汽车零部件行业前景分析（汽车零部件行业深度报告）

（报告出品方/作者：长江证券，高登，高伊楠）

引：零部件如何实现平台化？

平台化能力孕育零部件巨头。全球前 20 汽车零部件 2020 年收入均超百亿美元，主要 因为其具备汽车零部件平台化能力。全球前 20 的汽车零部件厂商 2020 年收入体量均超 100 亿美元，其中博 世、电装收入超 400 亿美元，采埃孚、麦格纳和爱信精机收入超 300 亿美元。国内汽车 零部件相较于全球零部件巨头在收入体量上有较大差距。我们认为产品配套品类的差异 是其中一个重要原因，全球零部件巨头普遍都是能供应多个模块的平台化企业。

平台化汽车零部件企业产品种类广泛，涵盖汽车各个模块。从全球前 10 的汽车零部件 厂商所涉及的产品范围来看，博世、电装、采埃孚、麦格纳、大陆等汽车零部件平台型 企业涉及的汽车零部件总成系统范围较广。以麦格纳为例，生产零部件总成从汽车内饰 系统、座椅系统、车照明总成、底盘、外饰再到汽车动力总成，几乎涵盖了一辆汽车所 有的零部件模块。每一零部件模块又包含几十乃至上百种的细分零部件，例如汽车的前 照明系统中就包含了 LED 前照灯、卤素前照灯、投影前照灯等。

平台化零部件企业并非一蹴而就，北美零部件企业产品拓展发生在上世纪 80、90 年代。 全球零部件发展中是否也经历过由小变大，由单一品类到多品类的阶段？我们研究发现， 诸如麦格纳、李尔等平台化零部件企业并非是从一开始就生产如此众多汽车零部件的， 如：刚进入 80 年代的麦格纳仅生产汽车冲压部件和发动机附件、李尔仅生产汽车座椅 的金属架、采埃孚仅生产汽车变速箱以及转向系统、江森自控尚未进入汽车座椅领域。 而到了 80、90 年代，诸多厂商都通过积极的产品品类拓展在一个甚至多个汽车零部件 系统达成了平台化的生产力。

复盘 70-90 年代美国三大车企：面对转型压力， 效率驱动零部件外包

遭遇下行：70-90 年代，行业进入成熟期，竞争加剧

1970 年代中期，美国汽车行业开始进入成熟期。从美国汽车千人保有量来看，呈现出 了明显的产业生命周期特征，1900-1930 年代为美国汽车行业的萌芽期，这段时期美国 汽车千人保有量 10 年 CAGR 分别为 46.68%、32.84%、9.62%；1930-1980 年代为成 长期，千人保有量 10 年 CAGR 分别为 1.23%、2.80%、2.40%、2.88%、2.68%；1980 年代后期开始进入成熟期，千人保有量 10 年 CAGR 开始下降到 1%以下。从销量端来 看，1970 年代开始，美国汽车销量增速开始停滞，销量在 1000 万与 1800 万台间反复 波动。从产业生命周期理论的角度来看，进入成熟期的行业竞争重心将从创新转向成本， 玩家将进行大规模的产业整合、进行一系列成本控制措施以巩固自身市场地位。

转型压力：消费者偏好两次转向，带来开发挑战

第一次转向：偏好转向小型汽车，三巨头市场份额下降

北美汽车消费者偏好转向小型汽车，日系、欧系车企快速进入市场，北美三巨头市场份 额受到明显冲击。1970 年代的两次石油危机，对美国汽车行业的影响除了由于宏观经 济增长衰退带来购车需求的减少以外，对美国汽车消费者的偏好也产生了相应影响，消费者开始偏好廉价而省油的小型汽车。欧洲、日本厂商生产的小型汽车在美国取得了成 功。而过去一直生产大型、豪华车型的底特律三巨头（通用、福特、克莱斯勒）则在这 个阶段经历了市占率的下滑，后三巨头均推出自身小型车产品，但是未能保持其原有的 市场地位，1980 年，底特律三巨头市场份额占比首次下跌到了 80%以下，欧洲与日本 厂商获取了将近 20%的市场份额。

第二次转向：偏好转向轻型卡车，三巨头成功捍卫市场份额

原油价格持续走低，消费者偏好转向轻型卡车。自 80 年代中期以来，持续处于低位的 原油价格刺激了美国消费者对汽车需求的回暖同时，美国消费者的车型偏好再一次发生 了变化，美国消费者开始更加偏好在日常生活中使用轻型卡车（SUV、皮卡、小型货车）， 这类车型空间更大更舒适的同时，具备载货功能。1985 年到 1995 年间，轻卡车型占比 从 25%上升至 40%，轻型卡车迅速占领了美国汽车市场。

