绩效考核的指标与方法是什么（绩效考核的终极目标是什么）

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绩效考核的指标分解有几个基本原则，分别是激励性，可控性和可测量三个核心原则。

首先做考核一定要强调激励，如果你没有激励，员工是不会为别人的目标和结果而奋斗的，其次可控制，就是考核的指标，必须是被考核人跟他的价值结果高度关联的，最后可测量就是能够量化的，指标可衡量的意思。绩效考核的终极目标到底是什么？很简单远期就是战略目标，近期就是盈利实现，所以我们要把短效跟长效结合起来，从短期来看，肯定要把盈利做好，因为没有现在就不要谈未来，所以绩效考核肯定是到月份，而不是到年，年的周期有点长。

KSF强调我以月为单位的考核体系构建，先完成短效在实现长效的结果，最后通过整个激励体系把他们组合、融合起来。

绩效考核指标应该如何提取？

我就把指标分成4种类型；

1、经营价值类

2、客户价值类

3、行动计划类

4、行为考核类

经营价值类的指标包括：销售额、毛利额、毛利率、客单价、销售费用等指标都是经营价值类，这些指标的特点是会直接成为绩效考核的指标，并且会进行利益的驱动，因为这些指标跟利润挂钩，直接反映出企业的经营成果，老板是愿意为这些成果付费的，只要比过去做得好，有更多的增值。

客户价值类的指标也很重要，马云经常说客户第一，员工第二，股东第三，指标包括：客户满意度、客户投诉、客户评分、客户转化、客户成交、客户重购，都有一定的存在价值，我们可以选取一部分的指标作为绩效考核的指标。

行动计划类的指标，包括：拜访客户的数量、签单的数量、有效电话数量等等，行动计划类的这些指标，基本上都不会成为绩效考核的指标，因为做行动计划的目的，都是为了拿到经营价值和实现客户价值，在前面两个结果已经充分的呈现了，所以在行动计划不太会把它列到指标里去。

行为考核类包括：员工的考勤、出席公司的会议、日清日报、服务的规范、仪容仪表的要求、工作规则、纪律等等，这些行为考核也不会成为绩效考核，因为这个是对工作的一些过程，还有工作标准，我们通常也把它叫常规的考核，这部分通常会跟常规的一些工作奖惩条例，或者是内部的其他对应的激励规则来挂钩，但不会列入考核。

绩效考核就是要和利益驱动直接密切的关联，或者是高度的融合，我也罗列了一些绩效考核常设的指标，比如财务指标、内部运作类的指标、客户类指标、员工类指标，我把它叫BSC平衡积分卡。

比如财务部经理的考核指标：公司预算费用率、股东权益的收益率、董事会的满意度、财务服务满意度、部门团队建设达成率、员工主动流失率、财务数据的及时性和准确性、员工培训课程数及满意度、税务筹划。

我们看看这些指标当中，哪些是可以作为考核指标的，哪些不可以？

其中12346是没问题，其他的指标我都认为不符合考核指标的基本要求，指标有三种类型，第一管控型的指标，第二参考型的指标，第三考核型的指标，这三种指标不是每个指标都列为绩效考核指标，财务部有这么多指标，管控型的指标包括：工资的及时发放、财务报表及时上交、盘点次数、盘点准确率等等，这些指标都属于管控型的指标。

参考型的指标，用来做技术性的分析，比如总费用率、费用变动率、预算准确率，这些不会用来做考核，只是来做参考的。

绩效考核指标必须具备哪些基本的条件？

第一，关键性一定是有，因为我们那么多的指标，首先要选跟利润粘合度高的，与岗位价值匹配度高的指标叫关键性。

第二，可测性、可视性，这个指标是可以衡量的，明确的可以量化的。

第三，可控性，指标跟岗位的价值是有高度关联性的，被考核人对指标是有一定的贡献和影响力的。

第四，联动性，就是团队之间要协作，所以部门之间的指标就要有联动。

在指标的选择过程当中，一定要注意，有额、率、人、量、度，5个维度，好的指标一定要按五行来进行考量，很多人选指标就是用率来呈现，这个概念是错的，比如销售额、毛利额、费用额都要额。

率就是经营的规律，反映出金融规律，包括成本率，费用率、合格率，经营的规律，人就是人是创造的核心，我们要看人才、人效，包括：人创绩效，人均费用、小时数等等。

量就是重要的一些结果，比如产量，投诉次数，退货次数等等。度它是平衡的维度，比如像满意度，力度，幅度，尺度，等等，整个绩效考核指标都要5个维度来组织。

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