方便谈美国对华为（曾帮华为在美国打赢关键战役）

2003年3月24日，针对思科公司提出的知识产权侵权的起诉，华为在德克萨斯州马歇尔的美国地区法院提交了反诉文件。

在华为提交的文件中，时任3Com公司首席执行官布鲁斯•克莱弗林提供了关键证言：“在同意（双方）成立合资企业前，3Com公司已花了数月同华为公司的工程师会面洽谈并测试了产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为公司世界级的工程能力。我相信从合资企业运出去的产品在世界上将是独特的和有竞争力的，并且这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出的。”

“思科正在寻求广泛的初步禁止令”，克莱弗林一针见血地指出：“而完全没有考虑这些产品是否侵犯了思科的任何知识产权。”

下面，《锐智号》老姜给亲爱的读者完整讲述3Com公司的发展史。

乔布斯非常器重的“以太网之父”

“对不起，史蒂夫，我不能接受你的盛情邀请。”

1979年，被称为“以太网(Ethernet)之父”的鲍勃•梅特卡夫拒绝了史蒂夫•乔布斯邀请他到苹果公司主持网络开发的工作。

史蒂夫•乔布斯

梅特卡夫没有被乔布斯的魅力所征服，他准备创办自己的公司，亲自改变这个世界。

1979年的一天，梅特卡夫和DEC公司的技术灵魂人物戈登•贝尔聊天，讨论如何实现电脑间顺畅沟通的问题。鲍勃写下了电脑(computer)、沟通(communication)和兼容性(compatibility)这三个单词，然后在头三个字母“com”下划了道线，沉思了一会儿，像是在问贝尔，也像是在问自己：“能不能把这三个字组合起来，作为公司的名字？”

1979年6月4日，3Com公司诞生。

梅特卡夫说：“为了创办自己的公司，我足足花了两年的时间和风险投资商周旋，并听取他们的各种意见。他们要求我创办的公司必须要在5年内将资产提升到5000万美元。”

在梅特卡夫夜以继日地工作时，公司董事会却在实施一个“阴谋”。1980年11月，惠普PC部门总经理比尔•克劳斯被3Com董事会看中，董事会想让他就任CEO。

梅特卡夫被迫“让贤”，为了安慰他，董事会安排他担任董事长，同时兼任公司市场和销售部副总裁。“我想，这是他们为了避免我和克劳斯之间发生权力斗争而采取的一个小阴谋。”梅特卡夫说。

鲍勃•梅特卡夫

“我的上帝，是我创办了3Com公司，组成董事会，可最终他们却将我一脚踢开。那真是一段不堪回首的痛苦经历。”梅特卡夫这样回忆。

克劳斯走马上任后，开始实现自己的构想：“首先，公司内部必须规划出非常明确、清晰的公司愿景，确定共同的价值观、工作任务和战略目标。我们称之为‘MOST’：Motion(动机)、Objective(目标)、Strategy(战略)、Tactics(策略)。其次，我们制定了简明的年度计划，让全公司的人都能够理解，并参与其中。”

克劳斯夸梅特卡夫很聪明，有很强的沟通能力，善于与人打交道，能将整个3Com的成功置于个人的利益之上。梅特卡夫暂时按下了自己的不满，继续推动3Com的发展。

当时市场上已有数十种局域网技术，以太网是其中的一种。作为以太网技术的奠基人，梅特卡夫成功地说服了DEC、英特尔和施乐，将以太网技术作为网络领域的标准，从而占领了产业的制高点。3Com随后跑马圈地，从网络适配器、网络服务器到网络操作系统等领域，圈下一块又一块领地，大把的机遇撒在3Com前进的路上。

3Com飞奔在高速行驶的快车道上，直到遇到一个奇特的搭车者。

他把比尔盖茨比做“饥不择食的黑蜘蛛”

“他简直是一只饥不择食的黑蜘蛛——你能活着出来已是万幸。”梅特卡夫曾这样评价与3Com合作的比尔•盖茨，“这个世界将是他的，只要还有任何东西不在他的控制之下，他将不遗余力……”

