办公室it管理思路（IT高管会iTan活动第六期）

IT高管会iTan活动第六期：微管理

【嘉宾简介】

杨立东

团队管理领域的实践者，各种管理实践的先行者，具有丰富的技术团队管理经验；毕业于北京科技大学，加州州立大学富尔顿分校硕士学位，中欧国际工商学院的EMBA学位；曾在暴风影音、中软融鑫、软通动力等公司任董事、副总裁和CTO等职位，《敏捷开发一千零一夜》的第一案例作者，创建了瑞天乐咨询公司，2013年度北京市百名科技领军人才；一直倡导“知行合一”的管理和实践相结合理念，致力于开发团队效率的提升；活跃于高校，为华中科技大学、北京航空航天大学等高校学生授课，让学生更加直接地了解企业一线的最佳实践。

职位：

北京瑞天乐信息技术有限公司创始人兼CEO

【论坛纪要】

[杨立东]

我是杨立东，北京瑞天乐信息技术有限公司创始人兼CEO，这个公司是做CMMI咨询和敏捷转型的。目前我还在创业一个O2O的创客孵化平台 — 联创网，预计8月底上线。

[杨立东]

首先先介绍一下什么是《微管理》，微管理有三层解释：管理尽量少占工作量；管理的实践是细致入微的；每一节微案例/微科普的创新。

[杨立东]

1. 为什么管理应该尽量少的占用工作量呢，因为管理工作的本身是辅助项目产生价值，换言之一个人做事不需要管理，两个人需要沟通，当团队有点规模的时候才需要有管理。

[杨立东]

2. 管理工作应该共注重实践，所谓实践是别人做的好的，或者经过自己团队实施之后总结出来的。这样的管理活动才能足够有效。

[杨立东]

3. 为了适应现代人的阅读习惯，整个书的构思都是短文章沟通，不必从第一章开始读，可以选择自己感兴趣的话题随机去阅读，没一节里面都有一些微案例或微科普，需要执行的时候再去找相关的细节去实践。

[杨立东]

之前夏总给大家发了前三章，大家可以下载阅读一下

[杨立东]

本书以微管理为主要议题，前三章我叫做蛮荒时代，是普及一些项目管理和团队管理的基本知识，无论你是已经在管理岗位，还是刚刚想完成技术到管理的华丽转型，相信对你都会有所裨益。无论是哪种类型的团队，都离不开人，过程，技术的管理框架，而这三者非要取舍，我一定坚持人是最重要的。

[杨立东]

这本书没有怎么做推广，卖了1万多册。后期打算出电子版，让移动端用户低价阅读，之前由于是彩色印刷，价格定的有点高。

[杨立东]

我在IT与互联网行业从业十五年，把公司划分为初创公司，专业化服务公司和互联网公司，这三类公司我都亲身经历过，并且在那里留下了职业痕迹，感谢我曾经呆过的每个企业，它让我有成长或发挥的空间。

[杨立东]

第二篇我命名为农耕时代，讲的是创业公司如何管人，如何使用过程以及如何选择技术与工具。简单的讲，创业公司的管理方式是比敏捷开发还要精简的方式，结果和团队生存下去很重要。

[杨立东]

关于几种常用的项目管理方式，前三章里有介绍得到，对于那些刚入门的基层管理者可以阅读，大家作为IT企业的高管，可以推荐你的下属从这几章开始入门。

[杨立东]

专业化服务公司的从业经历让我从一个入职都要靠朋友推荐的程序员，四年内蜕变为一个大规模团队的管理者，这里面有运气的成分，更有做他人所不及的困难项目经历，在这个过程中我完成蜕变。人生最难忘的是成长的经历，过去的成功不一定再次可以复制，但里面成功的轨迹足可让读者从千思万绪中理出自己的成长脉络，路还有靠自己走，大家在借鉴的同时还要寻找自己的“道”。和管理要效率是专业化服务公司的精髓，所以我把这篇命名为工业时代。

[杨立东]

