线下客流互联网化(线下客流下滑30KA还值得重点投入吗)

线下客流互联网化(线下客流下滑30KA还值得重点投入吗)(1)

作者:任文青

线下客流不断降低,已成为不争的事实!

线下渠道对于快消品牌的重要性是否在下降?

品牌商过去在KA管理(重点客户管理)上存在哪些问题?

领先型快消企业的KA管理,有哪些值得行业内企业借鉴和学习的地方?

面对不确定,做好KA管理,对于企业的意义到底在哪?

带着这些问题,新经销专访了市场营销专家曹扬先生,看看他会为我们带来哪些真知灼见。

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文青(左)对话曹扬(右)

曹扬拥有26年的世界500强高级管理、市场营销、培训管理的经验,重点客户及现代渠道管理专家,将世界级营销经验本土化,探索行业变革之道。从一线到总部,历任区域经理、重点客户部经理、集团重点客户部总监、全国重点客户渠道总经理。

曾操盘30亿人民币重点客户和现代渠道的生意,为省市级KA团队和销售公司提供战略及战术的指引和指导,既具备总部层面战略规划和系统建设的能力,也具备一线销售实战经验。

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无论是销售,还是宣传

KA都是品牌商不可能放弃的阵地

文青:我注意到最近的一个新闻,今年前三季度,永辉超市业绩净亏21.78亿元,这是永辉超市上市11年以来的首次亏损。当然,永辉的亏损有多方面的原因,但在移动互联网的冲击下,线下客流不断降低,这是不争的事实。

在您看来,在线上冲击之下,品牌商应如何对待线下的KA渠道,它还值得重点投入吗?

曹扬:我先回答问题,KA仍值得重点投入,这是肯定的。

但这里我们首先要澄清KA这个概念。AC尼尔森把卖场、大中小型超市、连锁便利店统称为现代渠道,现在一种普遍的说法,是用KA来指代大卖场。但实际上,KA是Key Account的缩写,真正的涵义是重点客户。

一家快消品公司,拥有多个渠道,例如现代渠道包括卖场、超市、便利店,还有可能是餐饮渠道、旅游交通渠道等等,从这些渠道里将每个渠道最重要的客户集中在一起,就组成了一个公司的重点客户。

从一个角度看KA就是大卖场的原因,是在20年前大卖场迅速崛起,卖场销量占据品牌商重点客户的比重很大,例如曾经达到了80-90%。当时的卖场销量就约等于KA的销量,后来人们逐渐习惯于只把卖场简单地称为KA了。

文青:所以,我们这里讲KA仍值得投入,说的是线下渠道,尤其是现代渠道仍然非常重要。

曹扬:是的。为什么非常重要?我给你几个原因。

首先,现在传统的、大的品牌商绝大部分业务依然来自于线下,线上零售确实对线下造成了冲击,但是它不会完全替代线下业务。

这里有消费者选择的问题,现在是消费多元化的时代,卖场、超市、便利店分别对应了不同的消费场景,销售额权重会变化,但它们是不会消失的。

如果放松对线下的投入,一个很现实的问题是,你线上获得的增量能不能弥补在现代渠道里损失的销量?

文青:根据市场调研数据,2019年中国互联网获客成本是486.7元/人,这个数字在2010年仅仅只有37.2元,10年间增长了近10倍。

这说明,线上竞争越来越激烈,竞争压力似乎一点不比线下小。

曹扬:是的,这是另一个原因。

现代渠道仍值得投入,还有一个原因,就是过去现代渠道是品牌跟消费者沟通的一个重要场景,它是品牌的宣传阵地。

当然,现在品牌有了线上这个宣传阵地,但是真正的大品牌不会单独押宝线上,或者单独线下,一定是选择多渠道发展策略。而且,线下更加直接,体验感更强,这是线上宣传无法比拟的。

文青:品牌在线下渠道的存在,不仅是为了带来销售,更承担了强化消费者对它的体验和认知的作用。

曹扬:无论是销售,还是宣传,现代渠道都是品牌商不可能放弃的阵地。跟以往不同,你需要通过投入产出分析,确保把资源投入到销量高的门店。

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品牌商在KA渠道不是投入不足

是投入过量或者叫投入产出不匹配

文青:您在KA管理上工作过26年,以您的标准来看,目前国内很多企业在KA管理方面,存在哪些问题?