在第二次消费者偏好转向中，底特律三巨头选择迅速转向轻型卡车生产。主要原因为： （1）消费者的偏好已经转向轻型卡车；（2）过去抢占底特律三巨头汽车市场份额的日 本厂商并没有在轻型卡车领域有类似产品推出；（3）美国燃油政策对于轻卡更为宽松，即使在 80 年代后期，轻卡实质上已经在发挥乘用车的作用，但是轻卡的 CAFE 要求仍 然低于乘用车的 CAFE；（4）生产轻型卡车可以获得更高的附加值，生产轻型卡车所能 获得的单车附加值高于生产中型与小型汽车所能获得的单车附加值。

底特律三巨头转向轻型卡车生产，成功捍卫市场份额。基于消费者偏好、经济性等理由， 底特律三巨头于 80 年代后期调整其产品组合，转向轻型卡车生产，从 1985 年以来通 用、福特新推出的车型情况来看，SUV、商用车（皮卡、小型货车）的占比高于乘用车。 以通用为例，90 年代通用汽车推出的 15 款首次生产车型中，大部分为轻卡车型。通过 转向轻卡生产，底特律三巨头成功在 80 年代后期以及 90 年代将自身的市场份额稳定 在了 70%以上。

对比两次消费者偏好转向，底特律三巨头在第二次抓住市场特征，成功捍卫份额，证明 当行业发生变化时，车企需要具备更快的反应能力，也因此在 80 年代后期，效率成为 车企关注的核心，一些零部件逐渐开始被外包。

车企策略：增加外包提高效率胜于扩大资本开支

顺应行业发展趋势，美国三大车企 80 年代后期轻卡车型投放加快。从福特与通用自 80 年代中期以来推出的新车型的类型来看，轻型卡车车型的推出开始逐步加快，通用和福 特在 80 年代末、90 年代初密集的推出了新的轻型卡车车型。90 年代以后，通用和福特 推出的新车型主要以中大型乘用车、SUV 以及商用车（皮卡、轻型卡车）为主，而小型、 紧凑型新车型的推出放缓明显。

大量车型的推出也势必带来车企资本投入的加大，如何提高效率成为车企关注的核心。 通用与福特在当期采用的偏重有所不同。通用采取的策略主要以加强自身能力为主，更 为激进的自动化生产、车型平台化的推出以及探索多元化经营，福特更多转向日系学习， 控制投资、引入精益生产、加大零部件外供。从结果来看，开放零部件外供的福特实现 了更低的单车生产用时，市占率也随之回升。

面对大量车型的投放，通用采取的方式：投入自身的自动化生产以及车型平台，大幅增 加资本性支出。与福特相比，通用采用了更为激进的资本支出策略，整个 80 年代通用 的资本支出占收入的比重都在福特之上。主要由于：（1）投资自动化生产：通用期望通 过尖端技术实现汽车生产自动化，从而实现成本控制，与日本发那科公司在北美成立了 通用发那科公司，开发由发那科机器人全自动生产的 GM-10 项目；（2）重复车型平台 推出：通用在 80 年代过于密集的推出了新的汽车平台，在推出紧凑车型的前驱平台的 同时，还将前驱平台用于中大型汽车，希望以此提升车型的燃油经济性；（3）多元化经 营：通用于 80 年代中期分别收购了休斯飞机公司、电子数据系统公司 EDS，这导致了 通用 80 年代初期的资本支出快速增长。

投资效果不佳，通用制造效率落后于行业。从结果上来看，通用在 80 年代前中期进行 的大量资本投资未能取得理想的效果：生产自动化方面，由发那科机器人全自动生产的 GM-10 项目问题频出，在很多环节反而需要工人手动完成生产；过多重复的车型平台造 成了成本的增加，1984-1987 年净利润率从 5.48%跌至 3.15%；多元化投资分散了管理 层的精力，公司产品制造效率落后于行业。1989 年，通用、克莱斯勒、福特的单车制造 组装用时分别为为 43、42、28 小时，通用制造效率位于三巨头末端。（报告来源：未来智库）

福特：效仿日系实行精益生产提高效率，福特由危转兴。80 年代初，福特坚持产能与销 量匹配的原则，没有选择快速增加资本投入来建设产能。而是针对 70 年代公司过于追 求利润造成的产品质量问题，参考日本厂商的精益生产经验，采取了员工参与生产监督、 关停低质量产出的工厂等措施来加强对产品质量的控制，同时提升产品研发力度，推出 了金牛座等经典车型。成本控制方面，福特则采取了投资于现有工厂和设备的改进，引 入新的生产技术等措施，从而实现了盈利能力的提升。80 年代，在美系车企继续被日系 车企挤压市场份额的背景下，福特市占率从 20%上升至 24%。

参考日系品牌，以外包替代垂直整合提高效率获得成功。80 年代，一台美国汽车所包含 的平均劳务成本为 4760 美元，所需要花费的供应商和组装商的平均时间为 185 和 95 小时；而一台日本汽车所包含的劳务成本仅为 2795 美元，所需要花费的供应商和组装 商的平均时间为 182 和 33 小时。日本厂商之所以能够实现更高的生产效率与更低的成 本的关键因素之一在于日本车企在零部件上采用了更多的外包，而美国车企在过去则追 求实现垂直一体化。相较于垂直一体化，外包的零部件厂商的优势在于零部件厂商可以 引进更多的自动化技术生产，同时专业的零部件生产商的零件质量优于车企内部制造的 零件。在 80 年代，美国车企开始选择效仿日本车企，将零部件更多的外包给具有更低 劳动力成本的零部件供应商，并专注于提升自己的组装生产效率。

