销售客户维度列表（认识商业03-组织）

组织：建立统一的体系

在管理者制定好行动方案后，就必须建立组织来实现既定目标。组织结构图是表明人员之间的关系和分配组织工作的可视化表现。

管理层次示意图

高层管理（TopManagement）

高管图

首席执行官（CEO，Chief Executive Officer）：负责企业所有的高层决策，并为组织引入变革。

首席运营官（COO，Chief Operating Officer）：负责将这些变革付诸实施，包括将工作结构化、控制运营以及奖励员工，确保所有人都在为了实现企业的愿景而努力工作。

首席财务官（CFO，Chief Finance Officer）：负责掌握资金、规划预算、筹资资金等。

Tips：通常大型企业的CFO的标配是取得CPA（Certified PublicAccountant）即注册会计师资格。

【CPA考试科目】

会计、审计、税法、经济法、财务成本管理、公司战略与风险管理

【报名时间】

通常为每年的4月和8月左右

【考试时间】

每年的8月和10月左右

首席信息/知识官（CIO&CKO，Chief InformationOfficer& Chief Knowledge Officer）

负责把正确信息传递给其他管理者，让他们可以做出正确的决策。

首席技术官（CTO,Chief TechnicalOfficer）：负责制订有关技术的愿景和战略，把握总体技术方向，监督技术研究与发展的活动，并对技术选型和具体技术问题进行指导和把关，完成所赋予的各项技术任务/项目。

首席人力资源官(CHO, Chief HumanResource Officer): 负责制定集团化经营的公司人力资源的战略规划，并监督执行，建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作的职责。

首席市场官(CMO, Chief MarketingOfficer): 负责与企业相关的所有营销问题，是企业营销部门的最高统帅。因为不掌握具体的企业运作资源，又要达成具体的目标和业绩，CMO这个岗位要求具备很高的协作和沟通能力。

各管理层的任务和技能

通常员工先学会成为熟练的财务人员、销售或是生产标兵等优秀的一线工作者，然后因为具备相关技能而被任命为管理者。

管理者的根本在于示范、协助及监督他人工作。

一个人越往较高的管理层次爬升，对他的工作技能要求就越低，相反对于人际关系等技能的要求就越高。

管理者所需技能示意图

技术技能（technical skills）：完成某项特定任务（例如销售产品或研发软件）或在某特定部门（例如营销或信息体系）内执行工作的技能。

人际关系技能（human relations skills）：含沟通和激励，帮助管理者用人以及与人合作。类似技能还包括领导力、指导、建立士气、授权、培训开发，以及帮助和支持。

概念化技能（conceptual skills）：把组织视为一个整体以及不同部门间关系的能力。计划、组织、控制、系统开发、问题分析、决策制定、协调及授权方面都需要概念化技能。

组织建构

【自然分工】组织中的成员各自的才能不同，就会自然的承担不同的工作，从而完成分工，各显其能，各尽其职

自然分工示意图

【部门化】技能上相似的成员会组成完成某个特定任务的组织，例如：生产、销售等，从而实现组织的部门化和专业化

部门化示意图

组织设计

将管理理念从纸面的文字转变为卓有成效的组织形式，这就需要进行按照业务职能和管理层级进行科学高效的组织设计

某组织的组织架构图

【等级 hierarchy】

指一个人位居组织的最高层，管理者由上而下依位阶排序，其他人则对该人负责的体系

【指挥体系 chain of command】

就是从最高层到最基层的职权线

Tips：猎头寻访候选人时，经常会问到汇报线和汇报对象

【汇报对象】

就是你要向谁汇报，一般指上级或者直接主管领导

【汇报线】

汇报工作进程的时候直接找到负责人或者最高执行官,不经过他人介入或者干涉

组织设计中必须考虑的问题

集权与分权

【集权】 企业高层拥有决策权，权利非常集中

【分权】 将决策权委托给跟熟悉当地情况的低层管理者和员工

管理幅度

【管理幅度】指一位管理者或主管应该监督的最适合的下属人数

1、在工作标准化的低层等级中，推行较广的管理幅度为15-40位

2、在组织中的层级越高，管理的人员数量应该越少（因为此类人员从事的工作大多为非标准化工作，需要更多时间和精力沟通和协调）

高耸与扁平化组织结构

扁平化组织结构

【高耸化的组织结构的弊端】

汇报层级过多导致信息通过各层管理者向上传达，然后又向下传达，信息严重失真

庞大复杂的管理群造成高昂的成本，过程文件数量惊人，沟通决策上及其低效

【扁平化的组织结构的优势】

管理层较少而且有较大的管理幅度（亦即每位经理人管理许多部属）能对客户需求产生快速响应

基层员工得到充分的授权，使得管理者可以不必事必躬亲

部门化

将组织划分至不同单位，传统将组织部门化的方法是依职能（设计、生产、营销、会计等）划分，将工作者根据他们的技能、专业技术或是资源使用的方式分组，使员工能够专业化、更有效率地一同工作，也可以节省成本。

优点

员工可以深入发展专精技能，同时带动部门的效率与进步

企业可以将所有资源集中，并在该领域中寻找各种专家，从而达到规模经济

提高职能内部的协调度，高层管理容易引导并控制各部门活动

缺点

不同部门间可能缺乏沟通

个别员工可能产生部门目标认同，而忽视组织整体目的

公司对于外部变革的响应，可能变得缓慢

由于并未接受不同管理职责的训练，人们因此容易成为眼光短小的专家

部门内部的同事参与团体思考（想法趋近），可能需要部门外的刺激才能产生创造力

5种部门化的方法

组织形式

直线组织

组织内由上而下拥有直接双向的责任、职权与沟通，所有人只向一位主管报告。军队和许多小企业都是这样组成的。

直线参谋式组织

为了将单纯直线组织的缺失降至最低，现在许多组织都拥有直线人员与参谋人员。直线人员是指挥系统的一部分，执行直接达成组织主要目的的职能，包括生产、分销及营销人员；参谋人员行使提出建议协助直线人员达成组织目的的职能（例如，营销研究、法律咨询、信息技术及人力资源管理）。

直线参谋式组织架构图

矩阵式组织

汇集组织内不同部门专家共同负责特殊项目，但是仍然维持部分直线参谋式组织结构的组织

矩阵式组织架构图

特点：员工需要同时向职能领导和项目领导负责

应用行业：应用在航空航天业，目前金融、管理顾问、会计师事务所、广告代理公司及学校等组织

优点

管理者在向各项目分派人员上拥有弹性

鼓励跨组织与团队合作

能为与新产品研发有关的问题提供创意解答

更有效率地使用组织资源

缺点

昂贵且复杂

可能导致员工对谁忠诚产生混淆——究竟要对项目经理，还是对职能单位负责

需要人际关系技能良好且有合作精神的员工与管理者

可能会产生沟通问题

对于长期问题只有暂时的解决办法

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