抖音三角模型分析（凭啥说知玄模式）

文| 雷蒙德

就在上周五，当知玄旗下的汽车媒体——《知嘹汽车》捧回了作为汽车自媒体来说最具有含金量的奖杯——年度先锋作者奖。我接受《知嘹财经》的约稿，在这个时间点向所有关心和关注知玄发展的朋友们，详细讲讲知玄。

我一直很自豪的跟身边朋友说：别的行业咱比不了，但知玄绝对是公关圈里最有希望成为下一个“独角兽”的创业公司。当然，会有很多人觉得我是吹牛逼呢！那今天咱们就聊聊，到底知玄存不存在成为独角兽公司的可能性？

按照大家公认的标准，“独角兽”的标准基本是两个：估值超过10亿美元（约70亿人民币）且商业模式很难被复制。

咱们先说说商业模式。

很多人第一次听到知玄的商业模式——企业内容服务（CGC，Corporate Generated Contents），就觉得这不就是写稿子、做设计的公司嘛？有何门槛可言？所以，咱们就先从这个商业模式背后的底层逻辑开始讲起……

底层逻辑：专业的人干专业的事儿

首先咱们说说我们所处的这个行业——“公关传播行业”。这个行业的主要player是遍布全国的数千家大大小小的公关传播企业（俗称PR Agency），它们为少则1-2家，多则数十家企业提供公关传播服务。

但是，就是这样的一个行业，经过30多年的发展，今天已经发生了前所未有的变化。数字化以及自媒体媒体环境下，PR Agency之间的竞争已经完成了从执行力的竞争到“策略能力 技术能力 项目管理能力”竞争的升级。所以，PR Agency在今天基本上也都是将各自的优势兵力往这个方向布局。

但需要说明的是，竞争升级了，并不代表这个行业只有“策略 技术 管理”这一个维度的竞争，而是分化成了一个二元制的竞争格局——即“专业化策略 技术 管理能力”的竞争与“专业化的执行能力”的竞争并行。原因是显而易见的，前面的策略再好，设计的话题再有价值，总得有人把它执行出来吧？毕竟最后客户看的还是执行结果。因此，行业分工也变成了这两类相互配合相互衔接的并行的两个模块。

这种并行的行业分工现状，等于给Agency们出了一个两难的课题。时间、精力、人力和成本，就是这么多，如果两个模块都兼顾，一定都做不好。如果只专注执行模块，或者以执行模块为主，势必在行业竞争中丧失一定的竞争力，毕竟全力以赴都未必能脱颖而出。而且如今的纯执行人才，比如文案、设计、创意，也变得愈加稀缺，人力成本正逐步走高，随便一个小孩儿，毕业3-5年，就敢要3万，但真正能干的事情又非常有限，性价比着实不高。如果只专注“策略 技术 项目管理”模块，执行端的问题又该怎么解决呢？

所以说，CGC模式的最底层逻辑是“让专业的人干专业的事儿”。打一个形象的比方，如果我们把公关服务的生意摊薄到一篇稿件上，假设客户愿意出1万块钱（不含税）为这篇稿子买单，那么Agency的品牌价值、策略价值、项目管理能力的价值、竞标最终中标所付出的成本带来的回报价值，还有就是因为竞业禁止而放弃细分市场的其他客户所付出的机会成本等等，全部摊薄到这篇稿子上，价值大约在7000元上下。这个7000元，西格玛之后的结果其实就是约等于这个项目的项目毛利，无数个项目毛利再西格玛之后，就是公司的毛利，公司毛利再扣减掉自己的的运营成本（大头是人员成本）就是公司的利润。