全球化与平台化加速，行业进入整合期

1990 年代新兴市场成为车企目标，对供应商提出全球化需求。直到 1980 年末，全球汽 车制造商之间的竞争仍然集中在其所在的区域内，如美国汽车制造商（三巨头）、日本和 欧洲汽车制造商分别主导了美国、亚洲和欧洲市场。而从 1990 年开始，新兴市场开始 快速增长，各国车企开始在新兴国家新建产能，开启全球化业务，对于零部件的要求也 成为需要在对应的整车厂附近就近配套。

平台化策略优势凸显，行业进入大规模整合期。1990 年以来，伴随着全球化的进行，汽 车制造商开始追求建立产品平台、汽车模块与系统重组其汽车产品组合。平台化的优势 在于可以减少因汽车销量下降以及产品生命周期缩短带来的规模不经济，从而影响成本， 同时通用平台和可互换模块可以使汽车制造商更快推出新产品。围绕单个组件、模块或相同的全球化平台进行组装的需求变得非常重要，平台化汽车制造商显现出超出行业的 实力。自 1985 年以来，全球汽车行业发生了较多大规模的整合。

供应链演进：产业链分工进一步明确，零部件模块化提高行业集中度

上文中我们主要复盘了 70-90 年代的美国汽车行业需求极具变化引发美国三大巨头提 高外包比例以提升效率，应对更为市场的挑战。产业链的分工也不仅于此，整车产品越 来越多的部件和功能差异变小，更趋于标准化。车企更多的精力投入同平台不同车型的 设计和品牌的运营上，零部件模块化供应对于平台车型来说效率更高，成本更低，进而 催生了更多零部件整合，行业集中度提升，平台型零部件体量越来越大。

车企转向设计与品牌管理，零部件模块化外包趋势显现

由于平台化和零部件外包化，产品制造差异缩小，OEM 开始转向整车设计与品牌管理。 随着平台化和零部件外包化的不断实行，各细分市场之间的汽车产品的物理特性和制造 差异开始缩小，例如 ABS 与安全气囊等装置在 80 年代中期是顶级车型才有的配置，到 了 90 年代就已经成为所有车型的标配。但车型的品牌效应仍然存在，即使在差异化比 较小的同平台车型之间，客户仍然愿意为高端车型支付一定的溢价。在汽车产品差异逐 渐缩小的趋势下，维护品牌、维护与客户的关系、提供良好的售后服务，以及更好的车 型设计成为美国整车厂的战略方向。

OEM 外包零部件占比上升明显，模块化外包趋势显现。进入 90 年代以来，为了能够专 注于品牌管理与应对不断增长的新模块与系统的巨额成本，整车厂越来越少地参与制造 与组装，选择将开发和组装的责任更多的转移给他们的供应商，1985 到 1997 年间， PSA 和雷诺的车辆外包价值分别提升了 25%和 15%。同时，模块化外包的趋势也开始 显现，所谓“模块化外包”是指整车厂直接从供应商处采购零部件模块组合，而不是像 过去一样由整车厂从制造商处购买零部件，再自己组装，例如车门可以在交付时预先组 装好玻璃、内饰板、把手和后视镜。

模块化外包成为整车厂与供应商的共同选择，双方共担成果与风险。从整车厂的角度来 看，在全球化与成本竞争加剧的背景下，将座椅、车窗车门等相对简单的技术进行模块 化外包，不仅将相应模块组装的运营成本和研发成本转移给了供应商，同时还将车型平 台的投资风险转移给了供应商。而从产业链分工来看，零部件供应商通过模块化的外包增加了产品的收入，同时由于整车厂的研发转移到了供应商身上，供应商可以更加专注 于产品技术研发，通过出售产品来收回研发成本。在 90 年代，这种模块化外包的趋势 下，诸如李尔等内饰零部件厂商，通过收购 OEM 的零部件厂商来实现向集成商的转换。

OEM 倾向大型零部件供应商，行业集中度提升

同时 OEM 倾向与少数大型零部件供应商合作，又促进了行业集中度提升。随着外包零 部件的占比提升，外包的零部件模块和系统重要性通用增加，OEM 开始倾向于与少数 大型供应商合作，其中大众的在精简供应商方面较为保守，而福特较为激进。

大众的供应商策略：（1）2 1 供应商，对于每个主要模块，OEM 与主要供应商形成合 作伙伴关系；（2）在每个地区，两个供应商被视为特权合作伙伴，参与模块的早期开发 过程，第三个供应商则紧随其后，随时准备替换掉现有供应商；（3）要求零部件供应商 在全球的新工厂附近投资建厂以供应模块。

