吉芬商品需求价格弹性为负 吉芬商品与逆向牛鞭效应

看到吉芬这两个字很多人以为是饮料其实，它是一个名词，吉芬商品事实上无处不在，就拿这次的新冠来说，口罩就是这样一个原理，吉芬商品是什么意思呢？吉芬现象又是什么呢？

　　轶闻趣谈

　　美国人罗伯特？西奥迪尼写的《影响力》一书中有这样一个故事：

　　在美国亚利桑那州的一处旅游胜地，新开了一家售卖印第安饰品的珠宝店。由于正值旅游旺季，珠宝店里总是顾客盈门，各种价格高昂的银饰、宝石首饰都卖得很好。唯独一批光泽莹润、价格低廉的绿松石总是无人问津。为了尽快脱手，老板试了很多方法，例如把绿松石摆在最显眼的地方、让店员进行强力推销等。

　　然而，所有这一切都徒劳无功。在一次到外地进货之前，不胜其烦的老板决定亏本处理掉这批绿松石。在出行前她给店员留下一张纸条：“所有绿松石珠宝，价格乘二分之一。”等她进货归来，那批绿松石全部售罄。店员兴奋地告诉她，自从提价以后，那批绿松石成了店里的招牌货。“提价？”老板瞪大了眼睛。原来，粗心的店员把纸条中的“乘二分之一”看成了“乘二”。

　　经济学聊天室

　　按照正常的供求规律，商品的价格上升，需求量会下降，但是绿松石的价格贵了一倍却为什么能销售一空呢？原来供求关系也是有例外的。我们不妨了解一下价格上升需求量也上升的商品——吉芬商品。

　　英国学者罗伯特？吉芬19世纪在爱尔兰观察到一个现象：1845年，爱尔兰爆发了大灾荒，虽然土豆的价格在饥荒中急剧上涨，但爱尔兰农民反而增加了对土豆的消费。后来人们为了纪念吉芬，就把吉芬发现的这种价格升高而需求量也随之增加的经济现象叫做吉芬现象，简单地说就是越买越高。

　　而爱尔兰的土豆吉芬现象出现的原因是，在饥荒这样的特殊时期，面包、肉类、土豆的价格都上升了，但人们的收入大大减少，更买不起面包、肉类，相对便宜的土豆便成为人们的首选，这样对土豆的需求反而增加，使得土豆的价格增长比其他食品的价格增长得更快。

　　单就一种现象而言，天底下到处都有吉芬商品或者吉芬现象。很多“北漂”的人们选择在北京城郊结合部租房子住，但是那里的居住环境比市区要差，交通也不太便利，其房屋的性价比也比较低。但是却有越来越多的人涌入城乡结合部，其背后的原因就是，虽然城乡结合部的租房价格不断上涨，但相比主城区而言价格还是比较便宜，对于刚刚在北京立足的年轻人来说，选择在这里租房还能享受到相对便宜的房租，哪怕房子的性价比并不高。

　　其实在股票市场上也存在吉芬现象，如某一种股票价格上扬的时候，人们都会疯狂抢购这种股票。而当一种股票的价格下跌的时候，购买这种股票的人反而很少，拥有的人也希望尽快抛出去。人们越高越买，是为了最大限度地获取利润，股票价格升高，说明投资者有利可图。

　　经济学家认为，吉芬现象是市场经济中的一种反常现象，是需求规律中的例外，但也是一种客观存在的现象，是人们无法回避的。在特定的环境条件下，吉芬现象总是会以不同的形式出现。在当年的爱尔兰，人们越高越买是在贫困中为了维持生存的一种不得已的选择。在非常灾难时期，人们越高越买是出于一种恐慌心理，害怕以后价格会涨得更高。而一些首饰、服装、礼品等，人们越高越买则是为了显示自己的身价，提升自己的社会地位。

为什么口罩会出现“逆向牛鞭效应”，口罩是吉芬商品么？

如果你站在消费者这一端，甩动牛鞭时会发现越近的地方波动越小，而原材料等越远的地方波动越大，这是经典“牛鞭效应”。疫情中却产生了“逆向牛鞭效应”。

图片来源：视觉中国

３月15日晚，温州利豪贸易有限公司创始人林秀甫与在法国、意大利和美国的朋友各打了半个小时的电话。

随着欧洲，尤其是意大利因新冠疫情死亡人数激增，当地人才真正意识到疫情的严重性。订单开始不断取消。

3月20日，浙江三益鞋业发布紧急通知，停止一切招聘活动，后续视订单情况另行通知上班。温州市太阳神鞋业有限公司于3月19日发布紧急通知，因美国客户取消所有凉鞋、单鞋订单，未返厂人员放假至5月30日，福建意迈达鞋业也发布了类似的通知……2月，外贸企业还在急于找工人复工，拼命向国外客户证明疫情不影响生意，3月便被迫陷入了停工。