稍微解释一下，专业化服务公司的泛指那些给某个行业做解决方案或产品的IT服务公司，这类企业的核心业务是交付产品或定制化开发

[杨立东]

第四篇我命名联网时代，互联网公司是轻管理，重结果的，三年多的从业经历，让我打上了互联网的烙印，在未来的产业互联网时代，能够有幸更早的具备互联网基因，写这本书算是我第一个完整的互联网产品经历，开始就想到如何定位，如何营销，如何定位用户群，如何在内容上创新和差异化，如何迭代的交付给出版方等等。

[杨立东]

互联网企业类型比较多，覆盖类型也比较杂，我只有不到4年的互联网从业经历，但任何互联网公司都是快节奏的，4年相当于传统IT企业的至少10年。

[杨立东]

中欧商学院的EMBA学习经历让我认识了很多牛人，包括教授和周边的同学们，更多的是从同学身上学到很多东西，他们来自各行各业，他们能直指本心的找出问题的核心所在，正是有这么多优秀的企业家，中国的未来才有希望。

[杨立东]

虽然这个商学院里从事IT和互联网领域的高管比较少，但是跨界的学习，让我们这些走在科技前沿的人去追述一些运营管理的成功案例和失败教训，一定会受益良多。

[杨立东]

曾经在微博上总结过关于高效的技术团队中需要什么人：他勤奋，每天不是在那里加班耗时间，而是有主动做事情的动机和行动；他热爱自己的产品，珍惜自己和团队成员的成果，以积极主动的姿态对产品持续地优化和改进；他有钻研技术和解决问题的精神，针对技术坚持不懈地努力，寻求解决问题的最优方案并执行。

[杨立东]

下面开始介绍给大家发的前三章中的一些精彩片段吧。

[杨立东]

一个团队为了信仰也好、生存也罢，总会有一个灵魂人物将形形色色的人凝聚在一起。这样才能称为团队，而人无疑是团队中最重要的组成。对于人才尤其是领军人才，柳传志先生有“德”和“才”两点要求，“德”就是要把企业的利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人，要善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。“建班子、定战略、带队伍”的企业管理思想也是把人放在第一位。有了人才有战略，有了战略才有和战略执行相匹配的团队。

[杨立东]

IT和互联网是一个以人为生产核心、以项目为运作单位的行业，从专业分工上划分有销售工程师、咨询顾问、产品经理、开发工程师、测试工程师、美术工程师和售后工程师等。任何一个团队管理者都喜欢态度和能力兼备的人，可当一个团队什么类型的人都有的时候，你难道不去面对吗？

[IT 高管会夏]

跨界学习和融合思索，杨总发掘了管理的内涵。

[杨立东]

咱们这个群里都是走在这个行业前沿的高层管理人员，相信家家在管理方面都有难念经。最核心的是人才。

[曾忠诚]

商学院的学历经历确实会让自己提升滴很多。

[杨立东]

高效程序员的特质包括：逻辑思维能力，主动学习的特质，务实精神和坚韧性以及激情与全情投入。大凡优秀程序员都有一定的危机感，担心技术更新得过快导致自己的知识结构过时，正是这种危机感在督促着他们不停地学习和进步着。

[杨立东]

我们管理的技术人员，大多是程序员出身的。这类人也好管，也不好管。

[杨立东]

千军易得，一将难求，这是对一个团队最好的写照。在基层团队中，团队管理者的选拔都是“赶鸭子上架”，当一个人在技术上表现优秀后马上被提拔为项目经理，做了一两个成功项目就提拔为项目总监。

[杨立东]

这种现状是由于业务发展过快决定的，也正因为业务发展快速，给一些人才提供了学习和成长的机会。这种“拔苗助长”带来的结果无非两个 ，一群人能够快速学习和成长，在项目实战中脱颖而出，另外一群人不适应角色转换，把事情越办越糟。

[杨立东]

说的直白一点，管理人才最重要的是找到可造之材

[杨立东]

