实体店的人怎么转型（实体店如何于变局中开新局）

2020年12月22日，由上海连锁经营研究所和开店邦联合主办的“第十三届中国高成长连锁行业峰会‘涅槃重生’暨2020年度中国高成长连锁50强颁奖典礼”现场，以《实体店如何于变局中开新局》为话题的圆桌论坛成为众多奖项之外的一个焦点。

在充满“危”和“机”的当下，加盟连锁行业的新锐人物，分享自己在所处赛道中的深耕过程和故事，一起探讨行业中所面临的困难和创新，包括如何找到行业中的机会、如何实现招商加盟的快速扩张、如何运营和管理供应链、如何进行用户运营和数字化管理以及如何打造产品标准化和零售化。

圆桌主持人：

上海连锁经营研究所秘书长 王慧

圆桌分享嘉宾：

与程国际CEO 孟奕君

川鼎汇创始人 张爽

钱大妈上海大区负责人 何刘丹

爱回收用户运营总监 吴昊

喜粤食品董事 谭翠华

圆桌论坛从嘉宾自我介绍开局。下面是圆桌论坛交流实录：

王慧（主持人）：非常高兴能邀请到这么多优秀的年轻嘉宾。因为我觉得，连锁行业往下走，还是希望越来越多的年轻人出来。

到场的嘉宾，他们不仅有创业者，还有企业的中高管。我觉得人才是连锁行业里最重要的元素，今天有幸邀请他们来分享一些干货。下面，请嘉宾做自我介绍，用几句话介绍一下自己所在的企业，做什么样的工作；今年也是非常特殊的年份，对连锁企业也有很多的影响，到底是机还是危？我们都想听听各位在行业里深耕的过程和故事。

孟奕君：大家好，我是与程国际的CEO孟奕君，创立了贴身衣物的品牌。2020年对我们来说是有挑战的，但是我觉得更多的是机会。与程国际2015年创立，现在全国有500多家专卖店，主要布局于购物中心赛道，专注于贴身衣物市场中的无钢圈、文胸市场。通过国外时装周，还有KOL的明星的口碑、种草的营销链接，在2020年疫情发生的不利情况下，还新开了150多家门店。

张爽：我是川鼎汇品牌创始人张爽。川鼎汇主要深耕于火锅、烧烤、食材赛道。2019年7月21日第一家门店落地，15个月后的今天，全国门店将近800家。很多人说川鼎汇从速度上来说，今年确实站在了新赛道上，也可以说是通过风口，我们跑出了一个川鼎汇速度。从整个行业来说，我一直把川鼎汇定位成品质的引领者。所以，在产品品质和门店扩张的选择上，我更注重的是品质。

何刘丹：我是钱大妈上海区的负责人何刘丹。钱大妈成立于2012年，是一家聚焦于社区生鲜的加盟连锁企业，到目前为止已经在20多个城市开设3000多家门店，今年总销售额预计将达到一百五十亿。相对于全国而言，目前广东地区发展得相对比较好。2019年4月上海开设第一家门店，现在上海有200多家门店，预计明年会翻一倍。

今年疫情对钱大妈来说，可能有一定程度上的帮助。因为我们本身是一个民生行业，有没有疫情大家都要买菜做饭。因为疫情，很多人反而在外就餐的次数变少了。此外对开店也有所帮助，以前在相对热闹、繁华的社区，我们很少能找到中意的门店。但因为疫情，处于盈亏边缘的企业难以为继，反而让我们有机会找到合适的店铺。所以，钱大妈在全国的发展速度上，今年有一个快速突破。

吴昊：我是爱回收的用户运营总监吴昊。今年疫情对我们来说是一个比较大的挑战，因为爱回收做的是手机回收生意，是非常强调面对面交易的业务。爱回收目前在全国商城有700家门店，通过数字化的布局，打了非常漂亮的翻身仗。主要在两部分：第一部分，我们把数字化做得非常精细，而且运用了非常强的线下运营管理。第二部分，我们通过数字化做到比较好的私域营销。所以，从今年4月份开始，我们整个业务逐渐恢复，并带来非常漂亮的增长。

谭翠华：我叫翠华，专注于做广式点心。我们家做了很多年的广式点心，我妈妈从80年代改革开放到广州，开始从事点心贸易。我来自广东的点心之乡——开平，这个地方以前偷渡了很多人去香港，他们成了点心老大，所以我们自称是广东的点心之乡。‍

