富士施乐机器的缺点（富士施乐告诉你）

废旧产品不是垃圾，而是宝贵的资源。关键要看如何进行“再资源化”

文｜本刊记者 朱丽

一台打印机、数码复合机过了“寿命周期”，该怎么处置？

从1995年率先在日本设立整合资源循环工厂，回收废旧打印设备及耗材，进行再利用/再生利用，到成熟后逐渐在泰国、中国、澳大利亚、新西兰、韩国“复制”同样的工厂，如今这些工厂的再资源化率已达99.6%以上，在中国可以做到99.99%，富士施乐可以说在环保和资源循环上不遗余力，将“变废为宝”贯穿于日常经营管理中。

然而10年间，位于中国苏州工业园区的富士施乐工厂之一，爱科制造（苏州）有限公司（以下简称“爱科制造”）却未能破解一个难题：不盈利。

长期难以盈利，但为何还要“任性”坚持？

这似乎不合常规商业逻辑。但富士施乐给出的理由，足以让很多追求“面子工程”的企业汗颜：践行社会责任，并不是与企业自身核心业务脱节的，“CSR即是经营管理”。

在废旧设备的再资源化经营上，这家堪称全球最大数字与信息技术产品生产商——富士施乐可以自豪地告诉你：什么才是真正的“变废为宝”。

三个零的“环保观”

“废旧产品不是垃圾，而是宝贵的资源。”富士施乐（中国）有限公司副总裁陆毅，对《中外管理》开门见山说道。

在《中外管理》近日探访的富士施乐苏州工厂——爱科制造，每月处理从全国市场回收来的废旧打印设备以及耗材达100吨，在这里，所有的物品都经过重重审核、道道检验，进行拆解、分类，用于再利用和再生利用。整个工厂虽说是再制造和再生利用的角色，却十分干净、整洁，车间内井然有序。

这个过程“严谨”到让媒体颇为吃惊，也深感不易。

“从中国各地回收的产品都会运到我们工厂，先称重量，再运到车间确认回收的数量、重量，然后进行严格测定。对于回收的产品，我们首先要有一个回单交给物流公司，再由物流公司回到我们这里进行签收，表示我们确实收到了送来的回收物品，随后将数据输入监控数据库。”爱科制造（苏州）有限公司总经理山中尚登，这位在富士施乐工作了30年、“扎根”苏州工厂的日籍高管，如是对《中外管理》讲述。

也就是说，什么时候、从哪里运来、什么东西，以及每一台设备的具体情况都要做记录，丝毫不遗漏。

“身份鉴定”完毕之后，废旧设备在这家工厂进行拆解、分类。这个环节同样不简单。每一台机器以及耗材一共会被拆分为56类，而且很多零部件都是手工拆解的。山中尚登说，虽然很耗时，但是他们认为只有通过手工拆解，才能还原零件原来的状态，提高还原原材料的效果。从环保角度讲，不能造成二次污染也是富士施乐重点考量的因素。爱科制造，也因此被评为苏州工业园区最好的环保型工厂之一。

自2012年以来，爱科制造不断加大回收力度，尤其是机器和墨粉盒的回收率，每年达到20%的增长。但尽管如此，回收过程中面临的很多困难和不确定性，仍然是其运营了10年却还没有赚钱的最大瓶颈。而这样的工厂，在日本已经实现了初步盈利。究其背后原因，山中尚登认为最主要的是人们的环保意识问题。他因此呼吁，中国的媒体多一些环保意识的正向传播，未来一定会有成效显现。

同时，他们也在不断地影响自己的客户，通过自己的直销渠道和经销商，尤其是对经销商采购富士施乐的设备进行激励，促进废旧产品的回收，从而提高工厂的回收率。

“回收难”的挑战摆在眼前，但信心依然不减，又是为何？

富士施乐有一个资源循环方针：一、零废弃，将单纯焚烧和填埋占废弃物总产生量的比例控制在0.5%以下；二、零污染，不让产品的工艺对环境（大气、水质、土壤等）造成污染；三、将无法再利用的材料交给有资质的合作厂商进行处理，达到“零非法丢弃”。

再利用与再制造的“利益观”

将废旧产品和耗材回收，进行再资源化，以减少对环境的污染，这个“责任观”最早源于富士施乐前任董事长小林阳太郎。他有一个经营理念：“企业存在是要服务于社会。”

无须认为这句话空洞，事实上其商业逻辑很切实、很本真。

环境污染一直是全球性的社会痛点，废旧办公耗材也逃不了干系，日本也曾经饱受这个问题的困扰。好在，现在很多国家已经提高了对环境改善的要求，而企业作为社会的一分子，有责任去履行。

富士施乐创建于1962年，诸如商务办公所用的数码复合机，走向家庭用户的小型桌面打印机和多功能一体机，应用于制造业的生产型彩色/黑白数字印刷机等都是它的主打产品，不光是提供硬件，还为企业级客户提供解决方案和文印外包服务，以及前不久新推出的“智能工作平台”等整体解决方案。目前支撑其庞大业务规模的工厂，在中国共有三家。

而中国，也是富士施乐最重要的市场，其超过80%的产品都是由中国制造，并行销世界各地的。正因如此，富士施乐（中国）副总裁陆毅说，企业更应该做到“在为中国客户提供产品以及解决方案、服务的同时，对产品全生命周期负责”。他们认为，这是一个企业可持续发展的“DNA”，也是对社会的承诺与责任。