“复工”成为3月里最纠结的话题。2月外贸企业还在拼命向客人证明我们很好不影响生意，３月却在问客人，还能收货吗？即使是国内的生产企业，在全球一体化的环境中，也因为分工的细化而无法独善其身。

华山医院张文宏教授说，“对疫情，我们预测到开始，却没有预测到结果。 一开始以为中国控制住，世界就没事了，现在发现，中国的情况逐步得到控制，世界却出事了。中国走出了至暗时刻，但世界似乎回到了武汉早期流行的时刻。”

复工的伤与痛

林秀甫开办的是贸易公司，一头连接着工厂，一头连接着海外客户。2011年创业至今，拓展了大量的海外客户，欧美客户占据大半。在中美贸易摩擦之后，他调整策略，把一些欧洲国家的市场增量做大，自行研发的妈妈鞋在PU鞋（皮革鞋）领域少有竞争对手，也因此获得了客户的长期信赖。

但是今年开年以后，他遇到的问题是下游工厂无法开工。中国制鞋分工到了异常细致的程度。PU鞋供应链上有３０多家工厂，分布在温州下面的县城，瑞安、温岭和台州，也有供应商在绍兴。温州制造业的一大特色就是“一品一镇”，把某个小配件或是产品做到极致，且价格和效率上极具竞争优势。因为有这些完整的配套和价格优势，由利豪设计研发、委托生产的PU鞋是一个极小众的门类，少有海外客商跟其竞争。所以，当中国遇到疫情时，国外客户找不到替代者，他手中的订单并没有减少。

正是由于供应链的独特性，虽然中国受到关税的影响，但是靠着服务水准，还是留住了客户，这是中国制造的优势。相对而言，目前柬埔寨和印度的原材料都需要从中国进口。

但是如今这条供应链出了问题，在这３０多家工厂中只有一两家工厂正常复工，他的订单出货量会受到影响，再推迟货期，订单就会取消。

现在他盼望着欧洲能够采取更为严格的管控措施，如果能控制住疫情，乐观估计意大利四月中旬可以开市，那么对下半年冬鞋的影响不大，顶多凉鞋这一季没有了。如果还继续恶化，下一季的订单可能会减少50%。

浙江奥康鞋业股份有限公司总部设在温州，外地员工占比约75%。公司负责人在谈到复工这个话题时说到，从1月18日起公司就开始放假，之后就遇到了无法返厂复工的问题。

为了解决复工的问题，在永嘉政府与外省政府的沟通协调下，奥康一共包车4辆，分别从湖南、贵州及广西接回员工近百人。到3月３日，工人已经有80%返岗。

复工是件“既要免疫力又要生产力”的复杂事，一方面企业要实现当季的生产指标，另一方面，在物资紧缺的压力下，奥康重庆生产基地进行流水线改造，生产口罩，为后期的复工复产备足战“疫”“粮草”。

奥康既做国内市场也做国外市场。国外市场主要布局东南亚，尤其是在越南，已经发展成为当地第三大皮鞋品牌。但是受疫情影响，国内、国外的销售都受到了冲击。

好在奥康产销一体。自大年初三起，公司便不断开展对新零售的全新探索与思考。聚焦社群经济，正式启动“云 ”营销的新战略。在经过近一周的全面部署后，已筹谋半年之久的线上销售小程序在2月9日正式推出，借助微信一级流量入口，依托奥康庞大的流量生态，线下导购可以快速地联通，并整合3000余家线下门店的资源，形成高效、有序的跨区域立体式营销网络。

在独特分享机制的驱动下，一个人就是一名店长，一部手机就可以成为一家门店！仅一个多月的时间，通过裂变式营销，总计上线了36000家云店。用线上订单量与销售额抵挡住了疫情的冲击。

