项目组对接什么部门（项目组成员我管不了）

案例：

最近真的不知道怎么在公司里做工作，我们项目中的很多工作是由其他部门的人员完成的，但他们总是有很多原因不按时完成。我也没什么职务（“项目经理”不算职务），没办法要求他们怎么样，甚至周例会他们也都是能不参加就不参加，有时只派一个不能做任何决定的小姑娘来就算给面子了，但项目没能按时完成领导要打我的板子。对于这种情况有好办法吗？

精彩解答：

001

这种情况就是典型的缺少威信。威信是怎么树立的，有boss背书，有能力服众，自然就有人听话有人捧场。对于这个PM，首先要端正心态，显然（项目经理不算职务），既是心里的梗，也是一个工作没做好安慰自己的托辞。

端正态度，工作第一，职位不是做事情的先决条件。态度端正后，寻找方法手段，有积极主动解决问题的意识。比如，既然小姑娘来参加了，那就棒极了，会后自己整理下会议记录，以及会议结果等内容，发送各位。

工作第一，虽然看上去他们态度不逊，也不管什么原因，自己先积极尊重他们。保持密切沟通，哪怕恭维一下，自己觉得【屈尊】一下又有何妨，更何况这个算不算屈尊还是另说。既然【他们】【总是】，那么就应该反思自己了，是自己言行让他们反感敌对我个人，还是工作方式有问题，还是因为他们懒，而又没有有效的措施。总之都是自己的问题，要好好想想。想清楚了就找工具，找方法，去解决执行就好了。

002

首先，很明确是一个弱矩阵项目组；

其次，a.说了很多工作是其他部门人员完成的，不表示所有工作，工作的重心工作可适当转移到本部门员工，便于掌控；b.确实需要别的部门协助的，需要找部门负责人沟通，从上而下布置任务，比跨部门容易；c.项目经理自己的沟通工作是否到位，有实际了解别个消极怠工，拖延的任务原因没有？d.例会的会议纪要，工作进度，实际情况是否有向上反馈，通报分管领导，作为员工谁也不想被领导认为做事拖拉，不积极吧；f.反省自身，在困境中才能成长，提升自己能力。

003

首先，项目经理应该具备能直接参与所有工作的能力，（说穿了，就一个人在不计时间的情况下，可以单独完成任务）。1如果有部门不配合，那默认从其他部门调人补充。不会的话，直接教。2 既然是项目，还是要求公司开项目启动大会，在公司层面增加项目经理的软实力。3如果其他部门主要人员不配合，让他们指定角色B，代替他们参与项目。实在不行，找他们部门负责人协调。4向公司领导汇报项目进展，给项目参与人完成任务的压力。

004

1、梳理当前存在的问题。

2、和具体上一级领导约时间，叫上其他部门的相关负责人开会一起梳理当前存在的问题，并在共同领导的参与下，明确负责人，协商具体沟通解决方案，包括完成时间和措施。

3、形成会议纪要和会议决议，按照时间点公开调度，形成调度结果文档。

4、汇总调度结果，发邮件并抄送领导。

005

如果领导不能给你权利，那么所有事情，都需要领导去决策，会议项目经理可以主持，但领导要参加，其他人员的加薪什么的利益相关，你对领导有话语权。这样就纯粹当一个领导的耳朵，信息收集者，其他决策，让领导去决断吧。毕竟，这种没有权利的项目经理，就是给领导当文秘的角色。

既然指挥不动他们，直接邮件啊，电话啊，会议啊，或者当面。大事小事都去找他们直属领导，天天烦他们去，烦一烦说不定就对你妥协了，还有就是同时这些情况，邮件该抄领导的领导就抄过去，至少让领导和BOSS知道是怎么回事。

006

1、首先反思自己：是否自己的沟通交流等软能力有问题，是否部署任务的方式有问题，是否是自己太缺乏领导力，没法影响到别人。

2、私下跟领导和同事讨论下这种情况，有没有合适的解决方法，每个公司的氛围不一样，通常有不同的解决方法，领导或者同事可能经历过相同的事情。

3、找各部门的大佬一起制定一些项目的内部规则，各司其职，各负其责；规则制定好了，以后是哪个环节出了问题，哪个环节的负责人主动出来讲明原因，承担责任。

4、调整好自己的心态，没有实际的权利，而来负责项目，肯定会非常难的，各种各样的问题都会碰到，始终保持客观、积极的姿态来应对；项目做好了，当然很好，项目没做好，领导也会看出你的付出和努力，也会看好你这个人。

最后一句：但问好事莫问前程。

007

首先还是要出师有名，开项目启动会的时候就应该由领导明确项目经理的职责和管辖范围。

如果只是联络员的话，重要的邮件排好任务的完成时间截点，发给成员并抄送给他的相关领导及上级领导。未完成的也要写邮件发出预警，同样要抄给相关领导说明情况。如果领导也都不重视那还能说什么呢，锅总不能一个人去背吧？

1、项目做不好领导要打你板子，那你要跟领导要权力。

2、自己加强多项目的了解和认识，争取在业务层面上建立专家权利。

3、跟那些职能部门的领导混好关系。

008

分析造成此情况的原因可能为：

1：干系人分析的时候可能未考虑其他部门

2：主要干系人对项目重视程度不高

3：资源日历是否有问题（资源可用时间冲突）

处理办法：

1：向领导汇报此情况，建议召开项目大会，并重申项目的重要性。

2：定义内部项目规范，包括沟通、任务检查等

3：对表（让项目成员目标和领导目标保持一致）

009

这个问题其实挺好处理的。项目分解到人。

1、制定详细计划，责任到人，不需要要权，项目目标未达成，直接提交项目进度及个人绩效（会得罪人）。

2、向领导要权，在本项目内，自己有绝对发言权，制衡下面人员。

3、依靠“个人魅力”搞好“关系”，让他们主动配合。

4、辞职走人。

010

今日话题有点意思，我刚刚从题目里面一样的环境走出来，我的做法是：

1、分析根本原因，尝试从根本原因解决；

2、问题没有解决之前首先通过项目周报来掌握项目整体情况；

3、通过个人周报了解项目成员工作状态；

4、团队建设活动；

5、私下沟通；

6、如果项目经理有相应绩效权限，则与项目成员沟通，通知将进行绩效考核；

7、以上措施无效，与高层沟通，获取相应权利；

8、均无效果，退出！

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