历史上不注意细节的经典故事（帮你避开人才盘点的）

文 | 姜英男

来源 | 禾思咨询

“粮草未动，兵马先行”，进行激烈的市场竞争前，盘点好自己的人才很有必要。那么，为什么别人家的人才盘点是业绩发展的助推器，我司的人才盘点却屡屡受挫？以下七个故事，帮助你避开人才盘点的七宗罪。

某区域型房地产公司，凭借良好的政商关系，在当地市场曾显赫一时。

随着房地产行业越来越重视房屋品质和客户需求，很多房地产公司成立专门的产品部，聚集了大批设计和研发人才，专注于产品力的打造和产品竞争力的提升。

在这种背景下，该公司依然坚持过去的业务模式，以关系建立和销售型人才作为盘点的核心人才，对外界的变化不闻不问。短短几年后，当看到行业的后起之秀纷纷超越自己，迈入千亿甚至数千亿俱乐部时，只能望洋兴叹，后悔不已。

人才盘点服务于业务，盘点的起点即是业务需求。违背业务的发展需求，选错了人，浪费的不仅仅是人力成本，更是业务发展的关键时期。

作为人才盘点项目的发起人，需要根据企业的业务变化，时时反思：

• 要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的人才储备？

• 满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？

• 如何加快识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜人才的重视？

在GE，人才盘点系统会议（Session C）作为一项年度公司级会议，在每年4-5月如期开展。紧承Session I（设定3年业务规划）和Session II（设定第二年业务目标）之后，Session C的运营流程经过严密的设计：在会议开始前，采取非常正式的方式对每位员工进行评估，并安排每位被盘点对象与自己的直接经理讨论个人发展计划。

在Session C的讨论会议上，长达12-14个小时的紧张会议中，与会者充分展现自己的战略及人才洞察力，对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估，系统审视人力资源对业务目标与计划的支撑情况。

在中国某知名汽车零部件制造企业，也进行着一次人才盘点。虽然对人才进行盘点是CEO的临时起意，但对处于业务转型期的公司管理层，确是“不得不”的选择。管理层展现出极强的开放度和学习意愿，专业的测评工具延展了管理者对下属认知的深度，从本质看人才。

管理层的耿直在盘点会议上展现无遗，摒除了“本位主义”的管理者就事论事，直言不讳，对人才的评价虽偶有“跑偏”，但在外部顾问的引导下，讨论很快又回归到正确的方向。本着不放过一个人才，也决不允许“浑水摸鱼”的原则，会议结束后，管理层识别出一批支撑未来战略发展的高潜人才，同时也意识到过往“唯业绩论”人才使用方式的问题。

一个人才盘点项目的成功，不在于形式。富有讽刺意味的是，当一家公司不顾一切地模仿最佳实践，强调流程、形式的正确性时，往往为其失败敲响了警钟——忽视、遗漏甚至误解了决定成败的更微妙、更有挑战性、也更重要的因素。对于在人才盘点方面刚起步的中国企业，盲目照搬西方公司的经验通常很难取得成功。既往所见，由于忽视了中国企业的文化特性、业务管理者的人才管理能力而造成的失败，比比皆是。

某传统能源企业，人员冗余、效率低下成为了困扰公司发展的症结。为了解决这一问题，公司决定开展人才盘点。但是在项目实施过程中，公司领导只在盘点启动会上出现过一次，空喊了一些口号，后续开展人才盘点工作时，总会以业务忙没时间为由拒绝参加。公司领导的态度直接影响了员工参与人才盘点的积极性，对盘点敷衍了事，寻求“寻租空间”，盘点最终不了了之。

几年前，我们为一家国内大型机械装备制造企业实施人才盘点项目，我们不仅帮助该企业建立了人才盘点体系，也帮助他们在部分事业部完成了试点工作。在项目的最后，企业的CEO专程到北京，花了一整天的时间，听取我们对他的核心班子成员的评价，整个过程中他进行了详细的笔记。看到那位老总如此关注人才培养，我们毫不犹豫的购买了该企业的股票，并以持有该公司的股票为荣。

人才盘点不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO，责无旁贷。遗憾的是，不少企业的老总虽然口头说关注人才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣，业务压力之下，往往最先放弃的安排就是关于人才培养的活动。

某保险公司选拔高管后备人才，设定的标准有：敏锐的战略洞察力、高超的人际影响力、赢取信任的领导力。通过评价中心进行甄选，几位业绩很好的寿险分公司总经理在这三项上能力得分很低，被淘汰了。主管寿险的领导当时脸就黑了，给出的直接判断就是这次的评价中心不准确，而不认为这些寿险分公司的总经理能力不够。

后来深入分析发现，在当前岗位，做好寿险分公司总经理最重要的能力是勤奋、令行禁止的执行力、团结团队的亲和力，而这些能力都不是高管后备需要的关键能力，尽管他们的业绩非常优秀。

在进行人岗匹配时，我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断，很多管理者都习惯于业绩至上，只要业绩好能力就强。另一方面，切忌“晕轮现象”，看到人某一个方面的优点，就推论该人无所不能。

某大型机械制造企业应用360度评估工具对所有中高层管理者进行了盘点，根据测评结果，从中层中选拔了一位年轻的高潜人才，派到南美洲开拓新市场。

两年下来，损失了十多个亿不说，而且南美洲的市场开拓毫无起色。为此，CEO直接问责人力资源部，认为这次人才盘点失误的罪魁祸首是360度评估工具，以后再也不要使用360度评估工具了。

测评工具表示：这个锅，我们不背！高质量的心理测验及各种调研报告，是对人才决策有效的信息输入，但是不管何种心理测验或调研结果，只能作为人才盘点的参考，都不能直接预测一个人的发展潜力。我们人是测评工具的发明者，要学会聪明地使用工具。

如果说人才盘点是人才梯队建设的第一步，盘点结果落地就是剩下的九十九步。很多企业明明澄清了问题所在，却因为人事决策的敏感性，讳莫如深、迟迟不敢采取行动，丧失良机。

在这方面，长安汽车有几个做法值得称道。首先，在人才模型发布后，总裁带头参加领导力模型的考试，如果未达到90分，要进行补考。其次，抓人才盘点，从后备干部选拔到部级领导，采用“述能会”的方式，帮助每一位找到自己跟领导力模型之间的差距，并形成领导梯队。第三，也是最难的一步，根据盘点结果，对干部的任用做到四能：能上能下、能进能出，队伍能增能减，以及收入能高能低。

对于国有企业而言，长安汽车是第一家做到这四能的企业，在很多高级领导岗位上任用多名80后干部，当某部门的氛围和绩效都出现下滑时，立即调整领导班子，而不会等一等望一望。

最终回归到内部，人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，她们应该具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。

在某IT公司，每个业务单元的HR Partner都会作为非常核心的角色参与到人才盘点的整个流程当中，一方面快速理解每年人才盘点的新要求，另一方面要为副总裁们提供人才潜力评价的建议。这对她们而言，综合能力就变得非常重要了。

HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待作为活生生的人的员工的能力和发展需求，也能够把人才放到整个组织当中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界理应更加宽阔。

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