有打胜仗的欲望、有合理的战术、有坚决的执行力，这些都是庞青云作为团队领导者所具备的素质。项目似战场，项目经理需要的就是《投名状》中庞青云的领袖能力和素质，需要引导项目团队树立正确的项目目标，找对实现目标的方法，这才能把团队拧成一股绳，才能打造一流的团队执行力，才能让团队真正有效率地完成目标。

[杨立东]

一个优秀的团队管理者会汲取狼性管理的精华，把狼性和人性文化有效融合，像头狼一样带好自己的团队，树立起自己的权威，率领团队并肩作战，把自己的团队打造成一支高效率的、有协同合作的团队意识的胜利之师。

[杨立东]

如果再白话解释一下，责任心和把事情做到有卓越结果的野心

[杨立东]

项目作为一个临时性组织，最难统一的是员工思维，最易培养的是员工能力，最难改变的是员工治理。统一员工思维最好的方式就是树立赢的理念。

[杨立东]

这三个方面员工能力，员工治理和员工思维，推荐大家看《组织能力的杨三角》，这是我在商学院上的一门人力资源课

[杨立东]

一个团队也应该具备这种不服输的精神，要有“赢”的员工思维，这样做项目才不是人浮于事，做完项目后才能真正有收获。怎么去赢，项目要设定一个合格目标，一个卓越目标，达成了合格目标仅仅代表不输，达成了卓越目标才是真正的赢。

[杨立东]

做一个项目设置两种目标是我一直延续的管理方式，这样团队才能知道怎么去挑战高目标，才有赢的快感

[杨立东]

再说说过程的作用吧。如果个人给过程下一个定义，过程是符合项目实际的最佳实践的积累，是有效结合工具和方法的总结。过程是团队协同工作的基础，不一定体现为文档，更高境界应该体现成团队的共同价值观和文化。任何人都讨厌复杂效率低的过程，越是简单的过程越彰显过程之美丽。

[IT 高管会夏]

统一思想就是树立“赢”的理念，学习了。

[杨立东]

注意，过程 不等于 文档

[杨立东]

程序员最怕过程，因为过程往往意味着要产出文档，而文档无疑是程序员的天敌。有的过程粗略，管理者应该注重其结果，有的过程细致，管理者应该关注其过程。

[曾忠诚]

过程文档化是否必须？

[杨立东]

过程是做事的习惯，只要养成了好习惯，文档不是必须输出。过程的目的是保证结果，结果对了就行

[杨立东]

国际化公司的团队确实是站在客户角度思考问题，有着成熟的管理过程，这是靠钱堆砌起来的，人家住五星，我们住快捷，这就是差距。

[杨立东]

现在看来，国际化公司在走下坡路，他们赚钱的好日子过去了。

[杨立东]

他们相对客户有议价权和定价权。一些中小规模的公司本来也可以有很好的交付过程，但面对一再地压价，只能缺斤短两地去应付。

[杨立东]

如果一个团队永远都做创新的事情，过程所体现的作用可能不会特别明显，如果一个团队做的是重复性的类似的工作，过程就能帮助团队确保交付成果的稳定性以及交付效率。流程管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。

[杨立东]

已经成为惯例的工作，通过流程让它要变得更高效，还没有成为习惯的工作要有效地成为流程和惯例。这才是一个企业大而不倒的哲学

[杨立东]

CMMI 能力成熟度模型其所依据的思想是：只要集中精力持续努力地去建立有效的软件过程的基础架构，不断进行管理的实践和过程改进，就可以克服软件开发中的困难。很好地理解能力成熟度模型，建立一套小而美的过程体系，借鉴过程持续改进的思想去实施和改进，确实能为软件企业带来价值

[杨立东]

国内很多公司都是CMMI n级，但绝大多数都是为了投标而拿了证书，真正的精髓没有去理解和执行

[杨立东]

我的咨询公司就是帮助企业过级的，很少遇到真正改进和用心去使用的客户，都是为了过级

[杨立东]