剩下的3000元，就成为了Agency因为省去了自己养备执行团队的成本而支付给知玄的服务费。

同样，对于知玄而言，看似3000元只占到了一项服务的30%，是个小头。但是，你要清楚，知玄可不止挣这一家一篇稿子的钱。知玄放弃了机会成本，换来的有利一面是，既可以给A品牌服务，也可以给B品牌、C品牌服务；同样一批人，可以今天给A公关公司服务，明天也可以给B公关公司服务；同样一天里，可以上午9点到11点、下午3点到5点给A客户服务，11点到3点、下午5点到7点给B客户服务，晚上时间则是给C客户服务。

所以，这种“碎片化”和“共享化”的特征，在理论上，让3000元可以西格玛的空间要远远大于任意一家Agency。虽然看似放弃了7000元所对应的中标报价主动权和溢价权，但从另一个角度看，同时也省去了机会成本，规避了丢标、输标的风险。

总体来说，基于“专业的人干专业的事儿”这个底层逻辑而形成的并行分工模式，让Agency无法很好兼顾底层专业执行的模块，不得不以成本的形式让渡这部分收入给到知玄。于是，大家挣各自该挣的钱，谁也不眼红对方那部分钱，各自安好，携手服务客户。

但是，这里面貌似还有一个逻辑漏洞没有解释清楚——既然横竖是要花钱，那我就花同样的钱，请到专业的人士来写，不就全解决了吗？咱们今天姑且不去深究内容人才的可遇不可求问题，也暂时不提内容人才培养的“阶段不可逾越”问题。咱们就算一笔账：

一名熟练的中等资历文案人员，以他的能力和精力，通常一个月可以消化大约15篇各类稿件（主要以新闻稿、产品稿为主，偶尔有2-3篇综述稿）。剩下的时间主要是参与项目组的具体工作（比如填表、做提纲、做规划、开会等等）。这些工作量，所对应的薪酬大约是2.5万-3万（税前）。但一个公司聘请这样一位文案人员，他的实际人力成本保守计算至少是5-6万（包含社保、公积金、工位费、办公费用、培训等开支）的样子。

但同样是这15篇稿件，知玄按照相同甚至高于这个文案人员的水平来提供服务，每个月的收费绝对是不会超过3万的（这还是含税了的），如果转成包月服务的话，甚至可以控制在 2.5-2.7万的水平。而且这还是24小时全天候的接活儿状态。这样一笔“更高的产出水平，对应不到一半的成本投入”的帐算下来，不仅是CGC模式为Agency创造的价值，也从侧面映证了，在相同的投入下，把相关服务交给知玄来操盘，要远比自己养人划算的多。

核心竞争力：源自内容但不止于内容

看明白了底层商业逻辑了，肯定有人就会说了，好啊，既然如此，大家都去做独立CGC不就解决了吗？凭什么这个生意只有交给知玄做才能做好呢？

所以这就涉及到文章一开篇就前提到的知玄“商业模式门槛”的问题。

咱们一层层看这个事儿，等你把每一层都看明白，你会发现：不好意思！这个生意还真的非知玄莫属。

众所周知，核心竞争力的搭建过程，其实就是一个从骨子里的企业基因到核心能力，再到业务结构设计搭建的过程。

咱们先看最内核的一层——“基因层”。

诚然，市面上有不少类似于知玄式样的，看起来很像知玄的团队或个人，也来接企业内容的活儿。但是如果你跟一遍知玄的作业流程，才会理解客户喜欢知玄，离不开知玄，是有道理的。

首先声明一点，这么自信绝不是因为知玄的作品有多么惊世骇俗。虽然“文无第一武无第二”，但我始终坚信，在作品质量上，比知玄作者写的好文章多了去了。复购率高（注：2021年全年复购率为51.9%）的最主要原因是源自知玄一直坚持将PR Sense作为企业的内核基因。而这个基因的形成，也是源自创始团队以及骨干团队长时间（平均超过15年）在PR圈的摸爬滚打。