在80年代中期，微软起初是以合作者的形象出现在3Com公司面前，因为他们面临一个共同的对手：Novell公司。

当时的Novell主攻网络操作系统， 这对视操作系统为生命线的微软形成威胁。Novell还生产网络硬件，以低价冲击3Com利润丰厚的硬件产品线。

3Com于是准备与微软联手对付Novell，双方联手开发网络操作系统——一种基于OS/2操作系统的产品。 OS/2操作系统是微软与IBM联合开发的、准备取代DOS操作系统的产品。

然而，他们的合作自开始就充满了磕磕碰碰。

梅特卡夫说：“我们的工程师被微软人当作废物一样对待。微软人最后检验所有有缺陷的软件，无论出了什么问题，微软人都认为是我们的错。在这些令人反感的自大的程序员面前，我们的工程师每天不得不遭受屈辱。”

比尔.盖茨

微软也没有告诉3Com，它与IBM的合作是“明修栈道，暗渡陈仓”，就是说微软在与IBM联合开发OS/2的同时，也在精心筹备自己的Windows3.0操作系统。随着Windows3.0的精彩亮相，OS/2成了鸡肋，依托它开发的网络操作系统也成了无源之水。

3Com白白浪费了人力、财力和宝贵的时间，而微软则在合作中学到了自己想要学到的东西，开始全面进军网络操作系统市场。

多年以后成为微软CEO的史蒂夫•鲍尔默辩解说：“第一，我们从未从别人那里偷过任何东西；其次，我们像每个聪明的软件公司一样，看看别人的产品并希望在知道竞争对手做得如何之后，努力比他们做得更好，这就是我们所做的。”

佛罗里达软件公司的市场主管托勒曼不这样看，他曾对媒体说：“这就告诉所有想与微软合作的公司，千万不要走得太近，更不要脱了衣服献媚。”

“径路窄处，留一步与人行；滋味浓底，减三分让人尝。”此时的微软显然没有领悟这层道理。

不过，与微软不愉快的合作没有影响3Com公司前进的脚步。在公司发展的同时，梅特卡夫开始在网络界扮演着先知的角色。他曾提出著名的、与摩尔定律相媲美的梅特卡夫定律：“网络的价值与联网的用户数的平方成正比。”就是说网络上联网的电脑越多，网络的整体价值就越大。后来有人还将其延伸为新技术只有在许多人使用时才会变得有价值，今天已有人将该定律用于社交网络领域。

梅特卡夫似乎对外界给予的“预言家”身份很喜欢，开始更多地置喙产业趋势的发展。他曾预言互联网在短时间内会耀眼无比，但会像一颗划过天宇的流星，在1996年发生灾难性的崩溃。

为了显示对自己预测的信心，梅特卡夫曾放出话来，说如果他的预测不准确，他就吃下自己的文章。后来的结果是他在众目睽睽下，将刊登自己预言的杂志的那页纸真地吃了下去。

爱因斯坦曾经说过：“我从来没有想过未来，因为未来很快就到了。”

创始人被赶出了自己的公司

“你有过这样的感觉吗?一些糟糕的事将要发生，而你却无力阻止它。”80年代末任3Com公司CEO的埃里克•本哈默曾这样说。

年轻时，埃里克作为难民从阿尔及利亚移居到法国，并随后通过了语言关，进入美国公司。

1981年，埃里克与伙伴共同创建了Bridge Communications公司，并担任副总裁，负责工程。1987年，3Com收购了这家公司，埃里克也随之进入3Com，掌管公司的工作站业务。

随着时间的推移和市场趋势的发展，埃里克对工作站业务持悲观态度，他认为3Com应放弃工作站市场，转型成为一家地道的网络公司，成为一个提供包括集线器、路由器和交换机等产品在内的平台。

埃里克的观点符合菲利普•科特勒在《营销管理》一书中所提到的确立公司利基的理论，所谓利基是指“有获取利益的基础”，选择利基市场是指更窄地确定某些消费群体，也就是对市场进行合理的细分。