我曾在不同的公司推广过项目管理知识体系、能力成熟度模型和敏捷项目管理，如果要总结我个人的管理思想，那就是我倡导返璞归真的简约之美。其核心是企业高层管理者从一线工作中跳出来，主要抓好企业战略和选人用人的工作，至于具体的产品和开发工作，要充分信任团队让团队自组织管理。

[杨立东]

团队规模小并且公司领导们愿意放权让他们自行管理，它意味着按照团队中每个成员的自由意愿来执行管理，所有成员都可以自由地为完成某些目标而共同合作。

[曾忠诚]

思维学习了，但没有完全执行，有裁减。

[杨立东]

每个人都按自己的意愿怎么能保证团队成员之间没有冲突呢，我的答案是保证不了，但由于小而美的团队价值观和目的相同，出现冲突的时候很容易达成一致。如果问我多少人合适，从个人经验上讲一定别超过5个人。

[杨立东]

裁剪就对了，只做CMMI里面有价值的实践

[杨立东]

那个适合的是军工类企业，我们中小企业应该深度裁剪。

[杨立东]

业务与技术不必多提，学习项目管理可从两件事入手，一是学着如何做计划，二是尝试去学习创建过程并在项目中使用一些基本过程。也许你对过程很不屑，因为你还没有真正理解过程并且见到过程的好处

[杨立东]

就像《士兵突击》中连长高成对许三多的评价：“他每遇到一棵救命稻草就死死抱住，有一天，我回头一看，嚯！他抱着的，已经是一棵让我仰望的参天大树了。”

[杨立东]

一个团队管理者，如果不理解业务目标和一些基本的行业知识，便如同韦小宝所说：“平生不识陈近南，纵称英雄也枉然。”业务目标是所在公司或团队的主营业务上制定的目标。行业知识不是泛指金融、电信、互联网等大行业，而是你所在团队的业务所处的细分市场领域。

[杨立东]

所谓业务目标，其实是在公司定位明确的情况下，想要在细分市场占领的市场份额。比如定位给所有商业银行提供网上银行管理系统，并且年内占领70%的市场份额，或者签订的合同金额超过某个数字，这就是明确的业务目标。

[杨立东]

这些对咱们这个群的人来讲都不陌生，但是要讲给基层的管理者，大家都需要花些功夫，甚至反复的讲。

[杨立东]

毕竟大家所处的位置不同，面临的压力和思考的问题是不一样的。一个高效的团队要在业务和业务分解方面高度统一。

[杨立东]

这就是为什么一些新兴互联网公司能成的原因，整个团队就干一件事，把一件事做到极致。

[杨立东]

下面我分享一下 创业团队如何管。

[杨立东]

有一则寓言故事，唐贞观年间，长安城西的一家磨坊里，有一匹马和一头驴子。它们是好朋友，马在外面拉东西，驴子在屋里推磨。贞观三年，这匹马被玄奘大师选中，出发经西域前住印度取经。

[杨立东]

17年后，这匹马驮着佛经回到长安。它重到磨坊会见驴子朋友，老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠，热海的波澜……这些神话般境界，驴子听了大为惊异。驴子惊叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的道路，我连想都不敢想。”

[杨立东]

老马说：“其实我们跨过的距离是大体相等的，当我向西域前进的时候，你一步也没停止。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前进，所以我们打开了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就围着磨盘打转，所以永远也走不出这狭隘的天地!”

[杨立东]

这个寓言告诉我们，团队不但要有目标而且要有好的目标。我们不妨在忙忙碌碌的工作中反思一下，我们的目标是好的目标吗？

[杨立东]

目标可能是我在书里提及的比较多的词。确实对一个团队来说，目标太重要了

[杨立东]

一般来说，作坊式软件团队的最大目标是如何生存下去，创始人往往忙于跑订单和做产品，自己身兼数职并且要把团队的短期目标定对，这才能让团队像打了鸡血般地工作。

[杨立东]