01

如何在行业里做创新？

王慧（主持人）：内衣行业已然是一片红海，众多国际知名内衣品牌及国内传统头部内衣企业在这个市场中均占有一席之地，市场饱和，竞争激烈，甚至2019年已经举办了24届的维密秀宣布停办；再加上内衣涉及到的面料、工序又繁多复杂。孟总并非从这个产业出来，您当年是如何在一片红海中选择在这个赛道创业的，创建的梵妳卡波品牌又有哪些创新之举？

孟奕君：现在任何行业都是红海，不仅是我们这样一个行业。只是我们要在自己选择的行业中找到机会；我觉得“找机会”是最重要的。不管怎么样，生意肯定是越来越难，不管有没有疫情。这个过程中要找到机会，首先要选择，因为选择大于努力。

中国传统的贴身衣物品牌中，年龄划分有明显的分水岭，每次升级都会带来新的机会。现在很多头部品牌都有历史年头，他们在创新的各个方面都会面临一些阻碍。这时，随着消费的迭代、升级和变化，就会给新品牌带来一些机会。所以，我们首先会专注85-90年出生的消费群体，因为他们已经是主力消费人群。

在这个过程中，我们发现贴身衣物行业高速发展的同时，增长最快的品类就是文胸。从2014-2015年，从国外到国内，整个无钢圈文胸的增量非常明显。

然而我们发现，中国还没有一家专注在无钢圈赛道的连锁品牌，虽然都有在卖相关产品。因此，2015年6月，我决定从别的行业进入这个赛道。中国贴身衣物的品牌中，头部品牌的占有率跟其他行业有很大的差异。头部的前十名加起来的数量还不及其他行业第一名的数量，这意味着里面孕育着很多机会。结合无钢圈内衣的快速崛起，我们从产品层面找到了新的机会，这是第一个方面。

第二个方面，渠道的机会。不能说是渠道红利，因为连锁门店本身遇到的挑战很大，而很多人做互联网、做社交都依据传统实业的逻辑。但是，我认为一定要回归到本质，就是消费者买贴身衣物，或者有消费力的女性在购买贴身衣物的时候，最终赛道在哪里？我个人依然觉得是线下。因为文胸是非标品，需要体验、需要服务。所以不管互联网还是线上发展多快，我觉得实业永远不会被替代，因为体验和服务永远不会被线上代替掉。

因此，大家都在做线上化的同时，我可能会更关注连锁化的发展，以及夯实团队的线下基因和线下连锁化的扩张和标准化。所以，当初选择了线下扩张，而回避了当下最主流的赛道——电商。

大家都知道，电商赛道至少有10家内衣品牌，在2018-2020年获得了各种各样的风险投资，大到N个亿，也走到了赛道的头部。我们也很羡慕那些在天猫等领域做得不错的品牌，但做产业要更长远地看，线下市场有限，线上市场无限。线下市场，从百货走到ShoppingMall的过程中，如果有机会占领到更多的地方，我相信我们未来也一定能站出来。实业是慢一点，但是慢慢来，我不着急。

第三个方面是模式。当然是全渠道发展，但不代表每个渠道都努力做，而是要找到行业基因，然后在市场上构建以门店为依托的全渠道营销。我认为有客户的地方，就要去链接、销售，不基于他在哪里；而门店只作为体验点和服务点。因为是连锁加盟，所有人会关注一个痛点：“库存怎么办？”传统的服饰行业，赚得钱都是再投到货里，一直循环；虽然有现金流，但最终发现根本赚不到钱。这是加盟企业不能快速发展的点。所以，我们用现货制，把所有风险转移到公司品牌上。虽然对于品牌的供应链、品牌的商品数据分析、市场判断有更高要求，但对加盟商而言，就可以把风险降到最低，几乎没有库存压力。

最后就是营销。消费者不管你是什么概念，他要有内容跟你链接，所以我们比较注重内容，从上海时装周、纽约时装周、米兰时装周开始做内容，让消费者能从世界上了解我们，再通过四五十个明星体验上身、代言人的品牌推动、跨界IP合作，效果还是很明显的。因此，我们2021年的重点就是正式进入上海市场。

经过2020年在上海局部的Mall里所做的测试，更加坚定了上海是具有消费潜力的市场，是对贴身衣物更有要求的市场，也是贴身衣物更好的战场和竞争最大的市场，我们选择打一仗。‍

