高绩效团队应包含哪些要素（高绩效团队的8种角色）

团队角色理论也叫贝尔宾团队角色理论（Belbin team roles），是贝尔宾（Dr. Raymond Meredith Belbin）教授提出的团队角色模型，其基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要适当的拥有如下角色，我来为大家科普一下关于高绩效团队应包含哪些要素?以下内容希望对你有帮助!

高绩效团队应包含哪些要素

团队角色理论也叫贝尔宾团队角色理论（Belbin team roles），是贝尔宾（Dr. Raymond Meredith Belbin）教授提出的团队角色模型，其基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要适当的拥有如下角色。

团队角色自测问卷(Belbin Team Roles测试)

【说明】对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将10分分配给这八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是10分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。

一、我认为我能为团队做出贡献是：

A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。

B、 我能与各种类型的人一起合作共事。

C、 我生来就爱出主意。

D、 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。

E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。

F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。

G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。

H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。

二、在团队中，我可能有的弱点是：

A、 如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。

B、 我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。

C、 只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。

D、 我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。

E、 在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。

F、 可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。

G、 我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。

H、 我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。

三、当我与其他人共同进行一项工作时：

A、 我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。

B、 我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。

C、 我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。

D、 在提出独到见解方面，我是数一数二的。

E、 对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。

F、 我热衷寻求最新的思想和新的发展。

G、 我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。

H、 我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。

四、我在工作团队中的特征是：

A、 我有兴趣更多地了解我的同事。

B、 我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。

C、 在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。

D、 我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。

E、 我有意避免使自己太突出或出人意料。

F、 对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。

G、 我乐于与工作团队以外的人进行联系。

H、 尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。

五、在工作中，我得到满足，因为：

A、 我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。

B、 我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。

C、 我感到，我在促进良好的工作关系。

D、 我能对决策有强烈的影响。

E、 我能适应那些有新意的人。

F、 我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。

G、 我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。

H、 我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。

六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：

A、 在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。

B、 我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。

C、 我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。

D、 我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。

E、 我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。

F、 尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。

G、 如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。

H、 我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。

七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：

A、 我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。

B、 别人可能批评我太重分析而缺少直觉。

C、 我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。

D、 我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。

E、 如果目标不明确， 让我起步是很困难的。

F、 对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。

G、 对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。

H、 当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。

自我评价表

题号

选项

分数

选项

分数

选项

分数

选项

分数

选项

分数

选项

分数

选项

分数

选项

分数

一

G

D

F

C

A

H

B

E

二

A

B

E

G

C

D

F

H

三

H

A

C

D

F

G

E

B

四

D

H

B

E

G

C

A

F

五

B

F

D

H

E

A

C

G

六

F

C

G

A

H

E

B

D

七

E

G

A

F

D

B

H

C

总计

CW

CO

SH

PL

RI

ME

TW

FI

很少有人只有一种特性，大多数人都是同时具有多种特性，但一般在两到三种特性方面表现突出。

CW CO SH PL RI ME TW FI 角色的具体含义:

一共分了九种团队角色：

1、智多星 PL（Plant）

典型特征: 有个性；思想深刻；不拘一格

积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广

能容忍的弱点: 高高在上；不重细节；不拘礼仪

在团队中的作用：

提供建议；提出批评并有助于引出相反意见。

2、外交家 RI（Resource Investigator）

典型特征：性格外向；开朗；热情；好奇心强；联系广泛；消息灵通，是信息的敏感者。

积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战

能容忍的弱点：事过境迁，见异思迁，兴趣马上转移

在团队中的作用：

提出建议，并引入外部信息（一个很好的比喻是：RI 对于团队的作用，就像天线对于电视机，RI 就是团队的天线，就是用来接受外界信号的。注意RI和PL的区别：PL的想法大都是原创自己想的，RI则更可能是他个性喜欢接受新鲜事物，因此 RI 更擅长整合外界新鲜信息。）

接触持有其他观点的个体或群体

参加磋商性质的活动

3、协调员CO（Coordinator）

典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力

积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观

能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常

在团队中的作用：

时刻想着团队的大目标，明确团队的目标和方向

选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序

帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限

总结团队的感受和成就，综合团队的建议

4、推进者 SH（Shaper）

典型特征：思维敏捷；坦荡；主动探索

积极特性：积极，主动，有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率。

能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁，容易给别人压力；说话太直接，虽然SH总是就事论事，却经常伤人不伤己。

在团队中的作用：

寻找和发现团队讨论中可能的方案。SH一旦找到自己认为好的方案或模式，SH会希望团队都follow这一方案或模式，因此SH会强力的向团队成员推销自己认为好的方案或模式。

