企业管理的经典人物 纪念企业文化之父

2014年6月，旧金山，领越领导力峰会，沙因教授与《谦逊领导力》译者徐中博士

沙因教授91岁著作《谦逊领导力》

【导语】惊悉“企业文化理论之父”、麻省理工斯隆管理学院荣休教授埃德加·沙因教授，于美国时间2023年1月26日晚在加州家中安详地离开了我们，享年95岁。回想2015年在旧金山和他相处两天，以及两年前和他在线对话探讨《谦逊领导力》话题两个多小时，十多万人观看，回答我询问他和本尼斯50年代在斯隆管理学院开设的领导力课程，学生作业是制作一部电影短片...历历在目……沙因教授永远活在我们心中。

为纪念沙因教授对组织文化和领导力等领域做出的开创性与奠基性贡献，我们将整理发布系列相关文章，再次深入学习和实践沙因教授的大师风范、学术精神与学术思想，帮助中国企业在高质量发展的进程中更好更快地兴旺发达。 纪念文章的第二篇是译者徐中博士从沙因教授的《谦逊领导力》（《Humble Leadership》，2020） 一书中提炼出50个反映其思想的金句，与读者们共勉。

《谦逊领导力的50个金句》

1. 《谦逊领导力》提出了一种从关系的角度看待领导力的视角，把领导力看作是在动态的人际和团队互动，通过学习、分享以及指导，共同创造新的、更好的成果的过程。

2. 领导力不仅来源于特定的或任命的领导者，也来自团队成员。在这个指数级变化的市场中，随着团队任务的不断变化，领导力会在领导者和团队成员之间，以我们难以预测的方式不断轮转。

3. 领导力是一种关系，真正成功的领导力需要在高度开放、信任的团队环境中才能发展出来。

4. 领导力和文化可以看作是一枚硬币的两面，而文化是一种典型的团队现象。当前的管理文化是目光短浅、存在盲点的，且通常会适得其反。

5. 我们认为领导力存在于所有组织的任何层级、任何角落。我们把领导力看作是马赛克拼合般的复杂关系，而不是层级组织中二元对立（上下）的地位关系，也不是“高潜”人才的非凡天赋或才能展现。

6. 20世纪的管理文化可以描述为特定角色之间的一系列交易关系，这样的关系不自觉地带上了低开放度和低信任度的色彩，因而很难发挥卓有成效的领导力。

7. “谦逊领导力”是一种建立在团队成员或团队与团队之间更人心化（personizaition）的关系基础上，与更加人心化、更加信任和开放的文化紧密联系的领导模式。我们称这种关系为“2级关系”。

8. 领导力是领导者与追随者之间的一种关系，可以分为四个层级：-1级关系是指完全没有人情味的支配与强迫。

9. 1级关系是：交易型角色和基于规则的管理、服务以及各种形式的帮助关系。

10. 2级关系是：人心化、合作性、信任的关系，就像朋友和高效团队中的同事关系。

11. 3级关系是：情感亲密的、相互承诺的关系。

12. 组织能否基业长青，核心在于人们在彼此之间各种不同的关系中，以社会化、情感性和合作性的整体人性进行的人际互动。

13. 谦逊领导力是公仆式领导、变革型领导和包容性领导等模式取得成功所需要的一种过程和底色。

14. 组织的各个层级都需要谦逊领导力，无论是高层，还是工作小组和团队之间的协作。那些习惯于通过自我中心、阴谋交易、政治手段 追名逐利和获得晋升的人，在2级关系的组织中，将被看作是浪费时间、败坏信誉的行为，甚至会招至惩罚。

15. 领导者在不断地塑造文化，而文化常常限制了人们关于“领导力是什么”以及“变革者如何引领变革”的理解。

16. 谦逊领导力想要解决的问题是，在工作环境不断变化的过程中，当人们志存高远、意志坚定地奋力推动组织向前发展时，谦逊领导力能让这种发展更加持久。

17. “领导力”是想要成就某种新的、更好的事情的意愿和让他人一起来实现这个愿景的行动。

18. 领导不仅是一种角色，更是一种推动完成某种不同的、新的、更好的事情的合作关系。

19. 谦逊领导力既包含“软技能”，也包含技术、战略、权力和纪律等。

20. 面对未来35年将要发生的职场环境的巨大变化，仅仅关注秉持正确的个人价值观和愿景的英雄人物以及颠覆者的视角是远远不够的。

21. 你不是要成为那个众望所归，解决问题、领导大家做出伟大成就和改变世界的人，而是要成为那个创造学习环境的人，让你和团队成员一起合作来提出与修正解决问题的方法，以此改变世界。

