如何将工作做透做细做极致（如何做才算是工作到位）

什么叫工作到位？到位的基本意思是指到达适当的位置或预定的地点。在职场，工作到位指达到合适或令人满意的程度。完成工作是每个人都能做到的必修课，可是工作到位却不是每个人都能做好的选修课。很多工作了好几年的职场老鸟有时候都未必能被老板称赞工作到位。

如何才能让工作做得高大上起来，让领导夸你工作到位呢？以下这八招最简单也最深刻，每个职场达人都应该看看！如果你想收藏，尽管拿走不谢！

01 汇报工作说结果

汇报工作时，不要告诉老板工作过程有多艰辛，你多么不容易。举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。

汇报工作是老板考核员工最重要的一个关口，尤其到了年中考核或者年底考评，领导拿啥判断你行不行？平时的汇报工作的情况就占了很大的比重。

而在汇报工作时，最重要秉持的原则就是一定要有结果思维，不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易。

老板看工作只看结果，对过程不感兴趣，举重若轻的人老板最喜欢，所以一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。

02 请示工作说方案

向老板请示问题时，不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。请示工作至少给老板两个方案选项，并表达自己的看法。

职场上有一句话很经典：不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。说的就是这个意思。

在职场上，谁工作都有拿不准要问老板的时候，可是老板的工作可能比你都忙，你要是毫无头绪的去找老板老板不烦你才怪。

所以请示工作的时候一定要带着至少两个方案去找老板，这样既简化了老板的思考，也能体现出你自己的办事方法和办事能力，一举两得。

03 总结工作说流程

工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。

总结工作，逻辑清楚最重要。总结工作这个时候，体现工作到位的，就是要把工作中的每个关键点都能总结出来，归纳为流程，作为组织的知识资产。

如果我们要探究什么是“流程”？就必须从它的定义开始。韦氏大词典对“流程”给出了这样的一个定义：“为达到预想的目标或产品而进行的一系列有序和完善的步骤或操作”。

但这样的定义，并不足以支撑我们对“流程”有更深层次地理解，所以，本期方谈君想跟大家一起回归原点，从定义入手，重新探寻流程的本质要素。

通常，我们讲“流程”，即业务的流转过程。它既有动态的“流”（协作关系）的部分，也有静态的分解到一定颗粒度的“程”（活动节点）的部分。可以说，流程是动静的结合体，动静互补，作为专业化分工后协同的产物，流程也是一种对分而后合的“补救”方案。

前面几期文章，我们剖析了中西方管理思维的略有不同：西式管理，是整体“分-控”式管理，重逻辑实证，类似于“切牛排”，先合后分，合-分-分思维；而中式管理，是全局“合-变”式管理，重直觉经验，类似于“包馄饨”，先分后合，分-分-合思维。

两者的管理思维差异，决定了对“流程”本质的理解差异，大量的实践观察似乎中国式管理更为笼统、模糊，以结果为导向，精细化深耕不足，各类工具应用容易浅尝辄止，缺乏流程的度量化指标设计，更多中小型组织则干脆呈现为“一锅粥”的混序状态，以我这几年对中小企业的接触和观察，有很大一部分中小企业的管理，还停留在人治化与制度化初期的分裂初期，或者停留在对流程进行打补式的“感觉受控”之上。

现在，业界关于流程的定义非常之多，不同书籍不同流派，对“流程”都给出了不同的定义，各家均以各自的角度来诠释流程，此处我援引三个比较经典的定义，供大家思考：

1.ISO9000:2015《质量管理体系 术语》将“过程”（Process）定义为：是一组将输入转化为输出的互为关联和（或）互相作用的活动。

2.流程再造的1号头目，迈克尔·哈默（Michael Hammer），将流程定义为：是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。

3.知识管理的先行者，托马斯.H.达文波特（T.H.Davenport），将流程定义为：一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定市场或特定顾客产生特定的输出。

结合以上三者定义，我们作进一步的尝试定义如下：流程，是一组将输入转化为对顾客有价值的输出的活动集。继而从上述定义，提取构成“流程”的7大核心要素，即：①顾客、②增值、③输入、④输出、⑤活动、⑥转化、⑦集。