使团队内的任务和目标成形

推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。经常自觉不自觉的，SH在团队中扮演一个二领导的角色，即SH可能不是名义上的领导（CO一般是领导），但SH却给人二老板的感觉。

5、监督员 ME（Monitor Evaluator）

典型特征：清醒；理智；谨慎

积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际

能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发；缺乏想象力，缺乏热情。

在团队中的作用：

分析问题和情景

对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题

对他人的判断和作用做出评价。

基本上ME就是那种特喜欢给别人泼冷水的人。ME 们靠着其强大的分析判断能力，敢于直言不讳的提出和坚持异议。但 ME 对于一个成功的团队是非常必要的，因为 ME 就是团队的守门员。一个没有守门员的球队没法赢。

6、凝聚者 TW（Team Worker）

典型特征：擅长人际交往；温和；敏感，是人际关系的敏感者（注意RI是外界信息的敏感者）

积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作；倾听能力最强。

能容忍的弱点： 在危急时刻往往优柔寡断，一般很中庸。

在团队中的作用：

给予他人支持，并帮助别人

打破讨论中的沉默

采取行动扭转或克服团队中的分歧

7、实干家 CW（Company Worker，后来改称为 Implementer ）

典型特征：保守；顺从；务实可靠。

积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力。

能容忍的弱点：缺乏灵活性，应变能力弱；对没有把握的主意不感兴趣。

在团队中的作用：

把谈话与建议转换为实际步骤。

考虑什么是行得通的，什么是行不通的。

整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。

实干家就是好的执行者，能够可靠的执行一个既定的计划，但却未必擅长制定一个新的计划。

8、完美主义者 FI（Completer Finisher）

典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感

积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒

能容忍的弱点：常常拘泥于细节；焦虑感（注意和SH的不同，SH有紧迫感，但FI是焦虑感）；不洒脱

在团队中的作用：

强调任务的目标要求和活动日程表

在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容

刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉

9、专家（Specialist ）

专家这种类型是后来1988年新加的一种类型。

专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。

可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领域，对其他事情兴趣不大。

简要总结

协调者（ CO: Coordinator ）–成熟、自信、可信赖、好主席、能明确目标、能促进决策。不一定是最聪明的人。

培养者（ PL: Plant ）–有创造力、有想象力、善于打破常规、解决困难问题。可接受的弱点：不善与普通人交往

塑造者（ SH: Shaper ）– 有活力、外向、易激动、爱挑战、爱施压、困难面前寻找各种办法。可接受的弱点：容易发脾气。

协力工作者（ TW: Team Worker ）– 爱社交、温和、善解人意、乐于助人、倾听、营造力、避免不合。可接受的弱点：在棘手环境下优柔寡断。

完善者（ FI: Completer Finisher ）– 吃苦耐劳、尽职尽责、严肃、善于发现错误、守时。可接受的弱点：有时过度忧虑、不愿授权他人。

贯彻者（ CW: Company Worker, or Implementer ）– 守纪律、可信赖、保守、高效、把想法变为行动。可接受的弱点：有些固执。

资源调查者（ RI: Resource Investigator ）–性格外向、热情、健谈、探索机会。可接受的弱点：一时热情后很快失去兴趣。

专家（ Specialist ）– 诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。可接受的弱点：专业领域比较狭窄。

监督评价者（ ME: Monitor evaluator ）– 冷静、有战略眼光、有判断力、看事情全面、善于做出判断。可接受的弱点：缺乏推动和鼓舞他人的能力。

贝尔宾团队角色理论给我们的启示

团队就是由两个或两个以上具有互补技能，愿意为共同的目的和业绩目标而相互承担责任的成员组成的，并且在行为上形成共同规范的群体。早在二十几年前，当沃尔沃、丰田等少数几家公司把团队概念引入它们的生产过程时，曾经轰动一时，成为新闻热点。而现在，团队已成为一个广为人知的概念，成为各大跨国公司的运作模式，成为创新和高绩效的代名词。然而，并不是所有的团队都能成为改进组织业绩的关键。曾经有一些领导者将最聪明、能干的人员抽调到一起组建成团队，结果却事与愿违。因此，什么样的团队结构是最为合理的，就成为领导者所关注和研究的问题。

根据对贝尔宾团队角色理论的研究及对实践经验的总结，我们认为要组建一支成功的、高绩效的团队，作为组织领导者应该首先注意以下问题：

（一）角色齐。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。

（二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。

（三）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。

（四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。