怎么提高企业运营管理（如何运用科学的管理方法完善企业运营管理）

科学管理之父泰勒曾说过，“管理的核心问题是提高劳动生产率。而人尽其才、物尽其用是提高效率的最有效办法。”然而，在现代企业管理和组织管理中，他们的内外部，生产、制造、销售、售后都犹如一个庞大的生态体系，相互促进、相互影响、相互制约，如何运用科学的管理方法进行改善并不断提高运营整体效率，实现人才与物的价值最优，确实值得我们进一步深思。

科学管理之父泰勒

首先，团队核心管理成员的企业管理理念不能紧随时代，思想固化、滞留不前，落后时代步伐，导致组织效率和盈利能力难有突破，甚至每况愈下。最终，将消失在时代的洪流中。

企业研究的管理学者告诉我们，“企业组织的管理100年里，我们现在正处于第四次管理革命初期，将开启从“科学管理”到“价值共生”的新革命”，其核心特征是，由第一次革命的以“效率”为中心，到第二次的以“人本”为中心，再到第三次的以“用户”为中心，再到目前的第四次革命以“价值”为中心。

第四次企业管理革命

有些企业享受着国家与集体赋予其独特的市场资源和环境，不管运营怎样，都能通过集团资源享受红利，在集团下属子公司制造型企业中分得一杯美羹，却鲜有汲取市场经验，发展和壮大市场型的人才，搭建广大的外部市场体系资源，全方位开拓，形成资源优势，帮助OEM降本增效。举例来说，企业自有车一直处于亏损状态，少则一月几万，多则几十万的亏损，集团领导责问时，下属子公司的负责人惯用的回复：①自有车主要是公司的形象；②下属合作伙伴不愿运输困难线路和区域；③以提高客户满意度，不追求运营盈利和价值共生。

随着市场信息不对称现象的逐步减少，各类新型产品不断涌现，终端销售日趋激烈，客户选择空间和范围也逐步增多，导致企业的议价处于不利的局面，薄利、微利、甚至赔本赚吆喝的窘境就在眼前。那么，作为生态链下游且没有议价能力的服务型企业的生存空间将变得更加狭小，举步维艰必将成为常态。

由此一来，亟需企业组织管理成员居安思危、转变管理理念和思想，寻求更多可靠的外部资源，积极向上，努力突破，以快速扭亏并盘活企业。

其次，企业人力资源管理缺乏闭环。大家都知，人力资源六大模块是指人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。然而，一些企业在实施时却未能闭环。比如培训和开发、劳动关系管理。

人力资源管理

企业最大的社会责任是盈利，即追逐利润。没有利润，企业难以践行义务，向国家、政府交税，向员工发工资，就会面临倒闭、员工失业的风险。那么，企业的人力资源管理就显得尤为重要了，如何提高和发挥团队的最大效率，就需人力资源部门做一番研究和思考。两年前，曾在创业型的企业中工作，隔三差五，就会听到这样的消息，某某被迫走了，原因五花八门。诸如此类原因种种，让人感觉不稳定。如今再次踏上商学院学习，感受到创业之风险大，犹如走在钢丝，不容半点疏忽，不适合团队，则辞退。现在感受是符合人性。辞退的员工通过这次经历基本变得强大，乐于学习和上进，在人才市场觅得一份心仪的职业，案例不少。

企业社会责任——盈利和利润

然而，有些企业却一直坚守以“人本”为中心，死守企业最大的社会责任是不裁掉每一个员工，但缺乏对员工的正向培训与开发，人力资源管理缺乏闭环，致使一些拥有10 年工作经历的员工，缺乏市场竞争力和进取心，终得不到市场不认可。换句话说，在这里把你养废。曾经有人问过主管人力资源的主管，“若招聘过来的人，发现不合适，怎么退给HR，是HR处理吧。”HR回复的是：“面试的时候，你要把关好。自己招的人自己处理，人资是没有这样的流程。”对于人资管理，真得很无助，同时，员工的日常管理也缺乏紧迫感和压力，反正公司有开不了我，可以一直混到公司over，对于个别想混的人员。

因而，要想发挥人力资源和团队成员的最大效率，提高企业盈利能力和团队成员的自我提升能力和意识，人力资源管理需要有闭环。

最后，传统劳动密集型企业或组织缺乏转型能力或魄力，不愿引进现代技术和人工智能设备，被迫防守。从而，缺乏主动宣传企业产品或服务的意识和能力。最终，导致成本难控和用户体验窘迫，团队毫无市场议价权。

众所周知，随着科学技术和经济的发展，人们生活水平也日益提高，传统劳动密集型企业的生存空间也不断被压缩。互联网时代的职场信息透明度让员工开始追逐更高经济与技能回报的企业和组织，而单独以依靠出卖工作时间和劳动力的企业让新生代敬而远之。很多企业的大额订单和服务，如果不转型，通过快速引进现代技术和智能设备，招工难度和日益增长的工资成本，可能会超越你的收入。

劳动密集型企业

现在很多劳动密集型企业，当然，也包括我们的公司，都是通过第三方劳务公司招工，以降低用工风险和报酬。报酬方面，现在的劳务公司派遣的普工由17元/时基本上涨到25元/时左右。因为仍然会遇上忙时招聘难，因而，单价大有上涨趋势。另外，通过第三方招聘其实也不是长久之计。首先，这类劳务工本身的稳定性不强，团队的归属感弱，一个地方服务2-3个月算是长时间了；其次，劳务工的不稳定性导致产品与服务质量难以上乘；再次，企业最大的社会责任是盈利，劳务公司属于盈利型组织。当招聘难时，哪家单价高就往哪家输送人员。也不可能不存在从你公司抽调的人。最后，劳务工的稳定性导致其整体的价值只体现在单一的工作，难以给公司带来其他的价值共生，对团队的价值共生发展十分微薄。

因而，纵然是劳动密集型企业，在当今的时代发展中，也需时刻保持与时共进，积极引进先进的管理服务体系，不断引进现代技术和智能设备，实现团队稳定和成本控制，让团队成员在市场议价中更有主导权，实现价值共生。

价值共生与盈利