从系统论（系统=目的 元素 结构）的维度，再将7大要素归类如下：

· 目的：①顾客、②增值；

· 元素：③输入、④输出、⑤活动；

· 结构：⑥转化、⑦集。

接下来，我们将对以上7个核心要素进行进一步阐述，试图更深层次地把握“流程”的本质所在：

01.顾客（Customer）

作为上个世纪90年代风靡一时的再造（Re.）学派的代言人，迈克尔·哈默革命性地将“流程”话语引入组织设计的视野，自此组织设计逐渐从传统的纵向的“以权力为中心“的职能结构设计，转向为”以顾客为关注焦点（VOC）“的横向的业务流程设计，在3C（Customer顾客、Competition竞争、Change变化）竞存的时代，大量组织开始关注业务流程，关注组织的运营逻辑，关注组织作为系统的价值发生机制，并开始进行组织流程再造的变革实践。

著名管理学大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾经说过，“企业的宗旨只有一种恰当的定义，那就是创造顾客”，而创造顾客的最终载体表现是组织所特有的能够引领或满足顾客需求的产品和服务，而实际支撑组织产品和服务进行价值凝聚的是组织的流程，那些向顾客交付的作为价值载体的组织的产品和服务，实际上都是基于组织流程的产出和成果，通过流程协作，处于社会化大分工中的劳动被变现为对顾客有益的价值。

MIT斯隆管理学院莱斯特·瑟罗(Lester C. Thurow)教授曾经断言：“在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术”。现在产品、服务以及商业模式的同质化竞争已经白热化，而组织真正核心的其实其内部协作体系（协作意愿、协作模式以及协作效率），这些组织独有的不可复制的流程能力，将使得组织在激烈的市场竞争中脱颖而出。

讲到流程顾客，我们通常会将其分为两类：①外部顾客和②内部顾客。外部顾客很好理解，即处于组织外部愿意对组织的产品和服务买单人群，或者是接收者，或者是中间商，或者是终端的使用者，不再赘述。

由于受到职能本位思维的干扰，流程最难识别的是对内部顾客的识别，流程的内部顾客实际上是对外部顾客的一种拟制，我们通常把“处于流程下游接收或使用流程上游输出的人”，称作为流程的内部顾客，但内部经常不使用这样的说法，流程顾客与流程执行者并无差异，都是处于组织内部在同一条流程链条上发力工作同僚或者共事者。

将共事者视作为流程的内部顾客，最难的是要冲破职能的利益屏障，必须从整条流程端对端的视角去看待整体价值创造的互动关系，我们都服务于我们共同的外部顾客，所以我们在流程内部所产生的一切协作行为，其动力都来自于如何更好地提供使外部顾客满意的产品和服务，从而确证我们这样的协作关系是产生价值的，我们彼此之间互为顾客而在整条流程链上形成了一种牢不可破的一荣俱荣、一损俱损的利害关系。

外部顾客关系的确立较为明晰，是因为其建立在价值交换的基础之上，而内部顾客关系的确立较为模糊，是因为除了各自职责分工的安排，更多的是基于对彼此专业的尊重和认同，这种对于彼此的工作价值的认同就类似于一种“社交货币”，被流程的内部顾客认同，是上下游互为顾客并开始为对方考量为彼此服务的心理根据。

02.增值（Value Adding）

流程的存在，必将也必须指向顾客增值，亦即增加对顾客有用的价值。要知道，顾客只会对其有价值的输出买单（或认账），向顾客进行价值交付应大于或等于顾客为此所支付的成本，否则即体现为“不值”。

在流程分析时，我们可从以下几个维度来考量增值：

①产生了使产品和服务转化的特性（见06）；

②顾客（见01）愿意为之付费；

③第一次就把事情做对。

在流程设计或流程改善时，对流程活动进行增值分析，要先定义出三种活动，即：

①增值活动（VA，为顾客创造价值）；

②支持活动（SA，不直接增值，但现阶段必不可少）；

③浪费（WA，完全可以剔除或减少）；

流程分析，可以通过绘制VSM价值流图，来映射流程的人、物、信息等价值流动，计算出各环节的VCT（增值时间）及流程增值比（VCT增值时间/CT周期时间），并识别过程浪费。

通常在一条流程里，增值环节（VA）和浪费环节（WA）是较少的，而大比例存在又难以区分的是支持环节（SA），即那些在当下的情境虽不直接产生价值但又是必须的不可去除的环节，这些环节通常与浪费（WA）类似，在流程分析，较难区分，比如：审批环节，它作为必要的卡点（KCP）服务于如何一次性把事情做正确，不至于将上一环节错误的输出作为下一环节加工的输入而流转下去，合理的KCP是为了避免最终流程输出的价值灾难，但其根据又是不相信操作者能够全面地、公允地、自觉地一次性把事情做正确，由此，你必须区分哪些CP是KCP，哪些是基于控制幻觉或出于某些尊重领导者权力的假CP。