工作站产品虽然当时已现没落苗头，但仍是公司主要利润来源。埃里克的建议在3Com公司无疑是平地一声雷，时任公司CEO的克劳斯表示强烈反对，他认为3Com应继续在工作站领域发展，从而成为像Sun那样的计算机公司。梅特卡夫也附和克劳斯，强烈地反对埃里克的构想。

3Com董事会经过慎重考虑之后，最终采纳了埃里克的建议，并聘请他出任公司CEO，同时将梅特卡夫赶出了3Com。梅特卡夫感觉从台阶上一脚踏空，重心尽失。他愤愤不平，对埃里克口出恶言，认为这家伙非常一般，没有什么魅力，端不上台面。

埃里克上任后，对公司进行了彻底的重组，他看到了路由器的发展潜力，全力进入并获成功。埃里克随后开展了系列收购，快速扩展公司的势力，让3Com公司的年营业额达到了60亿美元。

埃里克提出了“无所不在的网络”的理念，成为那个时代标杆性的预言。3Com公司随后开始了一段辉煌历程。

看着埃里克的成就，漂泊在外的梅特卡夫也不得不承认：“从此君身上，我明白了一个道理，一个人并不需要能力出众也能成为一名成功的CEO。不过，我认为时至今日，他身上仍未长出一根有魅力的骨头。”

在埃里克引导3Com快速向前的同时，一个他看不上的对手在迅速崛起，这就是思科。

1994年夏天，埃里克曾傲慢、直接地表示：“思科的时日已经不多。”他表示，如果需要，3Com可以并购任何一家科技公司，暗示可随时吃掉思科。

与华为联手对付思科

1984年，斯坦福的教师夫妇列昂纳德•波萨克和桑迪•勒纳创办了思科公司（Cisco），其名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥。风险投资商唐•瓦伦丁认为这将是网络间畅通无阻的“金桥”，于是投入种子资金。

不久，瓦伦丁认为这对创始人夫妇不善经营，因此推荐莫里奇任公司CEO。在莫里奇的带领下，思科公司于1990年成功上市。

在公司运营中，波萨克夫妇与瓦伦丁、莫里奇分歧在加大，在发生几次激烈冲突后，夫妇二人变卖了自己三分之二的股票，带着1.7亿美元离开了一手创办的公司。

然而瓦伦丁、莫里奇并不是桑迪•勒纳所说的那样把思科仅仅当作摇钱树，他们想让思科进一步发展壮大。莫里奇随后大度地准备让贤，为思科找一个能继续乘风破浪的新舵手。让人大跌眼镜的是，他们选了一名“败军之将”，这就是约翰•钱伯斯，他曾是没落的王安公司的高级副总裁。

约翰•钱伯斯

瓦伦丁的想法很有意思，他认为只有经历过失败的经理人未来才能更好地应对危机，避开陷阱。经历过失业洗礼的钱伯斯曾深有感触地说：“我深知高科技领域竞争的残酷，在这里，如果你不能处在技术潮流之巅峰，对手们就会把你创造的东西击碎，让你的员工流离失所……”

钱伯斯接手思科时已是90年代初，此时的市场机遇已比思科创业时少了很多，但还有。钱伯斯为思科选定了开拓网络硬件设备市场这一方向，开始了心无旁骛的经营。

随后，思科开始追上早自己5年诞生的3Com公司。1994年7月，3Com和思科的市值均为90亿美元。此时网络设备市场由当初的群雄争霸赛演变为3Com和思科两个选手的决战。逐渐地，思科占了上风。

不过，远在中国的一家网络通信设备商的崛起，改变了3Com和思科二人转的游戏，这就是华为公司。

2002年12月，思科的一位副总裁接触华为，称华为侵犯了其知识产权，要求华为停止在美国销售产品并进行赔偿。华为认为自己无侵权行径，不接受对方的指责。

思科对此不满，遂于美国时间2003年1月22日在德克萨斯州马歇尔的美国地区法院起诉华为侵犯其知识产权，起诉书长达77页，其内容包括专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。