一个初创团队，选人和用人都比较重要，因为要持续作坊式的生产一段时间，不管多大的软件和互联网企业都是这样起步的。作坊阶段最重要的就是团队执行效率，所谓执行效率是规划能力、应变能力、达成目标等能力的统称。

[杨立东]

值观这东西看似是很虚的，一个团队要成功，共同的价值观、产品力、推广力、运营力等都是其中必要的因素，为什么价值观这么重要呢？不管多牛的产品，都不是靠一盘散沙的人多堆砌而成的，靠的是灵魂人物来合理规划，找到产品的关键点，并且通过技术手段把关键点执行到位才能成功。

[杨立东]

价值观

作坊式的软件团队不用这山望着那山高，去崇拜规范的管理方式。有一个灵魂人物，有了共同的价值观，有明确的目标，再具有亮剑精神。那还有何惧哉。软件团队的亮剑精神就是面对目标锲而不舍的执着；一种团结的团队氛围和培养卓越人物的土壤；有魄力的带领团队打胜仗的团队领导者。

[杨立东]

我现在就是一个20人的作坊团队，管理完全是轻量化的

[杨立东]

作坊式软件团队以结果为导向，所以没必要定太多的规矩，但不能没有规矩，从新员工入职开始就应该让大家形成一些基本共识。久而久之而成为一个人的工作习惯。

[谢允安]

依据团队规模选择合适的管理模式

[杨立东]

对，先认识自己，然后再选管理模式。

[杨立东]

例如入职信中有关团队文化，我这样来描述：我们团队注重承诺兑现，做不到的想办法请别人吃大餐，或者被鄙视为人品问题。好的结果是仔细规划和好的过程产生的，过程是什么，需要一起建立和完善。眼睛一闭一睁，一天就过去了，在这一天里，你是否调整好了状态，最高效地完成一天的工作。晚上复盘看看，是否还有优化的空间。

[杨立东]

我一般在新员工加入都会写一封入职信给他，现在变成通用版本了

[杨立东]

一个真正的作坊团队应该是互补的、出现问题时自动补位的自组织型团队。团队中可以做到用人所长、真正互补和自我驱动。

[杨立东]

对于大公司来说，卓越来自于团队的资产积累。对于初创和作坊式开发团队来说，团队的卓越包括质量卓越、效率卓越、过程卓越三个方面。

[杨立东]

性格测试貌似有些唯心或者八卦，大家不妨也去网上做个测试，了解一下自己属于哪一类。特别是从技术转身的团队管理者，一定要能容忍不同性格的人，把管理的精力聚焦到目标和结果上，只要每个人都能为自己所做的事情的结果负责就好了。

[杨立东]

初创和作坊式团队一般要秉承“拿来主义“，因为这样的企业时刻处于死亡的边缘，目标和结果往往大于一切。对于选人和用人来说尤其这样，在人品过关的情况下拿来就用是一种实用的管理实践。

[杨立东]

而且实在的讲初创团队在选人方面有就不错了，找人难，要到一定规模才不再因为找人而发愁。

[杨立东]

作坊团队要有群狼的精神，狼的生存，就是在恶劣的环境中坚强地创造生存空间；狼的团体，就是在充满争斗的对手中组织强大的团队力量；狼的智慧，就是在强者之列不断竞争、超越。卓越是一种习惯，这种习惯不是在安稳的工作中创造和产生的，只有在你死我活的激烈竞争中才能产生卓越的团队。

[杨立东]

很多团队在做项目时没有明确的立项过程，通常是团队的总负责人指定一个项目负责人把想法说了后就开始干了。这样的项目要么无疾而终，要么后期频繁变化。交付的产品要靠运气，也许哪个团队成员小宇宙大爆发会产生一个不错的结果，更多的情况是交付的产品千疮百孔

[杨立东]

每个要素还可以定义完成的时间点以及做一些示例说明。无论多大的项目，以上的六个要素都是必须要考虑的，我把这六个要素称为六脉神剑（目标，核心方法，关键依赖，需求和估算，测试用例和风险）。六脉神剑其实包含了传统项目管理的核心要素范围、时间、成本、质量。对于一个互联网产品来说，时间就是成本，即用最小的代价和最快的速度把产品做出来，这就是最好的成本管理了。

