为什么顶尖高手都坚信长期主义（都是时间的长期主义者）

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顶尖高手，都是时间的长期主义者。

巴菲特信仰价值投资，借助数十年复利的力量，成为投资领域世人敬仰的一代宗师；贝索斯以长期价值为中心，坚持用户至上，带领亚马逊成为全球市值最高的企业之一；任正非带领华为，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，成为中国科技领域最闪亮的名片。

长期主义是专注长期价值的认知方法与行为模式。

长期主义的态度是专注，始终面向未来，才能穿越周期，用长期的确定性，对抗短期的不确定性；长期主义的方法是深耕，不刻意追求短期的极致效果，注重大量单次动作累加后的精彩；长期主义的收获是水到渠成，是做时间的朋友，借助复利的力量，实现价值的飞跃。

我们从第一天起，就奉行长期主义，九宇资本专注新经济一级市场股权投资，六合咨询专注新经济产业与公司研究，三思智库专注GNEC新经济系列峰会，扎根产业，研究驱动，投研一体，无论是创业、投资，还是研究，都是长期的马拉松，拼得是实力，更是耐力，只有聚焦长期价值创造，才能跳出短期利益的视角，时间最为公正，日拱一卒，功不唐捐，定会收获丰厚的回报。

六合咨询新增“长期主义”栏目，我们搜集整理巴菲特、贝索斯、任正非等长期价值实践者的致股东信、公开演讲/交流或媒体采访等一手信息，让我们一起重读经典，复盘伟大企业的成长路径，汲取顶尖企业家的思想养分，做时间的朋友，做一名长期主义者。

贝索斯与亚马逊概述：

1964年，贝索斯出生于美国新墨西哥州阿尔布奎克市；1986年，贝索斯从美国普林斯顿大学毕业，进入纽约高新技术开发公司FITEL，主要从事计算机系统开发；1988年，贝索斯进入华尔街，任Bankers Trust Co（信孚银行）副总裁；1990~1994年，贝索斯参与组建基金管理公司D.E. Shaw &Co，1992年起任副总裁。

1994年，贝索斯关注到美国互联网用户正快速增长，且当时微软已逐渐发展起来，决定辞职创业，做互联网浪潮中的弄潮儿；1995年，贝索斯创立Cadabra网络书店，是全美第一家网络零售公司，之后将公司名改为亚马逊，以世界流量、流域最大、支流最多的河流来命名。

2000年，贝索斯创立商业航空公司蓝色起源（Blue Origin）；2013年，贝索斯以个人名义，以2.5亿美元收购《华盛顿邮报》；2018年，贝索斯获评《时代周刊》全球最具影响力人物；2019年，贝索斯以1,310亿美元财富，位列福布斯全球富豪榜第1位，是2018年登顶后蝉联榜首。

亚马逊1995年成立，总部位于美国西雅图，是全球最大综合网络零售商之一；1997年，在美国纳斯达克交易所上市，股票代码AMZN；业务起始于线上书店，之后商品逐渐走向多元化，并从美国，拓展到各主要国家和地区。

亚马逊2002年推出AWS（云计算服务），2005年推出Prime服务（会员增值计划）、2007年发布Kindle电子阅读器，同年开始向第三方卖家提供FBA服务（物流配送），2010年推出KDP服务（Kindle数字出版），从电商平台，逐步转向综合性服务提供商。

贝索斯是长期主义者，早在1997年第1封致股东的信中，系统阐述了亚马逊的价值观，即所有业务都将围绕长期价值展开，而实现该目标必须以客户为中心；之后每年贝索斯都会将该信，附在其致股东的信之后，以重申亚马逊对长期主义的坚持；因此亚马逊被视作，基于长期主义成功的典范，截至2019年6月14日，亚马逊市值9,205亿美元，是全球第2大市值的上市公司。

我们本期选择贝索斯1998年致股东的信，希望各位enjoy！

正文：

贝索斯致股东的信（1998年）

致我们的股东、客户、员工：

过去的三年半令人相当振奋，我们的用户数累计达620万，以10亿美元的营收运转率（若当前运营状况没发生很大变化，公司对未来12个月的营收预期）告别1998年，并在美国推出音乐、影视、礼品店。同时，我们在英、德两国开设新店，在近期推出亚马逊拍卖。