福特的供应商策略：（1）有明显的使用大型模块的趋势，而不是单个组件或者子系统； （2）最终目标是让一家公司为全球范围内福特特定的汽车提供类似于完整内饰这样的 模块；（3）将销量波动的风险与供应商共担。1986-1996 年十年间，福特的零部件供应 商由 2400 家下降至 1200 家。在这种趋势之下，90 年代零部件供应商行业集中度提升 较明显，50 亿美元收入体量的零部件供应商数量开始增加。（报告来源：未来智库）

复盘零部件：平台化汽车零部件厂商如何产生

麦格纳国际：全球化与平台化汽车零部件供应商

麦格纳是汽车领域的全球零部件供应商，2021 年全球汽车零部件汽车百强榜排名第 4， 也是典型平台型零部件公司。公司业务涉及汽车几乎每一个部件的设计、工程与制造的 环节，包括车身与底盘结构、汽车外饰系统与模块、汽车装饰与工程玻璃、电气化与传 统汽车动力总成技术与组件、ADAS 与自动驾驶、汽车机电一体化、车镜系统、汽车控 制模块、座椅系统等，同时公司还提供整车的设计、工程与制造，例如与北汽新能源合 资的 Arcfox 车型。2021 年，公司实现营业收入 362.4 亿美元，实现净利润 15.5 亿美 元；公司业务主要遍及全球，2021 年在欧洲、北美、亚洲地区及其他地区分别实现销售 收入 167、154、37、4 亿美元，占比分别为 43%、46%、10%、1%。

麦格纳从模具公司起步，逐步成长为全球汽车零部件龙头。麦格纳前身为加拿大模具公 司 Multimatic，于 1959 年开始进入汽车零部件行业。60 年代 Multimatic 受益于“美加 汽车贸易协定”，获得大量美国车企订单，60 年代末期被麦格纳电子合并。1973 年更名 麦格纳国际，确定以汽车零部件为核心，70 年代在原有基础上拓展了发动机附件、外饰 板、汽车电机设备等零部件。80 年代通过自研与合资并购拓展了汽车塑料零件、汽车座 椅、A 级金属冲压件等新产品领域，同时原有业务的零部件品种进一步丰富。90 年代， 受益于模块化外包与全球化生产趋势，通过在全球并购搭建平台化能力，成为汽车零部 件平台型企业。

凭借品类扩张，公司收入快速增长，受美国汽车行业影响较小。20 世纪 70 年代以来， 美国汽车行业进入成熟期，同时叠加石油危机影响，行业增速放缓，麦格纳凭借产品品 类的扩张以及客户渗透率的提升实现了快速增长，1973-1979 年，公司营收 6 年 CAGR 超 30%，1979 年公司营业收入超 1.6 亿加元。80 年代，原油价格持续下行，带来汽车 销量回升，受益于下游美国汽车外包需求提升，麦格纳客户平均配套单车价值快速提升， 1980-1989 年，公司营业收入由 1.54 亿美元上升至 9.24 亿美元，9 年 CAGR 超 20%。 90 年代，在下游车企模块化外包与全球化浪潮下，麦格纳持续并购构筑平台化能力， 1990-1999 年，公司营业收入由 16.41 亿美元上升至 94.47 亿美元，9 年 CAGR 仍保持 在 20%以上。

70、80 年代：持续扩充产品矩阵，受益下游车企外包 单车配套价值量提升

60 年代开始进入汽车零部件领域。1957 年，公司前身 Multimatic 由奥地利人 Frank Stronach 在加拿大建立，Multimatic 早期业务从事各类冲压模具的生产。随着公司业务 的发展，Multimatic 于 1959 年完成了其第一单汽车零部件订单：为通用汽车生产遮阳 板支架，随后又获得了福特、克莱斯勒的订单，Multimatic 就此进入了汽车零部件生产 行业。受益于“美加汽车贸易协定”下美国厂商需要使用一定比例加拿大厂商汽车零部 件，60 年代末期，公司销售收入超 100 万加元，并被从事航天与国防军工的麦格纳电 子收购。

70 年代确定以汽车零部件业务为核心，从原有冲压件开始扩充产品品类。70 年代初， 随着 Frank Stronach 取得了麦格纳合资公司的实际控制权，麦格纳电子确定以汽车零 部件为核心业务，并于 1973 年更名麦格纳国际。公司在原有冲压件产品种类的基础上开始拓展其他的产品品类的生产：（1）发动机附件系统：于 1972 年在美国设立了第一 家工厂，生产油过滤嘴；开发出了适用于 70 年代小型车的 V 型单皮带驱动系统，迅速 获得了美国汽车制造商的认可，公司发电机附件业务处于领先地位。（2）车门：1979 年 设立了 KTM Locks，进入汽车门闩以及门铰链生产。（3）汽车电机电子设备：公司通过 与其他企业合资进入车载直流电机、汽车继电器生产。1973 年至 1979 年，麦格纳销售 收入由 0.24 亿加元提升至 1.66 亿加元，6 年 CAGR 达 38.22%；净利润从 0.01 亿加元 提升至 0.08 亿加元，6 年 CAGR 为 47.89%。