具体体现是，比如在内容创作时，知玄会更多考虑到真实的运用场景以及项目节奏的需求，比如发布会的实际推进节奏，什么时候是完稿的最佳节点；同时，因为团队的PR从业背景，会自发地站在Agency的视角去看客户需求，去感受客户真正想要的东西。尤其是在写比如领导发言稿、Briefing Book这类文案的时候，这种站在乙方视角的全局意识和共情能力，会直接影响作品的质量和客户信任度。

这种深入骨髓和血液里的基因，让知玄的服务，天然地与公关公司处于一种无缝的衔接状态。而这种状态正是内容服务中双方所应有的、最恰到好处的状态。

试想一下，如果彼此过于割裂，Agency势必会耗费过大的人力和时间来做中间的协调、“翻译”的工作，很显然，这与当初将执行剥离出来的初衷是相违背的。但如果过于紧密，紧密到知玄的大量人力被客户的项目拴住，甚至成为项目组的“专属人员”，那会造成对CGC的商业模式中“共享化原则”的严重破坏。

所以，知玄基因自带的这种与Agency天然契合的属性，对Agency来说，不啻于久旱逢甘霖，但对于同行来说，却是一件完全可遇不可求的事情。

第二层是中间层，我们称之为“能力层”。

拥有PR Sense作为基因，对于知玄来说，只是拿到了进门的钥匙，如果想把内容服务真正做好，“三大能力”必不可少，也就是我们所说的服务能力、管理能力和储备能力。这几个“外表”看似普通的词，其“内里”绝对是暗藏了精华。

其一是服务能力。

经过我们这两年的不断测试发现，要想做到最顶级的内容服务商，本身需要具备几种硬核能力：

首先是覆盖能力，包括时间覆盖的能力、内容品类覆盖的能力和细分行业覆盖的能力。覆盖能力不用展开，基本上就是字面的意思，它依托的是大基数的作者储备。

其次是效率能力，也就是说人家一篇稿子一天交稿，但知玄可以三个小时交稿，在客户眼里，同样质量的作品，三个小时就胜出了。

再次是观点生产的能力。在这个能力上，得看两个维度，既看作者阵营平均的普遍观点输出能力能否满足客户对内容的需求，既不人云亦云地照抄，又刚好说到客户心缝里去；同时也看公司能否可以有几个拿得出手的明星作者，评价这个也简单，就是有多少客户多少项目开始点名要某个作者支持项目。目前为止，知玄的老张老师、大熊老师、老猫老师、卢尽义老师基本上都经常会被客户点名，未来这种明星老师的数量如果能够积累到10位以上，基本上可以达到让全行业眼馋的地步了。

最后是内容质量稳定输出的能力。因为做内容最怕的就是作品输出不稳定，这个问题在大多数类似的工作室或者个人作者身上比较明显，容易受个人情绪、时间、行业熟悉程度等多维度的影响。但是在知玄，这个能力是被高度重视的，虽然培养这个能力主要通过“管理能力”的培养来实现的，但最终在客户眼中，看到的就是一个品质稳定的服务商。

第二是管理能力。

这主要包括了流程管理的能力和作者管理的能力两个部分。在知玄，这两个能力主要通过“运营编辑”岗位的工作来体现的。如果说服务能力更多是客户视角能够感受到的能力话，管理能力是真正的“内功”。

尤其是流程管理的能力，它看不见摸不着，但是它却能够直接影响到效率能力、内容质量稳定输出的能力。比如知玄目前采用的“及时语”，它是一种流程化的工具，像一把尺子一样，让运营编辑在与客户沟通和作者沟通的时候，确保信息准确、高效和不遗漏，同时保证了对客户的需求和预期理解尽可能贴近，这样就可以确保在信息传输的环节，降低对效率和质量稳定性的影响。当然，类似的做法还有很多，比如在业内首创地将内容的类型标准化（目前是将内容切分成42种细分类型），甚至将稿件的切入点和落脚点等细节标准化。