[杨立东]

这六个要素是我本书认为最精确的总结，这个理解了，以后做项目可能就不难了。

[杨立东]

举例来说：一个项目的项目目标是提升软件的启动速度在中档PC上到1秒以内，这是一个十分卓越的目标，这个目标的目的是让用户体验变好，围绕这个目标进行推演，其他的五个要素分别如下

[杨立东]

核心方法，PC软件启动变快的办法是尽量在软件启动过程中少做事，但凡做过软件开发的人员都知道，很多软件在启动过程中要处理n多种逻辑，即使当前业务不需要了，也没有人去优化。核心方法应该从I/O读取、皮肤加载和显示三个方面去找。即最大可能地减少I/O读写次数，皮肤元素尽量重用，显示上尽量挖掘一下GPU的潜力等

[杨立东]

关键依赖，完成目标的关键依赖一是完成时间，二是核心方法中的三项关键技术能否真的起到启动变快的作用，所以要真正推演可以事先完成一些演示程序，然后测算一下是否有可能通过三个核心方法达到目的。这样的推演才真正有意义。

[杨立东]

风险（担心什么），对这个项目来说，最担心的事情就是三个核心方法都用上后还是无法达到目标，所以针对这个风险应对措施是把三个核心方法都做到极致，不逃避，不放弃

[杨立东]

需求和估算，这个项目的需求很简单，梳理所有启动时需要加载的逻辑，三种优化手段，以及不同机型，操作系统，显卡类型的启动速度进行验证。所以初步估算容易给出，为了保险起见，可以设定通过三轮达到目标，每一轮的周期是一周

[杨立东]

关键用例，这个项目的关键用例是如何验证启动速度，为此测试团队给出了两种手段，程序测试和手动秒表测试，每种测试测5组，取平均值，这样的测试结果更能有用户体验的感觉。

[杨立东]

这是我通过一个真实案例来解读这六要素的应用。大家不妨找自己的项目套用试试

[杨立东]

立项会最重要的是要产生结果，结果不仅仅是一份项目计划和立项通知，最重要的是针对所有问题和分歧达成一致。有些团队的权力过于集中，团队的掌权者没少干“烽火戏诸侯”的事情，其目的是想在上级面前表现一下，可大多数时候是事与愿违。

[杨立东]

群体决策是初创团队核心成员选择技术的最有效的工具，少数服从多数原则是技术选型的原则。一个团队的文化基因必须要具备尊重决策结果的基因，即使在决策过程中持有不同的意见，但一旦形成结果，必须接受事实并且坚决执行。

[杨立东]

以上是讲如何做决策，大家都是决策者，我想每个公司都有自己独特的方式。

[杨立东]

什么是工具最简洁，就是团队拿来就能部署并且容易上手的工具，如果还要花费一定的时间去研究和探索，然后再花时间内部培训和试用，这显然不适合初创和作坊团队

[杨立东]

金庸先生在《神雕侠侣》中描述独孤求败练剑的四个境界。

[杨立东]

第一阶段，年轻时，使用一把非常锐利的宝剑。这把剑所向披靡，可以斩铜断铁。那么这代表一种年少气盛的境界。

[杨立东]

第二阶段，改用一把重剑，重剑无锋。这时候功夫长了，改掉了年少轻狂，能够举重若轻，这个时候能够干一番大事业。

[杨立东]

第三阶段，用的是一把比较轻的宝剑，举重若轻是一个很好的境界。这个阶段比举重若轻更深，是举轻若重，武功更进一步。

[杨立东]

最后，他用一把木剑，这个木剑是没有刃的，本身不能伤人。但是，说明他已经可以达到不用兵刃，达到无剑的境界了，武功练到这个程度，飞花摘叶，皆可伤人。

[杨立东]