80 年代公司收入、利润变化，主要核心驱动力来自于：产品品类继续扩张、客户外包需 求带来的单车配套价值量提升、行业集中度提升。

80 年代麦格纳通过自主研发与合资并购实现产品品类扩张。80 年代是麦格纳快速扩张 的年代，由于大量的合资并购、设立新的生产设施，公司的资本支出远高于净利润。从 1982 年到 1985 年间麦格纳所生产的汽车零部件产品品类来看，80 年代麦格纳产品品 类的扩张主要是基于已有产品的基础上，补全功能近似以及在车身结构中与已有产品联 系较为紧密的零部件。

而从实际产品扩张角度来看，麦格纳主要通过：（1）基于已掌握 的同源技术进行零部件品类扩张：例如汽车塑料部件，公司在 70 年代末期与 Uniroyal 合作开发 RIM 工艺(反应注射成型），凭借着汽车轻量化的趋势，生产塑料保险杠及饰 板，80 年代则基于 RIM 工艺生产更多的汽车塑料部件，例如车身饰条等；（2）基于自 身研发拓展产品种类：例如 1985-1987 年，为了给 AMC 的新车型提供 A 级金属外板， 麦格纳通过自主研发突破了 A 级冲压件制造能力，在此之前公司从未涉足 A 级冲压件 制造；（3）合资或者并购实现产品扩张：例如公司通过与 Grammer Seating Systems 公 司合资，开发出“Foam-in-Place”座椅工艺，从而正式将产品品类扩张到了座椅系统领 域。

受益客户外包比例提升，公司单车配套价值量快速增长。80 年代，进入成熟期的美国汽 车行业增速下滑，为了实现成本控制与生产效率提升，美国车企开始选择效仿日本车企， 将更多汽车零部件外包给劳动力成本更低、生产更加专业的零部件供应商。80 年代的麦 格纳持续推进汽车零部件品类扩张，同时受益于下游客户外包比例的提升，麦格纳产品 在北美汽车的单车价值量持续提升，1982 年麦格纳在下游客户的平均单车价值量为 24.6 加元，而到了 1991 年，麦格纳在下游客户的单车价值量已经高达 173 加元。

80 年代后期 OEM 模块化外包需求显现，公司持续受益行业集中度提升。80 年代后期， 北美汽车厂商零部件模块化外包趋势显现，同时由于外包模块的重要性，OEM 倾向于 与少数大型供应商合作，从而导致了行业集中度明显提升，而麦格纳则充分受益这一趋势。在进入 80 年代后期前，麦格纳的产品矩阵已较为丰富，公司也捕捉到了模块化外 包的趋势，在 80 年代期间就致力于将相关零件捆绑在一个系统中，例如将门闩、门锁、 玻璃支架等零部件做成车门总成。

公司于 1986 年设立了先进工程部门专注于设计模块 化汽车系统，于 1987 年重新按照汽车功能模块划分业务部门，以期成为汽车关键系统 的全生命周期供应商。尽管下游北美汽车行业在 80 年代增速放缓，但是麦格纳受益于 客户渗透率与产品品类的扩张，在 80 年代实现了快速增长，1980 年至 1989 年，麦格 纳营业收入由 1.54 亿美元上升至 9.24 亿美元，9 年 CAGR 为 22.06%；净利润由 0.03 亿美元上升至 0.28 亿美元，9 年 CAGR 为 27.88%；其中由于 80 年代末期全球经济下 行，导致汽车行业需求下滑，对麦格纳 80 年代末期的业绩产生了一定影响。

90 年代：向着全球化、平台化进发

20 世纪 90 年代，全球化与模块化外包加速，麦格纳随主机厂欧洲扩张并通过收购进一 步巩固自身平台化能力。90 年代，全球汽车制造商都期望在新兴市场获取新的增长，汽 车零部件供应商则跟随车企在全球开展业务；同时模块外包的趋势继续发展，零部件厂 商行业集中度进一步提升。在此背景下，作为品类丰富的零部件模块供应商，麦格纳开 启了全球化业务扩张，并进行全球性的并购整合以获取更多零部件模块的生产能力。

公司在这一时期的主要举措有：（1）在欧洲进行扩张：麦格纳将欧洲作为全球化扩张的头 号阵地，在欧洲大举设立生产基地，并且收购欧洲汽车零部件公司获取独特技术专利并 补充公司零部件生产能力；（2）持续扩张产品品类：通过对 Cosma International Inc、 Tesma International Inc 、 Styer Daimler Puch AG(94 ％ ) 和 Styer Daimler Puch Fahrzeugtechnik AG & KG(50％)的收购，获得了动力总成需要的生产能力以及整车装 配的能力。