制造过程的七大浪费，想必大家都已经耳熟能详，而服务过程的浪费，通常也比较常见，我试着举几个例子，如：

①焦急的长队列等待；

②漫无目的的菜单寻找；

③艰难的比价抉择；

④无谓的走动与搬运；

⑤答非所问的机械话术；

⑥晕头转向的服务树；

⑦无关痛痒的服务体验。

这些都是服务过程的不增值，后续有机会我们再专章来谈。

03.输入（Input）

管理是将资源转化为价值的过程。任何过程的转化，要必要以消耗资源为代价，当我们考量过程输入时，通常要从以下三个维度进行切入：①物质、②信息、③能量。

较易识别的是①物质，即作为资源和原辅材料的有形的物质，以及③能量，即作为过程所需的水、电、气等能源消耗，而最难识别，最容易被忽略，也是最重要的输入，是②作为内外部顾客需求的信息的输入。俗话说：万事不由东，累死也无功，如果我们不知道流程的顾客（见01）是谁，也不将流程顾客的需求进行识别并作为输入，则过程的运作很可能会白白消耗其他同为输入的①物质和③能量。

GIGO，指的是“垃圾进，垃圾出”，所以在过程输入之前，一定要先定义输入标准，尽可能排除干扰输入（Disturb）或输入噪音（Noise），病从口入，对过程输入的检控是为了获取正确输出的关键所在。

04.输出（Output）

正常流程譬如呼吸，不断进、出循环并新陈代谢，以确保过程的稳定输出，过程必须有产出，否则就是“黑洞”或者“貔貅”。过程的运作是为了获得预期的输出（EO：Expected Outputs），但同时也会存在非预期输出（NEO），而非预期输出又分为：①可预期的（可以想见，也不得不要的），比如：一定比例的物耗、废水、废气等，②不预期输出（不可预见，也不想要的），比如：不合格品、意外伤害。

过程的互为关联特性，使得上一过程的输出，将继续作为下一过程的输入来进行价值接力，所以制定过程输出的放行准则（RC），有助于下一过程的免Check输入。通过对同一过程的输出（O）和输入（I）的对比分析，有助于我们确认过程接口，以及判断过程是否实际发生增值（VA）。

05.活动（Activity）

构成的流程的要素，是被分解到不同颗粒度的活动。流程的活动表达通常是名动词或动名词结构，活动在流程图中的表达为方框或菱形框（视判断为一种活动）。不同流程可能拥有不同的分解颗粒度，原则上流程可以不断分解，现在比较小颗粒度的分解是到IE（工业工程领域）的动素层，因为生产过程的效率是通过细小动作的精益化改善来堆加或迭代的。

服务过程因为涉及到顾客体验，可能会关注服务的细节设计，在服务流程设计时会适当地分解到服务接触点的一言、一行、一颦、一笑，比如：服务规范或者服务话术。非生产领域的运营流程，通常不会分解到那么小的颗粒度，合适的做法是分解到活动或任务层（Task），创意流程就更为粗放了，可能仅关注到设计和开发的某一瀑布段（阶段-关口的某一阶段），或阶段技术评审点（TR）以及决策控制点（DCP），以释放更多的创意空间，防止教条与本本。

06.转化（Transport）

增值的基础在于转化。过程的增值一定是基于输入向输出的转化，这种转化可以是物理的、化学的、生物的、能量的（含：生理的或心理的能量的递送）、信息的（熵增或熵减）转化。增值是做出顾客有益的转化，否则就是使坏、搞破坏。

生产是对产品的物理特性（组装）、化学特性（化工）或生物特性（养殖）的转化；咨询服务是对信息的转化；健身或盲人按摩服务是对能量的转化；物流是将货物在物理空间上转化，大多数物流运输被认为是浪费，但也要分情况来看，把物品搬运到顾客所需之地，即搬运也是产生了价值，譬如：游客愿意在大汗淋漓地登顶后支付双倍的价格购买与山脚下同款的矿泉水，就是向搬运支付了对其认为有益的价值。

吃饭是借助于吃（活动）将食物（输入）转化为饱感和维持身体机能所需的能量（输出）的过，这种转化易于识别，但产品检验过程的转化却不易被描述，从100个待检品中全检，输出了10个残次品和90个合格品，看似是减值的（产生了10个残次品），可实际上产品的检验过程是一种产品状态信息的转化，通过检验，将100个不确定的产品，转化为100个确定了合格或不合格属性的产品，实际上它增加了产品状态的确定性。