选择最简洁的工具，实际上是跳过了前三个阶段，直接开始使用木剑，这当然要考验团队的功力，不是个人的功力，而是整个团队配合的功力。同时，这也让团队在工具选型上少走弯路，因为所有的选择最终都是殊途同归，走向简洁和实用。

[杨立东]

这是当前互联网对传统行业的冲击。有一个人还举了另外一个例子。在机场安检排队，突然额外又开了一个安检的口，工作人员引导一些旅客分流过去，我会毫不犹豫的冲过去排在前头

[杨立东]

循规蹈矩和现在的直接达到结果虽是冲突，但我们必须接受现实

[杨立东]

初创和作坊团队不建议选择商用工具和产品，一是成本考虑，二是上手确实有点慢，所有的商用软件功能都很强大，但都是给专业人员使用的，学习和使用起来比较麻烦。

[杨立东]

从肉体的蝶虫，一层层撕裂，一层层蜕变，忍受着痛苦，看着自己化蝶翩翩起舞，过程艰辛，但我们欣慰，因为我们经历了那么多磨难还是感受到了破茧成蝶的过程之美。

[杨立东]

初创和作坊团队的过程是化繁为简的，快是一个永恒的旋律，一切不在快节奏之中爆发，就在快节奏中死亡。如果“佛不渡我我自渡，不为彼岸只为海”是一种意境，那么初创和作坊团队的过程就是在这种意境下去修成正果。

[杨立东]

这是我关于初创团队如何管的结语，每一篇的结语都是认真写的，我是一个纯理工男，文笔不是我强项，所以不是卖弄文采，而是想引起读者的思考。

[杨立东]

我准备的内容就这么多，大家有问题可以随时提出来一起探讨。谢谢大家！

[曾忠诚]

信息量很丰富呀

[杨立东]

由于时间关系，很多内容我是从书上整理的。

[IT 高管会夏]

金庸迷被发掘了/::)

[IT 高管会夏]

大家可以提出问题

[杨立东]

书里的结构是这样。每一节可以独立阅读。每节的结构是先引用古文引发思考，然后是一个微案例或微科普，最后是案例解读或心得体会。简单的三段式

[IT 高管会夏]

循规蹈矩和现在的直接达到结果虽是冲突，但我们必须接受现实。杨总这个话题很深刻

[谢允安]

杨总，项目经理需要协调的不仅是内部，还要协调客户，如何协调和管理客户需求，有什么好的建议？

[杨立东]

管理需求是每家公司的难题，完全取决于项目经理的特质，同样的事情，项目经理沟通的好坏决定了团队的工作量

所以我的建议是给项目经理多一些实战培训，模拟最刁钻的客户，然有经验的项目经理群策群力的出主意，选择好的解决方式让项目经理学习和实践。

我在从事互联网之前一直做传统IT，每年度都做项目管理训练营，就是魔鬼一样训练项目经理，包括理论和考试，实践磨练两个部分

[谢允安]

这是个好办法

[邬玉良]

@杨立东 杨总技术出生吧

[杨立东]

是的

[杨立东]

从96年做到06年

[杨立东]

也谢谢大家的参与，大家如果再有问题可以加我微信私下交流

[杨立东]

这本书建议大家推荐给自己的团队阅读，特别是项目经理，从基层刚转项目经理的那群人

[谢允安]

杨总，上周刚看完你的微管理，很有收获

[杨立东]

谢谢

[IT 高管会夏]

杨总的书籍网购是哪个方便请推荐一下好吗？

[杨立东]

http://item.jd.com/11449798.html

[杨立东]

谢谢主持人 @夏总

[谢允安]

感谢杨总的精彩演讲

[杨立东]

也感谢谢总的前期策划。我先下了

[谢允安]

好的

谢谢，杨总！

[杨涛]

杨总的举例深刻到位，感谢杨总！

[IT 高管会夏]

感谢杨总分享，晚到的群友如果有想法和沟通，随时@杨立东 杨总，保持学习和交流，再次感谢

[曹重英]

谢谢立东分享！

【鸣谢支持】

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