公司产品矩阵进一步完善，成就汽车零部件平台化企业。90 年代在全球的扩张以及并 购使得麦格纳在收入与利润端的表现快速增长，尽管 90 年代早期盈利受到全球金融危 机影响，1990 年至 1999 年，公司营业收入从 16.43 亿美元上升至 94.47 亿美元，9 年 CAGR 为 21.46%；1991 年至 1999 年，净利润从 0.14 亿美元上升至 3.88 亿美元，8 年 CAGR 为 51.98%。1999 年，公司在欧洲的销售收入近 30 亿美元，而在 90 年代初， 公司在欧洲仅有 5 家工厂，销售额近 1 亿美元。产品端方面，从内饰件到动力系统总成 和汽车电子产品，公司产品涵盖了绝大部分的汽车零部件范畴，成为了全球化的汽车零 部件平台企业。

总结来看，麦格纳的发展受益于行业零部件模块化外包的趋势，而从产品端不断以多元 方式拓展以及管理上采用“小工厂”模式的复制让公司抓住了行业机遇。

从产品拓展的逻辑来看，公司采用内部模块的拓展、同类技术跨品类延展以及合资收购 等方式拓展自身的产品边界。公司的主要模式可以看到：1）以注塑件为例，公司将同 源技术的产品不断拓展从一开始的保险杠等做到各类饰条、饰板等；2）自研突破，以冲 压件等为例，公司自研大型冲压产品；3）合资 Grammer 实现座椅的产品业务拓展。

从底层管理的角度，麦格纳的高质量高速增长来自“小格子管理”与持续创业激励。80 年代，麦格纳并没有选择建立越来越大的部门，而是选择创建越来越多的小部门来发展 壮大。创始人弗兰克·斯特罗纳克总是趋向于保持较小的工厂规模，以此营造良好的团 队氛围并保证管理者对工厂运营各方各面都有所把控。

同时，麦格纳还发展除了一套对 于工厂经理的激励体系，如果一名经理人目前管理的工厂已经有足够稳定的订单，且人 员规模已经达到“小格子管理”的上限，则这名经理人可以进入一个新的初创企业（另 一名新晋经理人接管老工厂），新的工厂可以生产新品类的产品或者为新客户生产老产 品，同时老经理人仍然可以分享老工厂的利润，在这种持续创业激励下，80 年代麦格纳 经理人的企业家精神被极大的激发，从而实现了客户渗透率的提升与产品品类的扩张。 正如弗兰克所言：“本质上，麦格纳是由许多许多小企业组成的”。

鉴古知今，行业变革催生中国平台型零部件公司

汽车行业：增速放缓，新能源汽车全面转型

中国汽车行业进入稳健增长时代。当下中国汽车产业发展的阶段与美国 80 年代类似， 1980s 之前美国乘用车销量虽然存在起伏，但整体仍处于上升通道之中，1925-1980 年 乘用车销量由 300 万辆增长至 1100 万辆，复合增速约为 2.4%。1980 年开始乘用车销 量增长基本停滞，处于在 1000-1800 万辆之间大幅波动的状态。目前中国汽车行业也逐 渐进入行业稳健增长时代，2021 年中国汽车销量 2624.8 万辆，同比增长 3.9%，2022Q1 中国汽车销量 650.2 万辆，同比增长 0.3%。（报告来源：未来智库）

新能源汽车成为新一轮产品转型升级的方向。2021 年新能源消费崛起，销量超市场预 期，全年新能源汽车销量 350.7 万辆，同比增长 165.1%，2022 年一季度整体销量表现 维持高位，新能源汽车销量 124.9 万辆，同比增长 142.7%。

随着造车新势力进入及自主品牌电动智能化优势，国内格局短期反而更为分散。得益于 电动智能化水平领先，自主品牌呈崛起趋势，近年自主品牌份额持续提升。2021 年自 主品牌份额达 44.3%，同比提升 6.1pct，2022Q1 自主品牌份额达 45.7%，同比提升 4.1pct。

变迁：开发周期要求缩短，车企投入转向新领域

智能电动汽车时代缩短换代周期，更快推出车型是车企新的竞争力，对零部件服务响应 速度提出更高的要求，也带来更多配套机遇。随着行业竞争加剧，车型迭代是车企保持 竞争力从而保证销量稳定的重要方式。以自主品牌长城汽车为例，2017 年之前长城汽 车车型迭代速度与合资品牌相近，明星车型哈弗 H6 自 2011 年推出，2017 年正式换代， 换代周期长达 6 年，期间大众朗逸、日产轩逸等也均有 6 年左右换代周期；2017 年以 来公司换代周期显著缩短至 3-4 年，其中哈弗 H6 于 2017 年换代后，2020 年时隔三年再次换代，哈弗 F7 于 2018 年首次上市，也将于 2021 年下半年换代。车企车型迭代速 度的加快也代表着零部件需要更快的速度跟进，也对零部件服务响应能力提出更高的要 求。

开发周期的缩短而带来自主品牌（包括新造车势力）新车推出速度的大幅提升。2018- 2021 年，自主品牌全新车型推出数量分别为 23、19、24 和 37 辆，在 2021 年车型进 入爆发期。外资品牌（包括豪华车）推出新车的数量一直在 20-25 辆徘徊。新车推出速 度的提速也代表着自主品牌拥有更多的配套机会，加速零部件市占率的提速。