未来知玄还会开发各种工具和标准化的应用，让内容服务的沟通界面尽可能高效扁平。假以时日，如果内容服务通过全自动化、智能化的平台手段来实现，这些经验和积累将为日后的平台化奠定坚实的基础。而这个积累，绝不是他人一朝一夕可以掌握和复制的。未来这些也将逐步以知识产权的形式，进一步抬高知玄的竞争门槛。

作者管理的能力，比较好理解。但值得一说的是，这个能力的背后凭借的是“作者为大”而非“客户为大”的管理理念。沿着这个理念，知玄构建起了围绕“作者为中心”的一系列举措，例如作者创作技能的培训机制、作者的激励机制、作者的关怀机制等等。在知玄看来，作者绝不是“我付钱，你写稿子”的简单交易关系，而是应该有提升、有协作、有关怀、有激励的关系，这种新型的作者关系管理理念，不仅让作者产出的作品更有竞争力，也让知玄与作者之间的关系紧密程度更有竞争力。

其三是储备能力。这里提到的储备能力，不是说预留了多少作者资源。而是在考虑基业长青的视角，如何培养出一代又一代符合知玄文化、风格，具有知玄基因和能力水准的作者、编辑和员工。

所以从2021年春夏之交，知玄就推出了“玄铁锻造计划”。通过玄铁计划，知玄不间断地从新闻、中文、营销、广告、传播等相关专业的应届生中招募编辑实习生。通过一整套严格而严谨的甄选和培训机制，最终为知玄筛选出最符合知玄气质的后备力量。经过刚刚过去的第一期培训课程中，共有超过50人加入到玄铁计划之中，最终仅有不到10%的在校生，成为知玄未来的骨干。随着未来玄铁计划的持续开展和功能进一步丰满，知玄在人才后备力量培养上的竞争力也将随之强化。

进入到最外的第三层，我们叫它“服务矩阵层”。

这一层，主要评估的是一个企业所拥有的核心资源、产品和服务，通过怎样的组合形式，在构筑竞争门槛的同时实现收益最大化。而对于知玄来说，主要是通过“业务能力矩阵”和“业务延展矩阵”来实现的。

我们先说“业务能力矩阵”。这个市场上，能够具备内容业务能力的机构大致有两类，一类是以媒体或自媒体为主要依托的“传媒型”内容服务机构，一类就是以单纯的内容服务为依托的“创作型”内容服务机构。

咱们先说说“传媒型”。按理说，传媒型内容服务机构是最有条件和能力打通内容与媒体两个模块的。毕竟作为媒体来说，通常会拥有自有的内容团队甚至是顶尖的内容创作人才，而且他们平时也有大量的商务合作与公关公司甚至企业直接对接，更能凭借媒体“居高临下”的势能地位和企业先天对“媒体”崇敬有加的敬畏心态，直接对客户说，请购买我们的纯内容服务吧！结果，一言已出，瞬间就把客户给说懵了。因为这里面至少隐藏着三个逻辑陷阱：

第一个陷阱，谁都会写字，但是媒体写的字，除了部分能满足客户对“非软文”的需求之外，绝大多数情况，媒体稿和公关稿是“互相瞧不上”的两类作品。到底有啥区别，恐怕又得是一篇论文才能说的清楚，这就是“文无第一武无第二”的活生生案例。

第二个陷阱，就是要命的PR Sense问题了。这个就别说了，毕竟连纯粹靠内容服务吃饭的studio都未必过的了关，更别说是靠发布吃饭的传媒型机构了。

但是如果你真的“侥幸”蹚过了前两个陷阱，那么千万别得意的过早，因为第三个陷阱一旦跳进去，就足以让媒体“万劫不复”。这就是媒体永远也无法逾越过去的价格问题。媒体可以凭借自己极强的媒体价值获得了极高的议价能力。一篇深度商务稿子单写，媒体可以卖到1-2万的价格，但是这样的价格到了Agency手上，便毫无竞争力可言，因为Agency没法再加价了。但如果按照CGC的价格模式降到5000元以下的一篇，那对媒体而言，利润很有可能会出现倒挂，如果刚好这个项目还没有发布的收入来balance亏损，那对于媒体来说，纯内容服务绝对是个“鸡肋”。