这种伤与痛在3月时，上演在许多复工者身上，演着一出出千里返岗“追逐战”。在复工的路上，萧成（化名）跑在了老板的前面，在离汉通道短暂开启的当口，离开湖北，千里返岗。萧成和老板都是湖北荆州人，在广西来宾市从事以租代购的行业。2月24日，离汉通道宣布开启，萧成的工作群“炸了锅”，并梳理了复工所需的证明及复工流程。根据群里的提示，复工人员需要从社区开具健康证明，从返岗单位得到接收证明，再通过这两项证明从“荆易行”网上审批平台最终获得二维码电子通行证。

当天中午，萧成便办好了健康证明，下午又得到了返岗单位的接收证明，并上传至“荆易行”网上审批平台等待审批。

到2月24日下午，湖北紧急通知，要求继续严格执行离汉离鄂通道管控措施，离汉通道宣告关闭。不过，不仅仅是刚刚振奋起来的复工人员，连湖北部分地区也没有及时对“省级朝令夕改”反应过来，离鄂通道“反应延迟”。

25日，萧成获得了“荆易行”电子通行证，便即刻驱车直奔复工单位。“我是开车走的，也想带几个人一起。但是有的人不积极，有的是没有拿到证明，总之最后只有我一个人上路了。”萧成表示。

已经一个人上路的萧成还不知道，同日得到“荆易行”电子通行证的老板，仅仅落后了几个小时，“上午通过审批的通行证，下午就作废了”，他又被困在了荆州。

令萧成事后庆幸的是，自己路过湖南岳阳服务区的时候没有停留，“听说很多从湖北这边出来的人，在岳阳服务区这里被请去登记，最后被要求遣返。”到2月26日荆州发布严控在荆人员及车辆离鄂出行的紧急通知时，萧成早已经离开湖北。

显然，迫切想复工并且驱车千里返岗的萧成已经冲在了前面，不管是突如其来的执行变动，还是“慢了一拍”的地方禁止离鄂文件，都没有拦下萧成。

这次“千里复工行”像一场紧张的追逐战，也像一次狼狈的逃跑。冲破了层层关卡，萧成很有几分庆幸，但更多的是无奈。

疫情冲击下的供应链

疫情过后，人们都想知道被疫情横扫而过的产业面目如何？

那么在疫情中，中国的产业究竟遭遇了什么？

安永中国供应链与运营团队高级经理陈瑜对汽车、消费电子和半导体行业以及通信设备制造业进行了梳理。

首先是汽车产业。中国占全球汽车总产量以及总销量的1/3。根据乘用车市场信息联席会2月发布的汽车销量预测，同比下滑80%。另一方面，受终端需求压抑和之后可能的需求爆发，加上零配件供给产能，整车厂需要重新调整产销计划，尽可能控制和减少需求变动造成的供应链“牛鞭效应”。

从供应端看，汽车行业供应链的复杂性，生产区域性集中，零配件实行JIT低库存但短期可替代性弱，同时整车厂对于其一级以下的供应商的产能缺乏可视性的特点，造成了零部件断供风险高。

其次是消费电子和半导体行业。中国承担全球70%智能手机的制造。消费电子行业上游产品项目复杂，全球供应链牵一发而动全身。

受2018年开始的美中贸易摩擦的影响，消费电子以及半导体行业整体零部件库存水平基准线拉高，削弱了这次疫情中供应链造成的冲击。但是仍需要考虑行业本身产业集群集中以及劳动密集型的特点，供应链面临平均延迟开工7-15天，劳动力供应短缺，供应链总体风险等级高。

以全球领先的手机行业为例，2019年全球200家核心供应商有20%在中国大陆和香港, 在该品牌供应链全球807家工厂中，47.5%位于中国。目前国内某大型代加工厂商季节性产能和在华供应商产能基本相当，都在30%～50%之间，产能爬坡预计在3月底能够达到满负荷，或对该品牌今年的春季新品发布会造成影响。即便当前制造厂商致力将位于中国大陆的产能迁至东南亚或中国台湾，但是供应系统仍然在中国，无法切实解决当前面临的困境。

对于半导体行业，湖北省作为半导体行业重镇，虽然主要的芯片厂由于订单充足未停工，但是在某些原料供应方面受到影响。目前更大的冲击可能在于日韩，他们作为半导体强国，是主要的存储芯片和半导体材料出口国。韩国有两家企业作为全球第一和第二大内存生产企业，接近全球73%市场份额。如果日韩疫情加剧，可能导致中国珠三角电子产业面临存储芯片告急的危险，并全面推动原材料涨价。