我们预测，未来的三年半只会更加令人振奋。我们正在努力打造亚马逊平台，希望吸引数千万用户，来寻找和发掘任何他们可能想在网上购买的产品。这是互联网发展史上真正的“第一天”，也一直会是亚马逊的“第一天”（如果我们能很好地执行自己的商业计划）。

鉴于此前发生的一切，我们深知想要实现这一目标并不容易，摆在面前的机会和风险都要比过去大。我们必须做出更为明确而审慎的选择，其中一些可能看起来会很“大胆”且“不寻常”。我们希望，其中一些选择能最终获得成功。当然，有些也会失败。

回顾1998年

专注于提升用户体验使得我们在1998年取得十分大的进步：

• 销售额由1997年的1.48亿美元增加至1998年的6.1亿美元，同比增速为313%。

• 累计用户数由1997年底的150万增加至1998年底的620万，增长超过300%。

• 不仅用户数量增速惊人，亚马逊网站用户复购率由1997年Q4的58%增加至1998年Q4的64%。

• 我们产品扩张第一步，亚马逊音乐店上线一个季度后，就成为行业领先的在线音乐零售商。

• 我们将亚马逊英国（Amazon.co.uk）与亚马逊德国（Amazon.de），塑造成为英德两国在线书店市场领头羊，这两者在1998年Q4销售额环比增长近4倍。

• 在推出亚马逊音乐店后，1998年11月，我们又相继推出影视与礼品店，仅仅用6周时间，就成为行业领先的在线视频商。

• 在1998年Q4，亚马逊25%的销售额来自亚马逊英国、亚马逊德国以及亚马逊主页上提供的几项新业务，包括音乐、影视、礼品销售。

• 我们通过创新，如一键购物、站内销售排行显示、礼品点击、即时推荐等，大幅改善用户体验。

1998年，公司的营收与客户增长，依赖于基础设施扩张，而基础设施扩张又是要在1999年实现持续增长所不可或缺的条件。一些重点如下：

• 1998年公司员工总数由600人左右增至超过2,100人，公司管理层队伍不断壮大。

• 我们在英、德两国建立物流与客服中心。在1999年初，我们宣布在芬利和内华达租赁面积达32.3万平方英尺的高度机械化的物流中心，这将会使我们目前的物流能力翻番，同时也会进一步提高我们的配送服务速度。

• 库存由年初900万美元增至年末3,000万美元，库存增加提高了我们的产品供应能力。与此同时，我们也可通过从制造商直接采购的方式来降低成本。

• 我们的现金与投资余额目前估算已超过15亿美元（其中包含1998年5月发行的高息债以及1999年初发行的可转债），在很大程度上增强我们的财务实力，保证公司战略的灵活性。

幸运的是，我们的商业模式，即热衷于投资并且精简高效地利用资本的模式，给我们带来成长。我们不需要建立实体店以及相应的库房，因此集中管理的仓储物流模式，使得我们仅仅投入3,000万美元仓储费用与3,000万美元厂房设备，便可获得10亿美元的销售额。在1998年，我们共产生3,100万美元的运营现金流，这个数字要比我们固定资产总值多2,800万美元。

我们的用户

我们力图成为全球最以用户为中心的公司，这是不证自明的，用户是有洞察力的聪明人，品牌形象必须名副其实，不能虚张声势。用户告诉我们，他们之所以选择亚马逊，并且口口相传，是因为我们品类丰富、操作简单、价格低廉、服务优质。

但我们不能自满而懈怠，我一直在提醒员工们，每天早上醒来，想到的第一件事，应该是危机感。我们担心的不是竞争，而是用户，用户成就了我们，与我们息息相关，我们要为他们全力以赴。我们希望他们始终保持着对亚马逊的忠诚，除非有谁能提供更周到的服务。

我们必须不断坚持改进、探索、主动创新。我们喜欢做开拓者，这就是亚马逊的基因。开拓是个好东西，需要开拓精神带我们走向成功。我们应该感到很自豪，不断创新并坚持以用户体验为中心，这使得我们与众不同。我们在1998年所做的一切，就反映了这一点，跟亚马逊美国书店一样，音乐、影视板块，及英德两国新店都成为了最好的产品。

