者的爱好和习惯，而绝少开创性地引领、预测未来消费。如此的“算法”在当今内外环境、文化、消费群体、消费行为等不断变化的情况下，其“算法”准确的概率有多大呢？

事实上，在别的吃穿住行玩的很多行业都有大量类似现象，那些一开始起家于互联网或号称起家于互联网思维的品牌的很多最后都开始大肆铺设线下店，但又大多在线下实体店上栽了跟头。相反，那些原本是线下的实体店们也早已醒悟，并在线上线下的融合度上迅速跟进和反超那些自诩为互联网思维的品牌们。

历史的成功多数属于融合者，而非固执地坚持某单一思维和模式者。

4、依赖输血。

在依靠补贴后的低价吸客、烧钱做知名度、巨资重营销而轻运营等品质、用“时间的朋友”耗死同行等理论支持之下，一家新兴的企业可能会短暂的成功或甚至带着血污的不光彩的稍长期的成功，但问题在于，如果一家企业只是一味地依赖融来的野蛮和愚蠢资本去做，或者说，只是依赖资金上的输血而没有打造自己的强大造血系统的话，无论这些企业短期或稍长期内多么成功，最后都一定是失败的归尘归土，绝无例外。至少，嗜血资本的耐心有限、资本本身也可能无血、因为产品品质差而无法赢得复购、运营管理决策失误、对手的反击和战争疫情等不可抗力等，都可能成为压死依靠输血虚胖、虚假繁荣、驴屎蛋子外面光的企业的最后一根稻草。

5、盲目冒进。

事实上，对于有些企业，尤其是一些所谓的互联网企业、新消费品牌、跨界者、高仿山寨者等，好大喜功、盲目冒进、不切实际的目标、激进的扩张计划、人有多大胆地有多大产等愤青、愤怒式的做法一直都是他们的做事风格和最重要的标签之一，比如有的互联网企业甚至喊出3年万店、几年百万店的明显扯淡而后来全部无一例外地被事实证明是自打自脸的口号。这个世界的正确规律往往是你有多大的金刚钻、你才能揽多大的瓷器活，否则，超出自己能力界限的盲目冒进的后果通常都是苦果。

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最后需要强调的是，那些破产或失败的企业不要动不动就把败因归到疫情上。疫情确实是有些时候、有些企业的锅，但不能背所有失败的锅。