第三，通信设备制造业。该制造业和上游供应商主要聚集在湖北、广东、山东。武汉是中国著名的光电子产业基地。虽然第一季度是通信制造行业的淡季，但是受疫情影响，下游运营商和互联网公司的设备招标计划会有所延迟；从生产方面来看，劳动密集型产业全面复工有一定的难度，同比往年会产生10～20天左右的复工延迟，但是调研发现，多数通信制造企业均保持了1~3个月库存，目前可以应对开工晚的短期问题。但疫情若出现胶着，存在原材料供应缺口的风险。

2月底的复工状态： 产能目前约为去年同期水平的50%, 上游供应商维持在70%左右, 物流运输是瓶颈， 短期压力较大，总体供应链风险居中。

“牛鞭效应”显著

“牛鞭效应”是此次疫情中企业在供应链管理中普遍关注的现象。

“牛鞭效应”的定义是越往供应链上游，订货量波动越大。这是美国斯坦福大学教授与宝洁公司合作时发现的一个有趣的现象。纸尿裤在沃尔玛端的需求非常稳定，当采购需求由沃尔玛向上游批发商，再向上延伸至宝洁，乃至原材料供应商时，订单的波动逐渐放大。这好比消费者甩动牛鞭，离手越近的地方波动越小，反之越大。

此次疫情，复旦大学管理学院冯天俊教授认为在供应链中出现了“逆向牛鞭效应”。这在包括口罩等产品在内的供应链中非常典型。

口罩成品的上游原材料是熔喷布，熔喷布的原料是聚丙烯颗粒，口罩涨价是因为熔喷布原材料从两万元/吨涨到二三十万/吨，上涨约十倍左右。聚丙烯颗粒价格水涨船高，但是好在这里有包括像中石化在内的大型供应商，所以价格波动相对小一些。口罩价格的波动更大，日本单价突破300元，价格上涨了30倍左右。从上游原材料供应商到下游零售商，价格趋势呈现波动越来越大的趋势。

在本次疫情中，汽车制造业中上游某个零部件供应商复工率这一个小波动便引起下游整车厂整个生产计划的压力和巨大波动，“这些事例刚好与经典的‘牛鞭效应’是反向的。正是由于人流、物流、信息流、短缺博弈导致了疫情中的‘逆向牛鞭效应’。”冯天俊说。

而天灾人祸并不是偶发事件。

1999年，中国台湾南投大地震影响了新竹科学园区半导体的生产；2003年非典疫情，中国的工厂都必须进行严格的人流分流管制；2008年的金融海啸用户需求大量缩减；2010年的冰岛艾维法拉火山爆发对全球空运造成重大影响；2011年东日本大地震和随之而来的海啸及福岛核灾造成日本供应链中断；2011年泰国水灾, 2014年美国西岸码头工人罢工都对供应链造成了重大的影响。

安永中国供应链与运营团队总监张威国说，全球商品出口金额从2000年的6.4兆美元增长至2019年的19.5兆美元, 增长了三倍之多。这也代表了全球供应链的风险复杂程度在这20年间大幅增加。 在任何时间、任何地点都有可能发生供应链中断乃至于全面瘫痪的事件，进而影响交付。在全球化供应链的复杂性越来越高的情况下，企业若只专注于事件发生后的回应，而不去构建一个系统全面有韧性的供应链是不可行的。

“往往一个地点或一家公司某特定风险发生的机率很小，但若是追溯到二三四级供应商，你会发现供应链一年中发生一次重大断链的机率几乎是完全无法避免的。”张威国说。

打造韧性供应链

打造韧性供应链应该具有怎样的基础流程与措施？张威国给出四步建议。

第一步是评估供应链风险。

要对端到端的供应链进行风险评估。只专注在一级供应商是不够的。一家汽车厂商在2011年东日本大地震后，初步依照在ERP系统里的供应商数据，发现18500个一级供应商只有25个在日本，初步判断影响有限。但到了3月15日， 再往二级供应商排查，有30个供应商的390个物料受到影响。到了3月24日受影响物料上升至1551个，1个月后这个数字变成5329个，最后的结果是5830个。相较3月15日估计的390个物料整整超过15倍。

风险指数该如何计算呢？张威国说，常见的风险分级大多是以两个维度来看，一个是发生事件的可能性，另一个则是事件发生后对企业的影响。一般而言,高发且高影响的事件是最重要的，但领先企业除了这些高发高影响事件之外，他们也会特别小心那些低发却具有高影响的事件。主要原因在于高发高影响的事件，一般企业都会有对应的营运持续计划，即所谓的BCP (Business Continuity Plan)。