但如果反过来呢？对不起，知玄已经用事实证明了，这绝对是靠谱的。

知玄从2021年春季开始，逐渐搭建起了多个媒体摊子。当然，也是碍于资金的限制，多个媒体里面，知玄策略性地让《知嘹汽车》先跑起来。结果这一跑不要紧，创立不到五个月，《知嘹汽车》就跨入了行业TOP40的阵营，之后的几个月，一直保持在TOP20到50之间，基本上守住了在行业头部媒体的位置，月均流量更是基本保持在300万的水平线上。直至年底，随着收获了本文一开头提到的那个极具含金量的奖项，也彻底奠定了《知嘹汽车》在汽车媒体行业的地位和影响力。

列位可能要问了，为啥选择从汽车行业入手？是汽车行业门槛低吗？

非也！之所以选择让《知嘹汽车》先跑起来，除了考虑到自有资金有限，力求“好钢用在刀刃上”的因素之外，最主要的是考虑到三个因素：

首先，得考虑到变现的可能性问题。作为自媒体商业化比较成熟的八大行业之一（财经、汽车、影视娱乐、IT科技、美妆、母婴、金融、快消），汽车无疑是一个可选的行业；其二是考虑客户积累的问题。从媒体创立到今天，知玄已经先后为超过30个汽车品牌或周边相关品牌（如汽车媒体、发动机品牌、经销商品牌等）提供内容服务，本身就打下了一定的客户基础，后面就是如何盘活的问题了；其三是考虑到人才和能力的积累。也正是因为汽车客户的高占比（按作品篇数计算，汽车类内容占比高达73%），知玄在作者招募和培养上，会比其他行业更优先，底子也更厚，自身的编辑团队在汽车领域的经验和资历也更丰富。所以汽车成为了知玄媒体板块布局的第一个垂直行业选择。

当然，除此之外，还考虑到了其他的因素，比如汽车是典型的流量从头部向长尾转移的行业，再比如各大Agency在汽车自媒体上的投入规模等等，还有就是政策因素也是必须考虑的。

但同时，知玄尽管意识到碍于自有资金的限制，优先倾斜资源给《知嘹汽车》，但这并不代表知玄只把鸡蛋放在汽车这一个篮子里。在启动《知嘹汽车》的同时，以最小的成本和风险完成了财经自媒体《知嘹财经》、《知嘹观察》和双月刊杂志《JMagazine》（知嘹商业杂志）的布局。

那么在这组媒体矩阵里面，我特别想单独说说《知嘹财经》。基于机缘巧合，知玄在为一家香港财经公关公司提供内容服务的时候，敏锐洞察到了雪球、富途、腾讯自选股、华盛通和格隆汇这五大财经资讯平台对美港股上市公司的舆论导向作用要远大于微信、头条、百家等这些大众媒体平台。所以迅速开始在这些平台上提前布局《知嘹财经》并卡位。

经过几个月的积累，最终凭借专业的内容创作水平和在五大平台的率先布局，《知嘹财经》很快便成功成为了多家港股上市公司的舆论阵地之一，每个月《知嘹财经》这几个平台的总流量也有将近100万。

当然，与《知嘹汽车》不同的是，《知嘹财经》从一开始是蹭着商务合作的内容投放完成媒体的孵化和培育。所以，到今天，在没有经过任何推广和投入的前提下，虽然《知嘹财经》目前已经基本完成了大规模市场化前的准备，未来将如何进一步商业化，一是要看整体的舆论大环境，二是看接下来将会是怎样的投入节奏。但不管怎么样，知玄自身的计划是，在媒体矩阵方面，会量力而行地逐步扩张自己的媒体版图。