自主品牌以及造车势力自研智能系统成为主流，同时研发大比例投入新兴领域。以长城 汽车为例，2021 年长城汽车研发投入 90.7 亿元，同比增长 76.1%，占营业收入 6.6%。 长城 2021 年可转债募集资金 35 亿元，项目资金除用于新车型研发外，主要投资于车 路协同和自动驾驶软硬件一体化研发、汽车智慧云端服务产品研发、硬件算力平台研发、 整车级 OS 系统产品研发等新兴领域。

重点企业分析

通过复盘北美 80-90 年代汽车行业的发展脉络，我们可以看到平台型零部件企业的发展 有自身行业的必然性。北美 80 年代进入成熟期，日欧系车型冲击以及消费转型逼迫北 美车企大量新车型的投放，面对挑战提高研发和生产效率成为北美车企当时的核心要务。 最终，效仿日系加大外包比例，提供精益生产成为重要的举措。而随着车型平台的推出， 零部件共用比例提升，同时各个车型的功能差异变小，车企将更多资源投入到设计与品 牌运营，将零部件更多以模块化的形式交给系统集成商摊薄开发成本和降低风险。

平台型的零部件体量持续扩大，麦格纳、李尔、江森自控等都抓住了当时的机遇。麦格纳通 过通过同源技术产品扩张、自身研发新产品种类、合资或者并购实现产品矩阵的扩大， 后续伴随车企全球化进一步夯实自身平台化的能力，成为全球巨头。对比当下中国汽车 行业，行业也结束高增长，同时面临着新能源汽车巨大转型。对于车企而言，加速车型 开发以及在智能电动领域高强度投入才能保证竞争力。我们认为车内部大量的相对标准 化的模块化有望交给凭平台型零部件企业完成系统集成，从而提升车企的开发效率，中 国将迎来国产平台型零部件的发展契机。

除价值占比最高的电池系统外，新能源汽车各零部件模块价值分布较为平衡，均能提供 较大市场容量，孕育平台型零部件企业。其中车身结构件、电机电控系统与底盘部件的 价值量最高，未来在电动车市场的空间或均将达 2000 亿元以上（按照全球 2025 年 1800 万辆的电动车销量假设以及整车价格平均 21.5 万做测算），而一些小品类模块如舱内安 全系统、车窗、仪表板等也或均达到 300 亿以上的容量，这意味着各个领域均有望孕育 出色企业，且国内市场亦有望诞生涉及多个领域的大型平台型企业。

国内零部件中，拓普集团通过底盘系统为基石，不断拓展新产品实现在下游客户单车价 值配套量的提升。新泉股份定位内饰系统提供商，产品覆盖仪表板、门板、座椅相关部 件等多个品类，可以提供内饰模块方案。我们以拓普集团和新泉股份为例来看国内零部 件平台化之路。

拓普集团：以底盘为核心，成长为平台型零部件公司

拓普集团布局增量产品市场，满足客户需求，从早期通用，到后来吉利，到特斯拉，公 司实现客户持续跃迁。从公司自身收入体量发展来看：1）2015 年之前，受益于以上汽 通用为主核心客户的稳健增长，公司收入增长较为稳健，2011-2015 年间收入从 16.9 亿 元增长至 30.1 亿元，复合增速达到 15.5%；2）2016-2019 年，公司受益于吉利汽车销 量的快速增长，公司收入也进入新一轮加速向上通道，2016-2018 年公司营收从 2015 年末的 30.1 亿元增加至到 2018 年末的 59.8 亿元，复合增速达到 25.8%。2019 年受行 业下行、客户销量增速下降影响，公司收入出现下滑，2019 年公司收入 53.6 亿，同比 下滑 10.4%；3）2020 年起，受益于收益新能源客户及业务模式多元化，公司开启第三 增长曲线。

拓普近年的快速发展离不开产品线横向扩张。减震隔音产品是公司最早的拳头产品模块， 已形成较强的竞争力，业务占比最高。其后公司不断拓宽业务范围，涉及底盘轻量化部 件、制动组件为代表的底盘电子、热管理等领域，近年来进一步提出 Tier0.5 战略，公 司作为零部件平台的配套研发、响应能力不断提升。2021 年更是迅速布局空气悬架、 车身轻量化、智能座舱部件等全新产品线。

研发投入方面，拓普不断加大支出，占收入比例显著领先，为成功拓展业务品类提供基 础。目前拓普已在北美、欧洲、上海、深圳、宁波等地设立研发中心，已具备机械、电 控、软件的一体化研发整合能力。尤其近三年由于加大对轻量化底盘、智能制动和热管 理等领域的投入，推动研发支出占比不断升高。（报告来源：未来智库）