最让企业措手不及的反而是没有准备的低发却具有重大影响的事件，所以高影响不论多发或少发，都应该在建构预防方案的范围内。

供应链风险分级的另一个维度是可侦测性，突发风险若能够提早侦测，提早采取措施就能大幅度减少其对企业供应链的影响。所以对于可侦测性低，高发，影响大的事件，风险指数最高。

第二步，定义关键场景。

当辨识了需要关注的风险事件后，接下来就是针对这些风险指数高的事件推导可能的场景。当特定地区发生地震，负责人要评估各种可能的影响，比如距离震中央一百公里处的供应商停工三周，距离震中央二百公里处的供应商产能影响百分之五十，运输产能影响百分之五十，灾区平均增加三天的运输时间，总共相关影响时长两周。

第三步，识别现有供应链差距。

针对每一个突发事件场景，启动现有的危机管理规章及预案，以评估现有供应链体系是否能够承受相关事件的冲击，进行定性及定量的分析。例如受到的营收损失，是否造成停工？规章与预案的反应是否有缺失？

第四步则是采取可能的应对措施。

针对上一步辨识出来的差距来思考，在人员、流程、业务或科技上可以改进的应对措施， 以此减低事件的影响。

另外，张威国特别指出，供应链有两个主要的应对措施——备援和弹性（ Redundancy & flexibility）。

备援可以是替代料、替代供应商、安全库存、备援工厂。一般在备援方案投资金额低于风险成本时，可以考虑直接投资采取备援方案。

备援机制或备援设计，如替代供应商、备援产能、安全库存可能只能解燃眉之急，最好的供应链韧性则应该从供应链的弹性下手。

供应链弹性是让供应链的资产具有更多的能力做不一样的事，例如生产线的多能工，或是每个工厂能够生产其他工厂在生产的产品。

例如某全球连锁超市在美国各地大约有超过150个的发货中心，每个中心主要满足方圆两百英里内近100家的该品牌超市的补货需求。若是其中一个发货中心因任何事件无法运作时，周围的三个发货中心会立刻补上，利用夜晚或假日加班的产能确保原有发货中心的补货需求得到满足。这一部分从整个集团上的供应链弹性规划，基本上可以视为是零成本的投资，也是供应链在思考应对措施时应优先考虑的。

产业新机遇

一场疫情，让人们看到了产业中的短板，也看到了产业中的新机遇。

复旦大学管理学院陈祥锋教授认为，这次疫情会让中国生产企业供应链管理水平全面提升。

首先疫情发生后，库存全部消耗，流程受阻，企业暴露出来的问题多了，管理就会更加精益。由于线下经营受损，大家会去推动线上线下全渠道的整合，这样一种整合，会推动价值链更加顺畅。在这个过程中，价值链里谁是好兄弟，谁会落井下石也看得清清楚楚，所以关系管理、顾问关系管理会全面提升。

第二点，疫情会推动企业管理的数字化与智能化水平的提升。

第三点，会推动企业分布式办公、智能化办公、智能化生产。

第四点，中国会从技术创新、制度供给和市场升级上更加坚定地走出去。

在化工产业领域，朗盛亚太区总裁钱明诚说，朗盛将新开拓消费者保护业务板块，其中包括用于农业和制药业、驱虫剂和消毒剂的活性成分，以及水处理和水净化技术等。“这些板块的特点是高速稳定增长。”

显然，经过这一场疫情，中国未来对医药、健康食品和水质有着更高的要求。

复旦大学管理学院姚志勇副教授提到，中国的生物医药产业发展迅速，过去十几年是黄金发展期。“可以想见，在疫情结束以后，医疗卫生行业会大发展，生物医药行业本来就属于‘战略新兴产业’。”

九合创投的创始人王啸认为，目前看到的一些创业机会，并没有因疫情而改变趋势，但是很有可能因为它而改变了节奏。SARS让中国的电商公司形成了快速的爆发，包括物流产业。这次疫情很有可能会对在线办公，工厂的无人化，智能化还有一些医疗领域以及新的基建领域产生加速的作用。

王啸说，“我认为，这次疫情影响还是一个相对的阶段性的冲击，并不影响长期基本面。不仅如此，它让更多人形成了一些新的共识，就是无人化、智能化和在线化，这种共识很有可能成为我们未来十年创业的一波新的动力。