思科在诉讼中要求：“判决华为支付思科专利侵权赔偿金，判决华为支付思科专利侵权惩罚性赔偿金，判决华为支付通过侵犯思科专利所获的全部收益、利润，判决华为支付由于侵权给思科带来的全部经济损失，判决华为支付思科因本案而发生的合理的律师费用，判决支持思科获得法定损害赔偿金以及商誉等其他损害性赔偿金……”

很显然，加起来这将是一个天文数字。几乎与此同时，思科在它全球近百家办事处发表声明，介绍诉讼一事，并告诉所有的客户不要购买和使用华为的产品，以免思科胜诉后会产生损失或是连带赔偿责任。此举对华为当时的国际市场开拓带去了巨大的压力。

时任美富北京办事处首席代表的徐文炫认为：“思科发起这场跨国诉讼没有什么不可思议的。日、韩企业的国际化均从美国起步，也遭到了类似的狙击，才有了今天的松下、索尼和三星。这个案件说明华为已经成长到令思科担忧的地步，所以才出此杀招来保护自己的利益。”

任正非认为既然官司在美国发生，那就按照美国的方式来打。华为开始聘请美国知名的律师为自己辩护。华为还向媒体表示：“思科的行为除了遏制竞争之外，别无他途。”

在这期间，3Com公司站在华为一方，成为华为的盟友。双方于2003年3月合作成立合资企业——华为3Com公司，也就是后来大家称呼为“华三”的公司。

据3Com公司首席执行官布鲁斯•克莱弗林介绍，在这个合资公司里，华为公司将提供从其网络企业业务中获得的资产，包括产品、相关的知识产权(IP)许可证、包括工程师在内的关键技术人员、进行营销、提供服务及支持人员。3Com公司提供1.6亿美元的现金和其在中国及日本的销售活动中获得的资产以及其相关的IP许可证。

克莱弗林认为：“合资企业的成功对3Com公司的业务是非常重要的，因为3Com公司为企业的客户提供了更完整的产品系列。”

3Com公司在美国是家老牌的、信誉度很高的网络设备提供商，克莱弗林曾在证言中称：“ 3Com公司有着良好的公司声誉，在遵守商业道德及按各国及国际法规要求运作方面口碑很好。而且，25年来，3Com公司已成为网络行业的主要创新者，公司非常推崇和尊重知识产权。例如，3Com公司有900多项颁发的美国专利及950多项在美国申请待发的专利。3Com公司以自己的声誉，创新的传统，及对知识产权的无比尊重作为对合资公司及我们将以自己品牌销售的产品支持的后盾。”

3Com公司的站队支持，使得华为在应对思科时，底气大增。 经过一系列攻防，最后华为与思科双方达成和解。

与思科的成功博弈，使得华为在欧美市场的影响力大增。而华三公司的成功发展，也为原来在与思科的较量中渐处不利位置的3Com公司增添了活力，使得其市场价值得以提升。

2009年11月，惠普公司为了抵御思科的进攻，决定买下思科的老对手3Com。惠普与3Com达成一份最终协议，以每股7.90美元的价格收购对方，收购价格约27亿美元。

“行云去后遥山暝，已放笙歌池院静。”

30年前，3Com创始人梅特卡夫曾与公司CEO克劳斯确定了一个共同的目标：“要将3Com打造成业内的领军企业，经受住时间的考验，超越IBM、惠普等公司。”

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任正非

本文参考文献：

《微软坏小子鲍尔默》 作者：弗雷德里克.艾伦.马克斯韦尔，译者：王瑜，机械工业出版社，2003年

《华为传》 作者：孙力科，中国友谊出版社，2018年

《极客：改变世界的创新基因》 作者：姜洪军，科学出版社，2013年

《3COM CEO证词反驳对华为的指控》 来源：2003年3月25日的新浪科技

本文作者姜洪军，著有《极客：改变世界的创新基因》、《乔布斯和他的对手们》、《雷军：在对的时间做对的事》、《微软王朝危机》、《中国互联网商业英雄列传》、《对话新锐CEO》等图书，开有线下讲座《创新学》。

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