华尔街精英锻炼身体(学霸组成的华尔街)

“最好的管理就是你身在其中,非常享受,但是并感知不到管理的存在。”

演讲:邹涓(华兴资本首席人才官)

整理:庄文静 编辑:轩辕镜

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作为互联网金融界的独角兽,被誉为全球新经济金融服务“第一股”的华兴资本,是一个典型的有大量年轻员工的知识密集型组织。用其首席人才官邹涓的话来讲:这里都是科技前沿的创业者,也有顶级的投资人,都是学霸出身,这是“华尔街 硅谷”的特种部队,有着超强的体力、意志力、智商和情商。这些人都是个人贡献者,拥有强烈的自我意识和傲娇。

那么,对这样的学霸特种部队,该怎么管理、怎么与之合作,放到哪家公司都是个难题。

但华兴资本创造的管理奇迹之一是:校招的员工有80%成功留在了公司,并且,这些留在公司的学霸们,有80%还是业务骨干!

当人们都在为新生代员工如何管理头疼时,华兴资本的人力资源管理却提出:要打造让人“感知不到管理的存在”的组织氛围。

在中国人民大学商学院主办的2018(第11届)中国人力资源管理年会上,华兴资本首席人才官邹涓分享了华兴资本在人力资源管理中的特色、实践与心得。以下是我们为读者梳理的邹涓演讲内容精华。

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1、人才画像:不是什么学霸都值得要

我们作为一个创业公司,如何跟“大象”抗衡,吸引到最好的人才?那就要找到自己的人才定位和差异化优势,并且以产品思维去打造雇主品牌。

在销售里有USP理论(Unique Selling Proposition,即独特销售主张理论),我们运用这个方法论,加上内外部大量调研找准了华兴资本的人才定位:顶尖人才、年轻、真实、热血、酷、重情义、做最牛的项目、立志找到做成大事的创业平台。

这个鲜明定位把我们与很多投行高冷严肃的形象区别开来,很快就吸引了一大批有才华有志向的年轻人才的关注。

例如:我们的“星空校招”活动非常受欢迎。别的机构是去各大院校巡回演讲,我们则是邀请海内外名校的目标候选人来到我们办公室,通过一天的精心活动,让他们身临其境、全方位亲密接触公司高层、文化和人才理念。“星空校招”已经做了几年,每年的主题不断升级和延伸,已经做成了业界的特色系列,并且一直在升级。

之前有在外资投行做得很不错的人才,到了华兴却失败了,他们缺的是Eetrepreneur(主办者)——怎么完成从0到1,以及Deliver(交付)的素养。

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因此我们描绘出“ABCDE”的人才画像——A-player是指玩家,Believer是信仰者,Creator是创新者,Deliver是交付者,Entrepreneur是主办者。用这个人才画像去校招,约80%留在了华兴,近80%也是高绩效贡献者。这个人才画像用在社招上,成功率也比较高。

2、找到嗨点:事情牛不牛?团队是不是好玩又友善?

那么,华兴是如何凝聚管理层和核心骨干的?

华兴有60%的股份由管理层和核心骨干持有,由此把人们的长期利益捆绑在一起。

同时,我们用“青年领袖计划”培养下一代领导人,比如:让公司合伙人给年轻人做教练,让年轻人参加公司的管理会议等等,让他们“到大海里来真正学游泳”;另外,华兴开通了“顶尖人才绿色通道”,比如:我们有几位年轻人才8年升到MD(总经理),而在别的投行可能需要12-15年;再有,我们推行了人才举手制、清泉计划、职业双通道等等制度,通过这些方式解决“人才活水”、“人才活用”的问题。

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华兴员工平均年龄约为30岁,有少量60后合伙人,还有70后、80后、90后,可谓是“四代同堂”。对于不同人群,我们的解决方案是分层分类、场景化的定制培养。比如:对高层,我们更多的提供游学,以及私董会的提升方式;而对于青年的“高潜计划”,我们则给他们提供系统的培训,包括一些创新的教育课程和引入导师制;新员工进来,会设置通关场景、进行通关考试,以尽快融入公司。