02

如何在短时间内实现招商加盟的快速扩张？

王慧（主持人）：我第一次见张总时就听她满含激情的介绍疫情期间她的坚强抗争，在今年2月时还只有17家门店，账上只有700多块钱，但到11月时已经有500多家门店以及300多家待开的门店。大半年就有800家的招商加盟，超车得这么快，想请张总分享一下是如何做到的？

张爽：我认为连锁加盟不单单只是开店的数量和招商的速度，最终都集合在运营的板块和基于产品的基础上。如果没有这两点，招商不存在持续性。我在这个行业17年，从产业最上游做到前端，算是一个老兵。很多人说招商加盟可能就是招商的团队比较厉害，我不注重这一个点位，我更注重的是人才的培养、专业知识的培养以及产品的标准化。

刚开始建立的时候就一直在说品质，只有品质才能引领未来市场的发展。随着中国的发展，很多人要求的是什么？要求的是服务以及品质，并且会提出更高要求。

我经常拿一个例子来说，2003年我入行卖酱油的时候，最好卖的是袋装酱油，五毛钱一袋或一块钱一袋，把五块钱的酱油推到市场非常艰难。倒推7年前，袋装酱油基本从市场上消失了，市面上看到的都是一类品牌、真正酿制型的产品。

为什么川鼎汇要注重品质？现在以次冲好的年代不存在了。什么是标准化？什么是品质？你能做好老百姓真正看得到的东西，这才是未来企业发展的长久之计。所以，短平快的事情我不看好，我更看好长期主义。

对于川鼎汇来说，我们有几大模块：招商模块、运营模块、售后服务端，还有线上。这些都是核心点位，都是基础，所以才有川鼎汇今天的门店速度。目前为止，我们全国800多家门店，上游供应商达到180多家，SKU有400多个，今年产值也做到了1.5亿，所以我很看好未来。‍

03

如何提高后端供应链效率，

从而降低前端运营成本？

王慧（主持人）：钱大妈不卖隔夜肉！这已经是大街小巷人尽皆知了。大家看到的门店生意火爆的背后其实是因为有着强大的供应链效率，何总从广州派到上海来之前一直在是钱大妈总部负责运营和供应链的，请何总来给我们分享一下钱大妈是如何提高后端供应链效率，从而降低前端运营成本的？

何刘丹：所有的企业和品牌在市场里要取得成功，最终极的PK就是客户体验和企业自身效率。体验可能包括品牌、交付体验、使用体验、售后体验，甚至包括社交属性。效率分前端运营效率、公司管理效率、供应链效率。我们企业在前端轻一些，是加盟的形式，后端经营才是钱大妈的重点。

我觉得最大的效率是经营带来的后端管理效率、供应链效率。门店端的每天定点打折、清货的经营模式是公司首创的。它给后端带来的最直接好处是，每天订单都是完整、全新的，没有前一天的库存；我们供应链也没有库存，每天的进货、出货非常简单、有规律。这让供应链和供应商都非常简单。

这种体量也会使当天订单具有更高平稳度。一般来说，只要达到50-100店的订单，平稳度就会很高，比如一天多少斤萝卜、多少斤白菜都非常稳定。什么时候会产生波动？可能是我们对某个单品进行促销活动的时候，但是我们对它的量都有评估，所以，我们对量的把控很准。我们在总的投入和供应商的准备上有很高的效率，才会比一般的供应链效率更高一些。

第二点，我们很注重提升供应商的效率。不仅仅是提升自身的效率，我们再把效率往前进一步延伸，就是希望提升供应链的效率。比如有一些产品需要供应商加工，我们会委派自己的生产加工人员对他进行帮扶、指导，甚至有严格的要求，还会评估他的生产成本和效率。如果我们供应商送过来的货品，没有完全达标，我们可能不是直接粗暴的退货，而是帮助他发现没有达标的原因和改善的办法。

举个简单的例子，比如青椒有竖、有弯，我们要求是线条优美一点的。但是他最后送来的老不达标，整改的过程也很痛苦。最后我们把产品标准输出到产地端，让椒农按照我们的标准摘。这样付出的成本很低，但获得的结果很高效，帮助我们供应商来提高效率。

第三点，帮助供应商节省成本。供应商的成本就是我们的成本，因为他总是很粗暴地在他的成本上增加一部分利润卖给我们。假如他成本降低，我们适度管控他的利润率，我们综合的成本也会降低。简单的例子，我们给他的账期会很短，我们希望降低供应商的资金成本、降低他们的风险成本。