07.集（Integrated）

流程是一组（多个）活动，而不是单一活动，且作为流程管理对象的活动，通常是跨两个以上职能或角色的活动，仅在单角色进行串联的活动步骤，通常称作为操作指引、标准作业票或作业指导书，用哈默大师的话说，业务流程，必须是同时让三个以上的人感到麻烦的过程。对我来说，做流程就是拥抱问题、处理麻烦。

实际上，集与堆（Heap）不同，在于元素与元素之间是否存在内在严谨的有助于实现系统功能的结构，集代表有序，比如：集邮、到操场集合、电视连续剧集，而堆代表混乱和无序，比如：垃圾堆，人堆、沙堆，缺乏共同目标和协作意愿的团队，可能就是组织内部的“人堆”。

流程的活动之间的“集”属性，表现为或存在互相关联，或互相作用。或互相关联，即：并行为下游活动提供输入，或在下游并驾齐驱地进行价值接力；或互相作用，即：处于上下游，表达为输入-输出关系。集的意义在于，这些活动既不可多，也不可少，多则冗余，少则断裂。

04 布置工作说标准

工作有布置就有考核，考核就要建立工作标准，否则下属不知道如何做，做到什么程度才是最合适的。标准不但确立了规范，又划定了工作的边界。

作为部门的领导，作为任务的主管，布置任务的时候最重要的事情就是标准一定要交代清楚。

因为标准交代不清楚，下属工作的时候就没有着落，做出来的工作质量可能也参差不齐，所以布置工作时一定要说清楚标准。这样下属工作才顺利，你考核工作才方便。

05 关心下属问过程

关心下属要注意聆听他们的问题，让其阐述的越详细越好。关心下属就是关心细节，明确让下属感动的点和面，这样的贴心领导下属不喜欢才怪。

留心下属状态：平时注意观察属下的情绪，员工的情绪会直接影响到工作的效果。他们不仅需要工作的监督和指导，还需要生活上的关怀，帮助员工快乐的工作是管理者的责任之一。一个合格的管理者应该勤于观察手下是否有异常的，非工作行为，比如哪些情绪不对劲，是沮丧还是自负，然后采取适当的措施建立良好的沟通管理，让员工的心声又可以畅快倾诉的对象。

安排工作适度：你需要改善他们的工作环境和条件，并将你的管理知识和经验传授给他们，平时只要情况允许，就应该多让员工参与到管理者的决策工作中，而且在紧张的工作中千万要记得，不要把员工累垮，加班当成家常便饭了，在工作之余鼓励他们外出就餐，喝喝下午茶，呼吸呼吸新鲜空气，如果有一些休闲活动可以参与就更好了，当然也绝不能让你的团队中出现闲得发慌的人。

管理好自己的状态：管理者切记不要，在下属面前摆出一副我很累，很紧张的样子。以免将不良情绪传染给他们，不少老板一进公司就喜欢摆一张侧脸，他们觉得这样就能给员工一种压力和震慑，让员工卖力工作其实并不难，效果往往适得其反。

06 交接工作讲道德

把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者，把完成的与未竟的工作分类逐一交接，更不要设置人为障碍，使接任者迅速进入工作角色。

比如清单一定要交待清楚一点，利弊要说明详细一点，把好的、坏的，一些注意的经验尽量告诉人家，让接任者少犯点错误，这是职场中必须具备的职业道德！

07 回忆工作说感受

给别人回忆工作时，交流多说自己工作中的感悟，哪些是学的，那些是悟到的，那些是反思的，那些是努力的。

例如哪些东西是通过请教别人学到的，哪些东西是自己工作中感悟到的，哪些东西是自己反思后得到的，哪里东西是通过自己努力中学到的。

08 领导工作别瞎忙

比尔.盖茨说过，“一个领袖，如果每天很忙就证明一件事，能力不足。”如果领导者的你很忙，不访问自己四个问题：

1. 我在忙什么？
2. 我忙的事情有多大价值？
3. 我做的事情别人会不会做？
4. 我为什么会这么忙？

作为领导的你，不管什么原因，如果此刻你很忙，请你真实地面对你自己，该停一停，并给自己充充电，学习学习“放下”的领导艺术了！

米勒说的好，真正的领导不必事必躬亲，而在于他要指出路来。一个领袖如果整天很忙，只有一个结果：毁灭！诸葛亮事事亲手而为，结果几十年后，蜀国没有一个人才可以挑大梁来保卫家国的。

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