拓普工厂布局临近主要客户生产基地，区位优势巩固与配套响应能力。公司工厂布局于 宁波、重庆、武汉等地，以浙江为主，以主要客户的重要生产基地周边为辅，区位布局 合理。目前公司在浙江宁波、台州产能附近主要的周边车企为吉利汽车（临海 宁波春 晓 台州路桥 上海生产基地）、上汽通用（浦东金桥南、北工厂）、特斯拉（上海工厂）、 长安福特（杭州 南京上产基地）等客户；重庆基地和四川邻水工厂主要周边车企为长 安福特在重庆的两个主要工厂；在陕西宝鸡高新技术开发区也有投入，附近主要为吉利 宝鸡生产基地；另外在五大汽车城之一的柳州也建有柳州生产基地，附近的主要车企为 上海通用柳州生产基地和通用五菱的柳州总厂。海外方面，公司在美国、加拿大、巴西、 马来西亚等国家分别设立制造工厂或仓储中心，另于波兰和墨西哥有工厂在建。拓普构 建全面、多层次的工厂布局，从而提供高效的响应服务速度，且将有能力拓展全球平台 业务。

新泉股份：品类扩张与行业升级协同开启公司未来增量空间

新泉股份主营内饰件，客户包括乘用车和商用车。新泉股份主营业务为汽车内饰件，乘 用车方面有仪表板总成、门内护板总成、立柱护板总成、流水槽盖板总成、保险杠总成 等，商用车方面有仪表板总成、顶置文件柜总成等。

从客户方面来看，公司大力拓展乘用车业务。2012-2019 年，公司乘用车收入占比从 43.9% 上升至 67.1%。从产品方面来看，2013-2021 年仪表板总成是公司的最主要产品，2016 年后销售占比不断提升，2021 年达到 61.9%。其次是门内护板总成，2013-2021 年其 占比上升 5.5pct，2021 年达到 15.1%。顶柜总成为公司第三大产品，2021 年销售占比 达到 3.3%。仪表板总成和门内护板总成收入同比去年分别增长 30.5%、37.5%，成为 公司业务增长的最主要增量，主要得益于乘用车客户拓展及主要客户产销增长。顶柜总 成收入同比去年减少 23.0%，主要系 2020 年商用车市场需求基数较大影响。

新泉依托产品结构持续优化及降本增效，盈利能力近年企稳回升。2020 年得益于产品 结构优化，公司毛利率及净利润率触底回升，2021 年受原材料价格上涨等因素影响， 公司利润率相比 2020 年略有下降，但得益于毛利率较高的仪表板与落水槽产品在 2021 年收入占比的提高，公司盈利水平仍好于 2019 年水平。公司期间费用率在 2013-2021 年从 21%下降到 14%，尤其是销售费用率下降最为明显，主要得益于销售模式优化使 得运费和包装费等支出下降。而管理费用近几年有所上升，主要由于公司研发投入增加， 如 2021 管理费用率虽上升 1%，但排除研发费用后仅上升 0.2%。可见公司实现了研发 支出持续上升的同时，另一方面其他费用支出降低，得以将总体费用控制在合理水平。

新泉股份为乘用车和商用车客户提供内饰件，客户持续拓展。乘用车方面，公司的主要 客户包括自主品牌：吉利汽车、奇瑞汽车、上汽乘用车、江铃福特、宝沃汽车和北汽乘用车等；合资品牌包括广菲克、上汽大众、一汽大众；商用车方面，公司与一汽解放、 北汽福田、陕西重汽、中国重汽、东风汽车等大中型商用车汽车企业建立了长期稳定的 合作关系。2021 年前五大中新增一个新客户，对其销售额达 4.99 亿元，占年度销售总 额 12.32%。

投入与人才方面，新泉研发体系完善，研发费用占收入比和高学历研发人员数量持续提 升。1）根据产品开发及检测需求，新泉分别设立了技术中心和实验中心，其中技术中心 主要用于对新产品、新技术、新工艺的持续研发，确保公司技术始终处于领先地位；实 验中心则主要用于对原材料进行检测，同时对公司产品进行试验，目前该中心已经通过 CNAS 认证。2）公司研发费用快速增长，2013-2021，研发费用占收入比从 2.2%提升 至 4.9%。

过去几年快速扩产能带来在建工程大幅增长和折旧压力增加，新泉当前转固压力已经大 幅缓解，而折旧高峰也即将过去，将释放业绩向上。

1）后续投资：以“在建工程占比目 前固定资产”来表征公司后续的投资进度，后续投入占比较高意味需要更高的收入增速 去弥补对应新增的转固，可以看出新泉进入 2018-2020Q3 是高峰期，目前压力大幅缓 解。2）投资进度：以“在建工程占比近年转固比例”（倒推 8 个季度）作为公司投资进度的表征，新泉在建工程占比转固比例已明显较小。3）折旧压力：2017 年以来，公司 折旧费用占比持续提升并在 2020H1 达到最高峰，原因一方面是折旧费用随固定资产增 加而上升，另一方面 2019-2020 公司收入持续负增长；后续随着产能建设逐步完成，固 定资产增速放缓，以及公司收入开启持续增长，折旧比例预计将开始下行。以上三点可 见公司产能建设带来业绩压力的高峰已过，同时产能收获期临近，未来业绩有望释放。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】未来智库 - 官方网站

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