因为我们是日清，有的供应商送货送多了，以前会要求他把菜退回去。实际上，我们发现退回去的菜品，特别是叶菜类，基本上是报废或者丢弃，最后我们取消了这个环节，就算多了也不退回给供应商。以前货品少了怎么办？叫供应商补货，从很远的地方给我们送了两斤白菜（打个比方，可能不止两斤）。其实送货也有成本，一个人一台车，最后只送了几斤白菜，这个成本还是会平摊在供货的综合成本上。后来就不要供应商送了，我们少卖一点菜也没有什么关系。我们降低了供应商的成本，其实就是降低了我们自己的成本。

我们通过提升自身企业的综合效率，在门店端体现出来的就是我们的价格很亲民，质量又很好，所以我们进入上海以来，大部分的友商会奇怪钱大妈到底烧了多少钱，能够用这么低的价格，这样到底能玩多久？实际上，我们没有怎么补贴、没有花费特别大的成本，我们是真真正正、努力地提升每一点效率，来达到今天的结果。‍

04

如何进行用户的数字化营销和门店的数字化管理？

王慧（主持人）：爱回收作为从线上做泛流量采买的模式，转型布局到线下，至今已经有全国140城700余家直营门店和数万家合作门店的线下场景布局。这是传统线下连锁门店特别羡慕的，能把线上线下精准流量相互融合的控货场景。吴总，您是一手打造了爱回收门店的数字化运营体系，能给我们分享一下在传统零售的数字化革新中，企业家们关心的两个问题，一是数字化的价值到底有多大？二是像爱回收百城千店如此庞大的体系下，您是用什么方法把数字化运营体系落地的？

吴昊：我们公司本质上还是一家互联网公司，行业里这么笃定开直营店的互联网公司非常少。我们有这个底气，实际上依赖于数字化。

战略上，通过数字化能够帮助我们把整个门店模型看清楚。爱回收本质上是一个转化时间周期非常长的业务，门店的第一个价值在于获客。现在很多传统零售，大家直接用营收、利润评估门店，这个模型对于我们这样一家公司来说，是不太靠谱的。通过做数字化，每家门店开出来之后，可以非常清楚看到用户获取这块的提升以及长周期带来的转化。

通过这个模型，可以评估开店策略的短、长期的增长是什么样的，我们每年财报中的获客、开店逻辑也因此是非常确定的。

首先是通过偏数字化的布局所带来的信心。

第二，通过私域，核心还是做服务。因为手机回收是交易摩擦很大的事情，我们通过门店面对面交易去打消用户很多顾虑。我们整个私域实际上是让店员跟用户产生一对一的服务。在我们内部称之为“有温度的连接”。

第三，通过数字化，管理效率会提升得非常快。今年疫情对我们的冲击是很大，首先商城不能开业，其次线下客流打折、损耗非常厉害。但是通过总部的强管理，可以做到非常灵活的开闭店、续约调整。所有的开闭店都是通过系统生成的，这能帮助我们非常迅速做策略调整，并且确保策略在执行的时候不会变形。

现在，我简短分享一下数字化的用户体系怎么搭建。

做这个事越早越容易，但我们大概开到五六百家门店规模，才开始做转型，所以我们是自上而下的布局。

首先在总部建立一个大脑，就是所谓的中台。所有的中台数据帮我们做很多用户分析，比如多长时间内发生转化，这块是帮助我们输出营销策略。

第二，我们会在前端做两个事情。第一个事情就是服务，通过有赞、企业微信赋能店员，让店员与客服可以产生一对一的链接。第二个应用是帮助我们做营销。总部会有一个单独的市场团队，他们会基于策略的输出，做营销的包装。通过包装和服务这两条线把整个用户体系盘活。

这个事说难也不难。大家需要用一些模型测算一下，做数字化到底对业务有多少提升。这块在线下好做，通过小范围的试点就可以跑出数据。落地的时候，企业本身的BI能力需要比较强，之后再做前端构建。

现在市面上有比较多成熟的产品，可以协助提升速度，有赞就是其中一个佼佼者。所以，通过整个商业逻辑的确认和前端应用的实践，企业可以快速地通过数字化做到运营效率的提升。‍

05

广式点心连锁企业的新零售发展

王慧（主持人）：最后一位谭总出生在内地但在香港长大，学社会科学社工专业的您继承家族品牌“包原味”已经有6年了，并且对供应链，食品的零售化都有自己的尝试和洞见，希望您从传承和发扬的视角，给大家分享广式点心连锁企业的新零售发展情况。