曹扬:这里包括两个方面,一个是策略上重视不够,一个是组织上能力不足。这背后的原因是这样的:

在卖场、超市、便利店业态中,连锁性的零售商都是非常专业的。反而品牌商方面,在面对这些专业客户的时候,在客户管理理念、专业操作方法上面都有很多提升机会,这使得他们在新品进店、年度合同、消费者促销、陈列、应收账款等方面会遇到这样那样的问题。

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这往往会导致一个结果,品牌商说:我投了很多资源进去,总是出问题,为什么却不赚钱,甚至亏钱?

文青:投入进去,但结果并不好,这反过来导致他们对KA的价值认识不足,是这样理解吧?

曹扬:对,在解决问题的方式、方法、能力上面都存在问题,会导致零供双方进一步的矛盾和冲突。品牌商对KA客户,包括卖场、超市、便利店等的负面印象加深,使得合作关系的基础遭到了很大的破坏。

文青:所以,策略上的重视不够,一部分是组织能力不足造成的。

曹扬:是这样的。如果我们细化去看,还有另一个层面的原因。

很多品牌方为了效益最大化,会通过经销商去运作这些现代渠道的KA,把门店执行、订单和配送、账款结算等交给经销商。

但是经销商的专业水平是有限的,零售商又很强势,这样会造成品牌商、经销商和零售商三者之间产生很多问题,比如门店执行、促销执行、合同执行、超期账款等等。这些情况会让品牌商非常头疼。

文青:KA管理是非常专业的事情,很多品牌商在KA管理的理念和专业方法上都有所欠缺,造成了这样那样的问题。这导致他们对KA的重视和投入都是不足的。

曹扬:在投入上,恰恰相反,很多品牌商说,我花了这么多钱,但是我没有获得相应的销量和利润。

不是投入不足,某种意义上是投入过量,或者叫投入产出不匹配。

这取决于品牌商的KA管理水平。实际上,品牌商如果有一支专业的客户管理团队,采用专业的方法,在业绩、费率上面会比一般的品牌商要好很多。

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品牌商做好KA管理的

5项指标和3个原则

文青:说到KA管理的不同,您是如何评判一家企业的KA管理水平的呢?

曹扬:衡量一家企业的KA管理,我们会看以下5个指标:

销售收入、市场份额、经营利润、门店执行、订单满足率。这五项指标缺一不可,把五项指标都做好需要专业的团队和专业的方法。

第一,销售收入增长率

你的增长率是不是快过行业水平?比如说行业增长5%,你增长多少?或者在一个卖场里你的增长率是否超过品类的平均增长率?是否超过客户的增长速度?例如整体增长2%,你是-2%,还是 4%?数据很容易说明问题。

第二,市场份额

在一个渠道或一个卖场里,同品类中你跟竞品相比,市场份额是增加了,还是减少了?比竞品份额增长快还是慢?

第三,门店执行率

在一个品类里面,市场执行率是不一样的。在同一个客户系统中,一线城市门店和三线城市门店的执行率是否一样?

第四,利润率

你卖给客户100元的产品,除去各种费用和成本,你在这个客户那是盈利还是亏损?利润率是多少?跟公司整体利润率水平比如何?

第五,订单满足率

这个指标反应品牌商从生产、仓储、物流、市场、销售、财务等环节的综合服务能力。真正做好KA管理,不能只做好其中一两个指标。

我看到比较普遍的现象只注重销量和市场份额两个指标。其实这五项指标是相互作用和制衡的,不仅要销售增长高,还要盈利、市场表现要好、市场份额高、客户服务水平高。

需要公司有很好的客户管理理念、专业的操作方法和懂KA运作的团队。

文青:用指标来衡量一家企业的KA管理水平,我的理解是,这些指标其实都是结果,关键是我们需要通过何种方式来获得这种结果,对吧?

曹扬:没错。

线下渠道仍值得重点投入,品牌商要做好KA管理,提升投入产出比,我认为以下三个方面很重要:

第一,公司管理层对客户的理念上面,需要有一个变化。

我们要想明白一件事儿:这些重点客户对你来讲,是敌人还是朋友?是跟你一起做生意的合作伙伴,还是你争我夺的对手?

公司要达成业绩目标,重点客户的贡献不可缺少,在正常的生意环境下,通过三十多年的行业发展看,“合作才能共赢”是需要遵循的客观规律。

第二,你需要有专业的人。

在跟卖场、超市、便利店的合作当中,你需要有专业的人,就是你懂得怎样跟客户打交道。

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在实践中我们发现有些人天生适合做KA管理,而有些人就不能根据生意的需求,总结出来一套能力模型,系统性地阐述需要哪些能力。

这里说的不是懂得如何沟通和谈判的个体,而是掌握一整套专业方法的团队。

第三,你要有一套完整、专业的操作方法。

专业的人之所以专业,很大程度上是因为拥有专业的工具包,我们在业务操作的链条上都有不同的流程,不同的工具。

文青:除了理念、团队、流程和方法,在费用投入上,跟过去有什么不一样?