22. 领导力作为一种想要在现有文化的范围内做出一些新的、更好的成就的力量，要么接受现有文化，要么在现有文化的限制性太强时，开始改变现有文化。

23. 新的合作性的谦逊领导力要在强调个人主义的竞争性交易文化中根植，需要经过一番艰苦的努力。

24. 过去75年的重要研究表明，高效团队为领导者所创造的条件不亚于领导者为高效团队所做出的贡献。

25. 管理层把握关键信息而不告知员工的程度表明，管理文化依然巧妙而又坚定地支持这样的假设——管理层拥有“告诉他人该做什么的神圣权力。”

26. 在美国军队中，把组织当作是英雄人物带领的机器的旧模式已经远去。

27. 我们在很多组织中看到一种深层的顽疾，最明显地表现为向上和向下沟通的失败，反映了组织上下层级之间的漠不关心和缺乏信任。

28. 组织的管理文化造成了一些盲点，降低了领导者的觉察力，阻碍高管们看不到沟通低效的病症。

29. 向下沟通的失败通常是因为员工既不理解也不信任高管所制定和宣布的战略或文化。

30. 员工经常感受到，虽然组织不断要求他们重视“团队合作”，但组织的管理文化却鼓励相互竞争的个人主义。

31. 推崇个人英雄式的领导者，以及机器模式的层级组织设计，不仅限制了员工的敬业度、授权赋能、组织灵活性和创新能力，也限制了组织面对一个越来越VUCA的世界的能力。

32. 产生于1级关系管理文化的领导模式依赖于愿景远大、极具魅力的领导者，以战胜在这种交易性、保持职业距离、基于角色的关系中所产生的漠不关心和对抗。

33. 交易型的领导和管理不仅导致了组织的沟通问题，甚至可能导致有些人认为的组织之“恶”，因为员工并非被看作是整体的人的存在，而是角色、商品和资源。

34. 在2级关系中，我通过我的语言和举止让你知道，我看到了你的整体存在，在这段关系中，我们一起合作，彼此依赖，我们信任彼此。

35. 谦逊领导力是建立在2级人心化的关系之上，依赖于彼此的开放与信任，同时也能促进开放与信任。

36. 在建立2级关系的工作团队中，谦逊领导者要做的是让那些掌握必要信息，或具有专长的人能够开放地向上沟通，促进团队目标的实现。

37. 建立和维持2级关系需要一种学习心态，合作的态度，以及在人际关系和团队动力方面的技能。

38. 关系的概念指的是人与人之间如何相互联结。

39. 一段关系是基于相互之间过去的互动，对彼此未来行为的一系列相互期待。

40. 当我们说我们之间“关系很好”，意味着我们对与对方的相处感受到某个程度的舒适度，这种舒适是基于这种对对方会如何反应的了解。

41. 我们拥有一种共同的信心，知道我们都在向某个我们都认同的或相互约定的目标前进。这种舒适感，我们通常称之为“信任”。

42. 关系是一个互动的概念。要建立一段关系，需要双方的期待对等。

43. 人心化关系是与一位员工、团队伙伴、老板、下属或者同事相互之间建立一种把对方看着是一个完整的人的工作关系，而不只是基于他的角色的工作关系。

44. 人心化意味着对话中的某一方或者双方已经在一定程度上把自己投入进来，让自己袒露于被忽视、被摒弃或不被尊重的可能性风险之中。

45. 在所有的互动关系中，我们都有所投入，也期待一些回报。人心化关系本质上是一个互惠的互动过程。

46. 人心化关系并不是做一个老好人，给员工很好的工作条件、慷慨的福利，或者弹性工作时间，而是建立有助于工作顺利完成的关系，避免工作关系中常常出现的冷漠、操控甚至谎言或隐藏。

47. 我们相信，在工作中建立一种更密切、更开放和信任的关系，同时保持隐私和礼貌的界限是可能的。

48. 作为文明社会的成员，我们的最低期待是，把彼此当作人，当作伙伴去了解。

49. 作为一位管理者，如果你富有同理心、视人为人，你会让“附属”关系的成分最小化，强调合作、共同的责任以及你愿意帮助他们取得成功。

50. 团队成员“在一起学习”是了解彼此最好的方式，上级和员工可以给予对方坦诚的反馈和建议。

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