谭翠华：我以前在香港做社工，专门帮别人戒毒，同时也做过一年扶贫工作。香港关爱基金里的培训课程都是我设计的。

2014年2月，我回到内地，当时回来的时候家族企业有38家店。一开始什么都不懂，设备也很简陋，包括工厂也只是大一点的店，后面有几台机器，可以给38家店进行配送。

回来之后，我开始研究加盟，如怎么套餐化地加盟，有规律地输出。很多人找我们说能不能开一家，以前只能说不能。研究了之后，我把塑料袋上印上我的电话号码，电话一下子打爆了，然后迷迷糊糊就进入了加盟行业。

2014年10月，我们开了第二个工厂。因为从38家店到70多家店，原来的工厂已经很难满足加盟商的需求。2014年3月开始找地，在此期间一直没有间断标准化的研究，幸运地是，点心和包子相对一般中餐而言比较容易标准化，所以，第二个工厂落成之后就可以迅速开店了。

当时只有我和两个店长做所有开店的扶持工作。虽然完全没有回过家，也只能开20家店。六年过去了，存活下来超过六年的店有200家，疫情关了一部分。创办的第一个品牌叫包原味，目前有300多家店。

2018年，我头脑一热跑来上海开了一个店，因为想进入年轻人的世界。当时是半成品输出，包子是分开陷料和面粉，饺子也是分开陷料和皮。没想到上海的师傅脾气不太好，早上4点钟起床不干，跟着我们的配方做包子也不干。当时的加盟商和早期亲历亲为的加盟商不一样，当时的店是加盟商开给刚刚毕业的女儿，结果，他女儿每天10点钟才来店里，我在那儿都卖两个小时东西。所以，当我们的督导走了之后，那个店从一天8000多的营业额直接跌落到了2000多。

我还是希望把广式点心带到全国各地，因此，我开始研究成品化、标准化和全部配送的课题。我们成立了研究中心，还挖了几个产品出口日本的企业研发，搞疯了三个面粉厂。后来我们把八种不同筋度的面粉，以及三个国家的麦子，研发成现在吃下去完全不会粘牙的标准化包子。

之后，我不甘心只放在门店卖包子，开始想再开一个品牌走零售化。2019年7月，所有产品定型，2019年9月成立喜粤食品，用资源整合的方式，三个月之内在广东完成布局。之后疫情突然来了，我们本来只是想低调铺货，结果疫情一来就供不应求了。

工厂每年都不放假，因为要备年货；比如，糕点就是送礼佳品。当时刚好工厂剩了20多个人，我们日夜加班做。因为疫情，我们的品牌突然之间火起来了。

疫情结束后，我们开启了跟钱大妈的合作。我一直说今年是被报应的一年，2018年我对供应商有多狠，今年我就被客户要求得有多狠。

这个过程中，我们发现生鲜超市非常有爆发力，我们就用了一些资源整合的方式，融合了几个不同领域的股东，在全国九个城市开起了分公司。

刚才讲到传承，传承就两个字“落地”。每一个环节、每一个城市都要亲自去，到基层看产品是怎么卖的。到湖南的时候，就发现根本没人理我们。因为入口为鲜，这四个字不好记。后来我们团队把心一横，在超市门口租了一个摊，当天卖了20多箱。结果就因为这个地摊的活动，一下在湖南的小商超里面火了起来。当天，买东西的阿姨们加了微信问能不能卖这个包子。通过地推活动，一个月的时间，在一个县城做了200万的销售额。后来再回顾，毕竟做食品，没有东西比复购更重要，东西好吃才是硬道理，所以我们觉得，让交易回到最原始的阶段，你觉得好吃就买。

我们把这个计划叫“大黄蜂计划”，后来计划蔓延到四川、云南、福建、海南等。在几个城市同步开启的时候，疫情突然又来了，所有的地摊活动都不让做。幸运的是，四川的合伙人刚好在地铁口盘了一个库位出来，之后，我们用“鲜味包”这个商标在四川、成都开了两家店。为了加快速度，我们把产品从60多个砍到20个，一天也能有两三千元的营收。我们希望在年前把“鲜味包”开到100多家店，明年开到500家。‍

06

2021年，如何在变局中开新局？

王慧（主持人）：2021年你们的计划是什么？在疫情已成为常态的情况下，你们的战略布局是什么？

孟奕君：因为五年的沉淀，希望在2021年做一些突破。但还是围绕核心价值，为消费者创造价值。这个基础上，希望明年在渠道的拓展上加快速度，所以，明年初步的想法是300家门店的拓展，特别是华东地区的表现特别突出。把客户的体验和服务做得更好，把供应链、人才体系的建设做得更扎实，慢慢来反而才会比较快。这就是2021年我们的整体布局。