我们该如何应对？

疫情当中我们面对不确定性，面对逆向牛鞭效应的时候，第一个重要的工具就是敏捷响应。

面对复工复产难题时，富士康、比亚迪、上海通用五菱、中石化纷纷“转行”造口罩去了。这其实说明了，很多企业能够想到利用自有资源，快速响应市场上口罩短缺的问题。一方面这是帮助国家解决口罩短缺，另一方面也是企业自救。比亚迪及时在其产业线增设口罩生产线，通过这种方式迅速复工复产，这让苹果公司看到了它的能力。于是它宣布把iPhone11 10%的订单转给比亚迪。如果比亚迪前期没有敏捷响应和快速准备，是没有办法从富士康那边分到这样一块蛋糕的。

京东物流在1月31日晚接到一个不太寻常电话，对方请它帮忙把100台制氧机从广州紧急运往武汉抗疫的第一线。京东物流意识到如果早一分将物资送到，生命就多一分希望。2月2日上午，京东物流工作人员便将100台制氧机交给了武汉医疗工作人员。这个时候能够快速把急救医疗物资从广州送到武汉是非常不容易的，绝对是考验一家公司敏捷的物流响应能力。

京东物流能够快速响应的一个重要因素就是它的自营物流。

自营物流有利有弊，它不如轻资产的阿里利润率高，成本负担低。但在疫情之下，直营模式就体现出了强大的战斗力。第一，它的流程能够随着疫情变化不断优化。第二，自营模式使得绝大部分配送人员能够留在配送体系里面进行配送。第三，信息系统、整合的大数据平台应用保障了物流的效率。

应对逆向牛鞭效应的第二个工具是持续迭代。

餐饮是受到重挫的行业之一，前两天很多的餐饮商家才逐步恢复堂食。提到餐饮行业一个最有名的案例就是西贝。这家公司花了十天左右的时间迅速做出决定：我要做外卖，我不能等死。疫情期间做外卖，首先要解决消费者对卫生健康的担心。于是西贝提出了第一个应对策略——外卖安心卡。通过在每一份外卖上面附上制作流程中相关人员的名单，包括他们的体温，使得消费者能够安心地享用外卖。另外一个尝试是外卖菜单，该公司把牛羊鱼这样的大菜放到菜单后面，把能够提供基本能量的主食类菜品提前。这次迭代很不容易，因为西贝的主打就是牛羊肉。但该公司没有为了清肉类库存，而是为了响应顾客需求，把主食类和蔬菜类菜品提前。

99%的生鲜电商公司都很难盈利，它们却在此次疫情中异军突起。比如叮咚买菜，与盒马鲜生的前店后仓模式不同，叮咚买菜完全是线上，是前置仓模式。它一开始没有采用预约模式而采用传统下单的方式，但疫情期间，叮咚买菜的订单量增加了两到三倍，传统下单的方式对它的供应链产生巨大压力，导致其很容易爆仓。于是该公司将下单方式调整成了预约模式，通过提前收集数据、管理订单，给后台更多时间进行响应。

第三个工具是协同作战。

下滑的销量使得汽车行业已处于行业的冬天，这次疫情则雪上加霜。面临巨大压力的汽车厂家，此时必须有协同作战精神，才能共克难关。北汽集团便联合经销商和供应商一起协同作战，下调经销商库存和融资贷款利率，延迟还款期，并摸清零部件供应商复工时间，做好综合生产平衡和协同。长城汽车则对经销商提出了“三减三赋”：“三减”指的是考核减负，财务减负，金融减负；“三赋”即赋能经销商多维度服务，赋能一线销售团队和人员，赋能湖北地区经销商。

申洲国际能够成为制衣行业里的隐形冠军，也多亏了协同作战的思想。这家公司在长达20多年代工过程当中，没有只专注于代工，还在设计方面提前做了布局。它每年在研发方面会投入大量资金，2000年之前，其利润的90%都被用于技术改进。与此同时，它还把其价值链向上游面料、染整、印绣、裁剪、缝纫等领域延伸，这使得它在疫情来临的时候，在产业供应链上做好了充分准备。

此外，阿里巴巴和京东等五大电商围剿涉疫问题商家，共享商家黑名单；五菱联合广西供应商一起生产口罩；中石化提供聚丙烯材料、生产熔喷布给下游的口罩生产厂家，也都反映了协同作战这样一种理念。

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