我们也提供了在线学习平台,所有人都可以在移动端随时随地学习分享,并且进行内容的共创。简单来说,就是以科技化的方式,以学习为中心,甚至让你的客户也参与到这个内容共创和共享的过程中来,真正变成一个学习型组织。

那么,怎么把战略和每个人的目标联系起来,实现价值共创?2015年时,我们开始进行OKR(Objectives and Key Results,即目标与关键成果法)实践,同时鼓励年轻人内部创业。最重要的,要有试错容错的机制。事实上,85后、90后对工作看重的方面,第一是做的事情牛不牛、他能不能学到东西,第二是工作是不是有趣,乃至领导是不是很好玩,第三是组织氛围是不是友善。

我们相应的解决方案除了提供挑战性工作,就是和他们一起“玩”,一起玩出很多有意义的事情。比如:华兴的“幸福工程”有三个子系列:幸福俱乐部、幸福小课堂和幸福做公益,会在北京、上海、香港、纽约这四个中心分别组织活动、高频交互。像六一节玩回忆杀、母亲节晒与母亲合影、家庭日大小嗨翻天等新颖有趣的活动。

在这个过程中,员工会发现:我们原来是可以一起玩的,还可以这样交流。

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在华兴还有一个独特的现象,每到下午,会出现600个水果盘,由阿姨推着餐车放到每个同事的工位上。这种关注到人的细致关怀,更适合于精英组织。同时我们还有一些公司传统仪式,比如:每到过年前,总经理都要发红包,以及为大家准备年会大礼抽奖,年轻人非常喜欢这些形式。这样的公司传统还有很多,每一个都很有仪式感,形式和内涵结合起来,点点滴滴深入到人心,就形成文化了。

在年度员工敬业度调研里,我们创新性地加入了“净推介指数(NPS)”,以衡量公司在员工中的口碑,通过四五年的连续追踪,净推介指数和文化认知度节节上升。而这些实时反馈还可以推动我们及时优化组织管理。

3、积累心理资本:从管理人才到“点亮人心”

华兴现在不仅重视人力资本,更注重心理资本。公司有这么多事业伙伴,有多少人真心想去把事做好?他们的梦想是什么?怎么去点亮他们?一旦点亮,就是超乎想象的能量,是提升组织效能的关键。

我们用心(Heart)去做每个HR产品,对待每个客户(公司员工),最后的结果是组织目标的实现和组织内人才的成功(Result),这就是出色的HR。

在组织成长过程中,文化元素也有待更新。年终时,我们所有合伙人会聚到一起,“闭关”三天重新梳理愿景、使命、价值观。会后我们把整个会议的过程,用视觉长图的形式展现出来,贴在办公室里,每个同事都可以看到。在这个过程中,形成着华兴的“新文化树”:善良、正直是根基,分享开放和创业精神是树干,追求卓越的结果是树冠。

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2018年,华兴资本在IPO过程中,很多投资人好奇:为什么一家金融企业要反复讲善良、正直?

因为文化是可以把战略“吃掉”的,即使再好的战略,没有企业文化、没有人的行为也是空中楼阁。那么,文化怎么落地?我们选择的是“虚事实做”,用适合这一代年轻人的新媒体方式传播。比如:我们让每个人写下自己亲眼见到的企业文化故事,通过企业微信公众号分享出来;高管每月会给所有同事写一封关于对文化理解践行的信。不管是内部的同事还是外部的人才,看到真实故事时,是最有共鸣的。我们通过各种各样的新媒体触达,通过社交圈、微信公众号、朋友圈等一层层的联动,形成了多层次、整合传播的效果。这样,好故事自己就会说话了。外部人才也会了解我们是一家怎样的公司。

总之,激活组织,激发个人,是大家现在都要去面对的难题。我们认为,第一靠文化共鸣,第二靠价值共创,第三靠回报共享,就会通往我们想去的目的地。

最后我想说:最好的管理就是你身在其中非常享受,但是你并感知不到管理的存在。

来源:中外管理

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