从上面的举措，我们不难发现，知玄的这种“汽车 财经”的组合，看似偶然，但如果从汽车行业的视角看，不由得让人“细思极恐”。因为这种组合，不仅可以获得汽车媒体所提供的传播价值，还能把媒体的势能地位与专业内容服务的可靠性发挥到极致，甚至更能帮助企业实现从汽车垂直传播领域向品牌、战略、资本与市值管理等更多元维度的传播价值延展。对于知玄来说，既提高了竞争门槛，客单价和盈利规模前景也有机会获得相应的提升。

最后简单说说“业务延展矩阵”。

知玄的创始人Eddie当初给这个业务矩阵起了一个名字叫做C 。因为经过过去这两年的实践，我们发现这样一个普遍存在的现象——随着Agency与知玄在内容合作上的加深，随着依赖度、信任度和默契度的提升，随着知玄对客户细节信息掌握程度的加厚加重，Agency会不由自主在内容合作的基础上给知玄“加码”（即C ），有策略方面的需求，有舆情上的需求，有全案服务包括活动执行上的需求，当然也包括稿件发布和传播上的需求。

究其原因，这除了“内容是PR的核心”这个因素外，主要还是源自知玄的PR Sense基因，在接受Agency加码的时候，几乎不需要过多的磨合，这对Agency来说，自然很爽。当然对知玄来说，这无疑也有利于让客单价变高。

但是坦白讲，知玄在这方面还是比较谨慎的，并没有一味地增速，而是在坚守内容核心服务的同时，逐步放开业务的延展。虽然在心态上，知玄是愿意接受这样的业务机会，但考虑到自身的团队充盈度还远远不够等因素，所以当遇到这方面的需求时，尚处在一个浅尝辄止的适度发展的阶段。

但必须承认一点，C 绝对不是画饼，更不是偶然，它是实实在在存在的需求。所以我说如果未来实力允许，团队的能力以及供应商体系能力的能够满足需求时，这一板块绝对是知玄很重要的一块收入规模增长点。

三层能力讲完了，不知道你有没有一种感觉：当你把这一层层能力剥开之后，你会发现，就是这样一群有着很强的PR sense的团队搭起的平台，又刚好组建起了一个规模可观的内容作者阵营，在服务的流程和标准化方面也找到了方向，又刚好有着自己后备力量的储备能力，同时还能掌控内容创作与观点输出的双重能力，并能以内容服务为抓手，具备向策略、舆情、活动、传播等维度延展的可能。这样一层层下来，是不是基本构筑了知玄在CGC这条赛道上保持领跑姿势的竞争门槛了呢？

当然，知玄的竞争门槛除了通过“三大能力”来体现之外，还体现在很多方面，比如先发性的优势。哪怕你现在手里很有钱，有很强的团队，但想进入到CGC这一行，很多的积累是躲不过去的。换言之，哪怕前面三大能力你都具备了，你与知玄之间的代差始终会存在。而且随着平台对媒体管制的加深，这个代差未来会拉的越来越大。

出路：要么“独树一帜”，要么与战略投资人“沆瀣一气”

最后聊聊独角兽这个帐到底是怎么算的？

在算账之前，先说说知玄未来应该怎么走？其实我认为无外乎就是两条路，一则就是“一条道走到黑”，做完全独立自主的CGC平台。当然，这么做摆在知玄面前最大的障碍，绝对不是前面的讲到“三大能力”的打造和培养，而是现金流。也就是说，当竞争门槛和盈利能力没有太大悬念的前提下，充盈的资本投入和现金流储备，才是让知玄成为独立CGC平台“独角兽”的关键性保障。剩下的事，就是坐等知玄带给投资人丰厚回报了。究竟有多丰厚，后面咱们可以算算。