张爽：川鼎汇明年的整个工作重心主要在数字化运营、供应链体系深耕、人才梯队培养方面。明年川鼎汇的目标是新增门店2000家，争取达到2500-3000家的体量。我们希望做成标杆性的企业，希望在整合资源这块，达到资源共享、资源整合。

何刘丹：2021年，钱大妈会延续2020年整体的大方向，首先把已经开拓的区域经营好。所谓经营好，就是把门店开到一定的密度，让我们的消费者更便捷。然后，让大部分的经营商能够实现门店的盈利。

其次，我们还会继续进行新的尝试。现在我们开设的城市主要是一线城市和次一线城市，北上广深已经开好了，成都、重庆、杭州、南京、苏州都是次一线的，我们慢慢还会再沉淀到二线，甚至可能到三线城市，这会有一个过程。

在上海有了一定基础之后，得到认可的范围会更广。钱大妈对外基本没有做广告，我们更注重的是消费者对我们的肯定。我们的加盟商大部分是消费者转变的，我们不会让不认识钱大妈的人做钱大妈的事情。

最后再做一个分享，叫创新。钱大妈这个企业挺神奇。之所以能够有今天，就是做了一些很小的创新。它是换了一个地方卖菜，以前是菜市场，后来在社区门口；也换了一种形式卖菜，人家明码标价卖菜，我们也明码标价，但是定点打折卖。这个创新力度不大，但是改变了很多的消费习惯，顺应了消费的潮流。用我们内部所说的，我们没有制造一个风口，是不小心撞到了社区生鲜的风口。所以我们企业文化里面有三句话，排在第一的就是“敢创新”，要把特别小的创新放在更重要的位置上。

我们分享的次数比较少，主要是我们认为还有很多地方没有做好，我们更希望沉下心来，把自己的事情好好想清楚、去做好，这是我们的想法。

吴昊：我们爱回收明年就三件事。第一是开到1000家店，并且会做二三线的下沉。第二是一站换新服务升级。现在通过京东商城买手机，会看到通过旧机抵扣部分新机款的服务。实际上是由京东配送到我们店里，在我们店里进行一站式交付。我们帮客户导完数据、清完隐私，客户只需要补个差价，而不需要做任何操作就可以用上新手机。第三个是数字化，我们会做精细化运营的提升，把整个运营效率提高到新高度。

谭翠华：希望包原味明年可以开到400家存活店。鲜味包先在四川、重庆开500家店，它毕竟比较轻、比较简单。入口为鲜，我们希望再开三个分公司，进驻北京、天津等城市。希望明年的销售额可以达到4亿，再新开30家肠粉店。

王慧（主持人）：感谢各位嘉宾，今天的圆桌分享就到这里，谢谢！‍

与程国际简介：

与程国际成立于2015年，主营业务包括内衣、小裤、塑身、家居、运动、洗护等。无钢圈舒适与塑形兼得的市场空缺，成为梵妳卡波2015年品牌创立的根基。通过倡导女性追求自由及无拘无束的生活方式，已成为链接全球500 无钢圈内衣生活美学馆的创业平台。

川鼎汇简介：

上海川鼎汇餐饮管理有限公司主营产品以火锅烧烤食材为主，采用互联网 实体门店相结合，重构了“复合式”火锅食材超市模式。目前线下门店超过 800 家，以“千城万店，链接百姓餐桌”为愿景，为广大消费者提供高品质、高标准、高要求的食材。

钱大妈简介：

钱大妈成立于2012年，经过八年稳健运营、高速发展，已成为社区生鲜行业的领军品牌。是“不卖隔夜肉”理念的创造者和社区生鲜连锁品牌的开拓者。截至2020年11月，钱大妈已布局全国20多座城市，门店总数已突破2500家。

万物新生简介：

万物新生集团（原名“爱回收”），是中国最大的电子产品回收及环保处置平台。目前，集团在全国140多个城市建立了超过700家门店。2019年，二手电子产品处理量超2200万台，交易金额超200亿元，估值超25亿美金。

包原味简介：

佛山市潘仕有一手食品有限公司旗下品牌包原味，创始于2006年，在行业驰骋15载，致力打造“专业广式点心品牌”，主营包子、点心、糕点等广式美食。旗下连锁门店已达310多家，遍布全国3大省，24座城市。

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