曹扬:费用上的投入要跟随公司整体策略。实际上如果你有专业团队、专业方法,费用投入就可以得到相应的回报,这需要一个阶段的时间,甚至可以做到高投入高回报!

如果你以前的费率很高,比如说是40%,降到20%甚至更低需要一个过程,但是通过方法一定会得到一个相对比较满意的投入产出比。

文青:KA管理是一整套专业的理念和方法,那品牌商如何用它与一个个具体的大客户打交道呢?

曹扬:这里就要提到“联合商业计划”的概念。

刚才说到,品牌商对大客户的理念要发生变化,它们是品牌商的合作伙伴,一起创造业绩和利润的合作伙伴。这其实就是“联合商业计划”的理念。

“联合商业计划”是一套完整的、专业的操作方法,需要品牌商和零售商的相互配合,需要专业的人去操作。刚才讲的理念、人才、方法三个方面,其实都可以体现在这个计划里。

通过这个计划,双方设定共同的目标,例如销售额、毛利率,甚至是市场份额,双方达成一致,用彼此合适的市场操盘方式,协同配合,有好的产出,结果让双方都满意。

文青:也就是说,基于底层的理念、逻辑和方法,“联合商业计划”可以有针对性地操作。

曹扬:是的。品牌商跟不同层级、不同级别、不同体量的零售商都可以去做“联合商业计划”。区别在目标的高低、KPI的种类多少、操作的难易程度。

比方说,这个客户有51个门店,那个客户有300个门店;这个客户覆盖一个省,另外一个客户覆盖全国。

底层的东西是一样的,双方参加的人数和层级不同,合作内容是简单还是复杂,根据合作对象的能力、覆盖范围等,视具体情况而定。

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品牌商KA渠道的专业化管理

是亘古不变的话题

文青:零售业变革异常多样,尤其是各种新零售层出不穷,我们拜访了大量的企业,我们能明显感受到他们的焦虑。

曹扬:线上对线下形成了冲击,但它不是替代的关系。很多企业已经回过神来,拥抱新机会没有错,但你得知道什么才是你真正要做好的事情,线下渠道需要好好再做一次。

文青:做好线下渠道,KA管理是重要一环。

曹扬:这是一方面。另一方面,这是我更想讲的,就是KA管理是一套专业的理念、方法。零售业变革异常多变和多样,掌握这套理念、方法能让你更好地应对未来的变化。

为什么?

我们讲KA是重点客户,在企业中重点客户一直存在,但客户名单也会随着市场的变化,时代的变迁,不断地变化。

改革开放初期的那些客户,到现在可能已经都没有了,例如2000年左右有一个叫普尔斯马特的客户,当时是重点客户,后来倒闭了。又比如曾经的好又多也是重点客户被沃尔玛收购,不存在了,在重点客户名单上消失了。

从卖场、超市、连锁便利店渠道看,卖场占比逐年下降,便利店渠道比重上升,后来又出现加油站渠道,中石油、中石化又成为了重点客户。

互联网时代,你的线上业务,同样可以进入重点客户名单的。所谓:铁打的KA,流水的客户。

文青:也就是说,零售的形式会变,但是重点客户会一直存在,关键是要掌握KA管理的理念和方法。

曹扬:是的。KA管理是一套专业的理念、方法,以及与之配套的专业团队,这是企业必须做好、也可以做好的基本功。

不管是线下还是线上,还是未来可能的新形态,企业只有具备管理重点客户的能力,才能在不同的时期、在不同的市场环境下,在激烈的竞争和变化中立于不败之地。

写在最后:

“红利不再,生意难做”,这是很多企业当下的真实感受。

为什么会有这种感受?因为过去几年,层出不穷的各种新零售业态,已经几乎把所有的消费者都卷入了各种消费渠道之中。

有源源不断增量,业绩也可以自然增长,企业可以享受所谓的“流量红利”。但是当增量都已变成存量的时候,“红利不再,生意难做”就成了必然。

但是,“红利”真的不在了吗?

存量竞争,你比别人做得好,你就可以抢占别人的份额。

各种新零售的业态出现,大家都在忙着拥抱,逐新很重要,但是守住基本盘更重要,守住基本盘靠的是精耕细作,靠的是升级管理。

这是管理带来的“红利”。

对于快消行业企业来讲,KA管理就是我们讲的管理中的重要一环。

接下来,新经销将会联合曹扬先生推出KA管理的系列实战内容,为行业企业提供参考,敬请期待!

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