当然，知玄还有第二条路可以走，就是与“臭味相投”的战略投资人（如某个Agency或者传媒集团）“沆瀣一气”。这条路或许走起来更简单，对双方也更容易达成“双赢”。因为任何一个战略投资人都先天具备一定规模的客群基础，只要稍加倾斜，基本的回报保障了，通过关联交易，成本也节省了，如果还能操作的足够低调（比如可以通过VIE的结构解决控股的问题，比如也可以通过其他协议控制的方式解决控制和利润传输输送的问题），刚好别的Agency也不太介意的话，为投资主体或实际控制人带来足够可观的收益，只不过是时间的问题。

但无论知玄会选择走哪一条路，一旦走下去，最终都有机会让知玄成为PR圈里新的“独角兽公司”，甚至比任何一家已经资本化的公关公司都有可能成为“独角兽”。为什么？

竞争门槛的问题已经不用再说了，咱们就算账。

10亿美元估值是一个什么概念？咱们以蓝色光标为参照物，可以大概估算出一个数值。蓝色光标这些年基本保持在40倍左右的市盈率，咱们打个六五折，就按25倍P/E看知玄。如果是10亿美元的估值，就意味着是知玄最终需要的是一个3亿左右的年利润。

那咱们看3亿利润知玄有没有可能做得到？

3亿利润，约等于税前4亿利润。那么4亿是个什么概念呢？由于每一块业务的利润率不同，咱们一块块来看（注：仅限于内容定制业务、媒体业务、延展业务这三块业务）。

先算容易计算的业务板块——媒体业务，假设知玄旗下的媒体矩阵按照现在的速度，最终发展到拥有十家左右成规模的媒体，那么以目前行业内比较知名的中等规模的财经媒体华商韬略为参照，它过去三年的平均年收入大概是4000万左右，咱们再打个七五折，按照每家3000万的收入来看，十家就是3亿/年。但由于媒体业务的利润率相对较高，这3亿收入至少能贡献8000万-1亿的含税利润。

然后看下内容定制业务。内容定制业务的利润率大致在12-15%左右，假设业务不搞过大规模的扩张，只服务全国4000个Agency里面的头部前10%，我们按照每家每个月仅贡献30万的收入（注：大致是150-200篇新闻稿件/Agency）计算，这意味着仅这10%的Agency就能为知玄每年贡献14.5亿的收入，12%利润率算下来就是一个1.7亿 的利润。

但是别忘了，这还仅仅是来自Agency的收入。毕竟全国有超过8000万的小微企业是请不起Agency的，知玄极具性价比的套餐刚好能够满足他们对内容和传播服务的需求。当然，8000万家小微企业不可能家家都有能力或者都需要这方面的服务，所以咱们就按照2020年疫情初期的小微企业56%开工率作为活力率来推算，仅每月每家1篇新闻稿的需求，这块市场就已经是一个千亿以上的市场了。知玄能吃下多大呢？

最后看看延展业务。前面讲了，延展业务主要以全案业务为主，经验看这块业务的利润率大致在10%左右，咱们就按照“搂草打兔子”的做法算（即每个Agency每年只给知玄贡献2个70万规模的项目（大致是一个中小规模的发布会的预算）），这样算下来一年就是5.6亿的收入，也就是5000万 的利润。

所以，我们可以预见，在现有的市场环境下，即便是舍弃掉全部的中小微企业的市场不做，知玄凭借现有的商业模式，无论是自主发展还是被某个眼光敏锐而独到的战略投资人看中，都能成就一个年利润在3亿规模以上的公司。

但需要提醒大家留意的是，刚才只是按照利润来倒算估值。但事实上，如果知玄真的做到十家中上规模水平的媒体，仅媒体这一个业务板块就至少是一个50-60亿的估值了，更不用提其他的业务板块了。

所以说，“知玄模式”让知玄成为下一个PR圈的“独角兽”，绝对不是痴人说梦！

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