努力工作，乐在其中，成就历史

没有非凡的人才支撑，企业在变幻莫测的互联网行业，是不可能取得成就的。但创造历史从来都不是一件容易的事，我们现在拥有2,100名聪明、勤快、热情的员工，他们将服务客户视为己任。设置较高的人才招聘门槛，在过去、现在、未来，都会是亚马逊成功的一个重要因素。

招聘时，我们要求人事在决定录取之前，考虑下面三个问题：

你钦佩这个人吗？仔细想想你生命中令你钦佩的人，他们会是你学习的榜样。对于我自己来说，我一直在努力与我所钦佩的人打交道，我鼓励员工也去这样做。人生苦短，要珍惜这样的机会。

这个人能提高团队效率吗？我们想要抵抗熵增定律，招聘人才的标准还会继续提高。我要求大家设想公司未来5年的发展情况。从这一点来讲，亚马逊所有员工都应该说，现在的标准也太高了吧，我很庆幸自己能进入亚马逊。

这个人在哪些方面相当出众？亚马逊员工中有许多人都身怀绝技，拥有独特的兴趣爱好和想法，这些都可以充实我们的工作氛围。我知道有个员工曾是“全国拼字比赛”冠军（印象中应该是1978年的）。我想，这些技能尽管在平时的工作中用不上，但能令在这里工作变成一件更有趣的事情，你甚至可以偶尔在大厅里拦住她，向她发起挑战。

1999年的目标

我们相信，未来整个电商行业将会是巨大无比的发展机会，而1999年将会成为电商行业史上重要的一年。尽管亚马逊已经建立起领先地位，但可以肯定的是，行业竞争将会进一步加剧。我们将会积极地投资，打造拥有数十亿美元营收、数千万用户的高效运营平台。

尽管这种投资成本很大，同时存在诸多不确定性，但我们相信，这将会给用户提供最好的端对端体验，并为投资者带来风险最低的长期价值。

1999年的计划可能不会超出你的预料：

• 物流能力：我们打算建立一个重要的物流中心，以确保能完全支持用户的订单需求，并实现与产品库存快速对接。

• 系统能力：我们将提升我们的系统能力，匹配业务增长。系统团队的重要任务包括，扩大系统容量来满足短期业务增长、重建系统以应付数十亿美元营收规模和数千万用户、为新业务与业务创新建立新功能、新系统、提高运营能力与效率。同时，保证我们的仓储能力，能满足带来10亿美元营收的800万用户需求。

• 品牌保证：相对于那些线下零售商巨头来说，亚马逊现在还是规模较小的年轻公司。在这个关键时期，我们必须确保建立更广泛、更紧密的用户关系。

• 扩大产品与服务种类：在1999年，我们将继续增加产品与服务种类，并推出新业务。亚马逊拍卖是我们最近推出的服务。如果你们当中有人还没有体验过这种新服务，我建议你们赶紧登陆亚马逊网站并点击“拍卖”标签按钮。作为亚马逊的用户，您可以选择“拍”或者“卖”。如果作为卖家，您的商品可以覆盖800万亚马逊资深在线用户。

• 决策力量和布局：我们通过推出新产品与服务、扩展新区域、收购合并，取得巨大成就。我们计划在团队、工作流程、沟通、人才培养方面增加投入。这种方式的规模发展是我们计划中最具挑战性、最艰难的部分。

亚马逊在过去几年，已经取得巨大成就，但我们未来要走的路还很长。我们依旧很乐观，但我们也知道必须时刻保持警惕与紧迫感。我们面临着许多的挑战和障碍，包括激进而有能力且资金充足的竞争对手、扩张带来的持续增加的挑战与运作风险、市场扩张中不可避免的持续投入资金等。

在这封信中，我想说的最重要的事情，已经在去年的信中说过了，也就是我们的长期投资计划。我们为新股东（今年打印超过20万封信，去年我们打印1.3万封）准备了去年致股东的信，附在这封信的后面。

我恳求您们能再去读读小标题为“一切以长期价值为中心”那部分内容。您可能会想多读几遍，以确保亚马逊是您理想的投资标的。正如那里所说，我们并不认为这是至理名言，我们只是认为，这是属于我们自己的信条。

在此将最诚挚的感谢献给所有的用户、股东，以及那些为打造一个伟大的、永恒的公司而每天热情工作的员工。

杰弗里·贝索斯

亚马逊创始人、CEO

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