常见采购部组织结构问题（采购部人员分工的另一种方式）

工厂采购部人员的分工，除了采购部负责人统揽全局外，一般是采购员各管一块，各人负责几种物料的采购，保证工厂物料供应。从开发供应商，询价，实地考察，签订合同（当然要按流程审批），打样试产，下订，跟催，协调不良品处理，供应商维护，甚至月底对账等等，总之是一杆子插到底。 采购部各员各管一块，各自负责各自物料，跟进管理各自供应商，责任到底，大致互有协作，总体互不相干。

传统分工方式的好处： 这样各管一块的好处是各采购员对工作的熟练度高，对所采购的物料以及供应商非常熟悉，工作效率高，正确率高；部门经理管理起来也相对简单，责任到人，追踪到人；其他相关部门衔接联络也方便直接，直接对接相关采购员就行。

但是弊端也比较明显：1.一是某些物料长期条块分割，长期依赖一个人采购，如果此人请假，甚至离职，就会短期给整个采购部门工作带来困扰，别人短间难以上手；2.不利于整个部门的人员互相熟悉工作，不便于互相调配及管理；3. 采购相关工作从头到尾，都由一人完成，如果此人工作疏忽出错，在犯错前，很难被检查到。如漏订，错订，计算错误等等，如果不是自己自检出来，基本就错了，要靠领导审核检查时发现，机率不大，也不应该。 4. 长期一个人负责采购一类物料，或者负责某方面的采购工作，容易失去激情，产生工作的惰性，产生厌倦情绪，甚至滋生失职，渎职等行为。

那么采购部的人员职责分工，除了这样流程上一杆子插到底的分工，是否还可以按流程分段来分工呢？当然是可以的。 将“供应商开发”这个工作独立出来，由一人或者几人（看工作量）负责，其他采购员负责除供应商开发外的所有采购事宜。

具体说就是开发供应商工作交给专门的采购岗位来做，其他的采购事宜由其他采购员来做。这样将开发供应商与采购下订等事务性工作分开，让各人工作更加专业化，向精细化方向发展：一方面防止工厂的对采购员的过分依赖，便于对采购员的管理及部门工作的推进；另外，供应商开发是相对难度较大，管理性较强的工作。选取这方面适合的人员专职，也有利于这方面工作局面打开，效率提升。 由一个或者几个人专门负责寻找，开发供应商。包括与研发，工程部门对接，从寻找供应商，实地考察供应商，打样，试产，价格及其他合作条件商谈，一直到双方签订合作协议或者合同，将对方纳入合格供应商目录为止。此阶段工作才宣告完成。然后交由后面的采购员负责采购工作及供应商管理维护。

如此分工，要注意的三个问题1. 负责供应商开发的采购岗位的工作绩效如何合理评估，工作量如何合理安排。解决方案：针对此岗位制定切实可行的绩效考核项目，做好绩效考核方案。绩效考核目标基本一月一定（开发方向/数量/开发工作推进进展评估），需要采购部经理与此岗位每月协商议定。成为其下月的方向与目标2. 后续如果与供应商发生合作不良，甚至纠纷时，如何区分是前段供应商开发责任还是后段采购管理责任的管理问题。解决方案：这个追根溯源，看问题到底是属于我司责任，还是供应商责任？问题出在哪里，哪个阶段？ 是供应商开发阶段，就是供应商开发采购员的责任；是采购订单下订，跟踪管理，供应商管理等后续阶段的，就是后端采购员的责任。在各自岗位职责里规定清楚即可，不会产生混淆。

3. 如何保证供应商开发岗位平日工作量饱和度 此岗位的性质决定了考量其工作实绩，主要以结果导向。所以对其管理的重点在于每月部门经理与其商讨制定合理的绩效目标，引导其配合达成整个采购部的年度目标，真正为后续采购员的采购工作打下坚实基础。 其每日/每月工作量是否饱和，主要取决于部门经理与其商定的绩效考核目标，以及部门经理对其日常工作的督导。 遵守公司流程制度，在工作发扬团队精神这是基本的要求

不拘一格，管理常新，注重实效，这是制造业管理变革的方向。