因而，实现这一承诺的具体行动，不仅仅是企业自己要做，更要和所有的利益相关方一道去承担。

主动回收自有品牌的废旧产品及耗材，对于富士施乐（中国）来说，尽管意味着增加投入，但长期而言是保护环境和减少利用新资源的过程，“好处”显而易见。对于不能够利用的零部件，通过上述方式进行处理，减少了碳排放；而对于可再利用的废旧部件，如废粉收集盒等会进行“再制造”，从而减少了对新材料的使用。

但是，再制造不是传统意义的“简单翻新”。据山中尚登介绍，再制造是将废旧产品充分分解，将未到寿命周期的零部件经严格检测、测试后，通过先进的再制造技术、生产工艺，重新组装成新产品，使产品满足采用全新材料的新产品的标准要求。“我们的再制造产品，具有与新品完全相同的品质，但目前在中国市场生产的再制造产品大多用于租赁业务，而不是直接销售。”

在此过程中，再制造品的生产成本可能要高于采用全新材料的产品成本，因为回收、人工拆解以及再制造环节的整体成本更高，但在富士施乐的环保理念中，经营一项以保护环境和减少使用全新资源为目的的业务，责任大于利益。

而且，再制造是在具有再制造能力和资质的专业工厂进行的。这些年，富士施乐在华早已构筑了一套从回收到再利用/再生利用的可追溯系统——即信息化和可视化的追溯管理，能够保证再制造品达到和采用全新原材料的新品品质完全一样的标准，再投入市场使用。再资源化的产品处理，累积到2016年已达1000吨，至2015年减少了29162公斤新材料的使用。

这究竟是不是很划算的生意？一目了然。

整合资源循环的“责任观”

然而，实现“三个零”目标，富士施乐何以能够做到？

这背后有赖于系统化的经营体系。从事过开发、设计和品质管理的山中尚登，目前对自己掌管的苏州工厂及其产品背景，如数家珍：一台数码多功能机的全部零部件非常多，共有6300多种、17300多个零部件，拆解和再利用需要很高超的技术，且原制造商了解产品所用的材料及其寿命，从安全和高再资源化率的角度出发，由原制造商来进行回收和拆解处理，是最佳的途径。苏州工厂运营10年坚持不懈，正基于这一点。

为此，他们的解决方案是从源头做起：从产品的寿命上来说，首先从产品设计之初就开始考虑可以方便拆解和再利用的模块化及长寿命的设计方案，尽量确保销售到市场上的产品回收之后还要尽可能多的进行再利用和再生利用。

这项举措在富士施乐中国是层层深入、各个环节推进的。在整个研发过程中，对于回收的时候怎么更经济，更大比例做到回收、循环利用，都是提前规划于他们的设计之中。所以产品更多的是基于模块化的设计，采用对环境影响微小的新材料（如环保墨粉）。

产品使用阶段，他们考虑更多的是如何改善产品性能，比如一台数码多功能机，当用户还没走到跟前，设备就能自动感应到是否是使用者并自行启动，使用户的体验感增强。机器在预热的时候也会根据用户的操作，分功能模块激活，从而更加节省用电。过去10年间，富士施乐不断通过缩短设备的预热时间而降低能耗，以提升产品的使用体验。

而当客户的设备需要更新换代时，淘汰的旧机器就要被回收送到苏州工厂，进行再生处理（回到前文所述的回收处理），如此形成一个封闭式的整合资源循环系统。

“从研发到制造到采购到生产到销售再到服务，整个过程我们全部考虑了对环境降低的影响，如何来重复利用资源。到2020年，我们的目标是与2005年相比，减少30%的碳排放量。”山中尚登说。

从2006年成立，2008年正式投产，人数仅仅200人的爱科制造，看似不起眼，对富士施乐却是责任重大，而挑战也更大。目前来看，通过将拆解获得的（可用）材料卖给第三方机构的收入只是整体运营成本的零头，而再制造的收益也还未显现，盈利仍需要一些时间。可贵的是，“将CSR贯穿整个企业经营的价值链”的社会责任感，已经赢得了客户、经销商的好评。未来，富士施乐会进一步鼓励经销商的积极参与，多举办一些经销商回收合作论坛，倡导“变废为宝”的价值。

CSR并非单纯的“做好事”，倘若真正能够落实到经营管理中，与商业模式相吻合，就会对企业的长远发展大有裨益。“苏州工厂于2009年12月已经获得了首批产品再制造试点单位的资格，在外资企业当中，我们是唯一一家入选这个名单的。”山中尚登十分欣慰地说。

至于经营目标，山中尚登对未来苏州工厂仍怀期待：实现盈利。管理

责任编辑：朱冬

管理点评

在自我倒逼中拉高竞争门槛

企业竞争有六大层次：最低层次的竞争是价格的竞争，质量的竞争是最基础也是最持久的竞争，接下来依次是品种的竞争、时间（速度）的竞争、服务的竞争，最高层次的竞争是环保和健康的竞争。社会消费水平由低向高发展，市场的主要竞争要素也随之发生台阶式的跃升。

管理点评

改变过去产品制造商不考虑最终废弃成本的陋习，而追求产品寿命周期成本的最小化，富士施乐依赖的不只是最终的废弃产品回收工厂，更是自我倒逼从研发源头开发环境和谐型产品，这当中的技术含量可想而知。显然，富士施乐已经拉高了竞争的门槛，其实践充分说明：践行社会责任，并不是与企业自身核心业务脱节的，“CSR即是经营管理”。

点评人：零牌顾问机构首席顾问、零牌木元塾创塾同修导师 祖林

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